戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

2024年2月22日發(fā)(作者：婷婷九月天)

戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

姓名：王永麗 班級： 學(xué)號：

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戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

一、戴爾公司供應(yīng)鏈管理概況

在戴爾直線模式的背后,是其出色的供應(yīng)鏈管理,它能在收到顧客個人化需求的定單后,立即向不同的供應(yīng)商采購材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。

戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個難點，一是客戶服務(wù)，一是物料配送.怎樣解決這兩個難題，是整條供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。

客戶服務(wù)要面對面地處理好所有客戶的要求，對一個公司有很高的難度。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特點，通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單,提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上定單處理既加快了速度，又加強了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。

在客戶服務(wù)這一點上，還要提到的是售后服務(wù)和技術(shù)支持.在這一點上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平。外包可以有效地節(jié)約公司成本，對公司的業(yè)務(wù)重點做出細(xì)分。

物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74％，2000年戴爾花在物料上的資金是210億美圓，這筆費用只要下降0．1％，就能帶來很大的收益.為了消減物流成本，戴爾在物流管理上下了很大的工夫。

戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)，每一個供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上，通過電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商,各個供應(yīng)商在收到定單以后,馬上

會組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。

有時戴爾也會面對原料不足的情況，這時戴爾就會和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量，如果問題涉及硬盤之類的通用部分，公司會與后備供應(yīng)商商量。如果窮盡所有供應(yīng)渠道仍然無法解決問題，公司采購部門就與銷售和營銷人員磋商，協(xié)助把需求轉(zhuǎn)向其他方面。所有這一切過程,都會在幾個小時內(nèi)完成.

二、戴爾公司供應(yīng)鏈管理實施戰(zhàn)略

1、供應(yīng)商客戶關(guān)系管理

戴爾(Dell）公司因為其出色的表現(xiàn)，引發(fā)了對其成功奧秘的探討.但是人們過多地把目光盯在戴爾獨特的直銷模式上,卻忽略了其背后所蘊含“顧客至上、讓顧客滿意”的核心戰(zhàn)略思想和支持這個戰(zhàn)略的其它一些細(xì)節(jié)性模式.

顧客滿意戰(zhàn)略（CS）根植于一個淺顯的道理：讓顧客滿意的企業(yè)是不可戰(zhàn)勝的。戴爾之所以短短十幾年間就發(fā)展成為個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)者，正是由于它成功地運用CS戰(zhàn)略,逐步形成了較為完善的產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意、生產(chǎn)滿意和組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)，從而在競爭中盡顯優(yōu)勢。

(一）產(chǎn)品滿意系統(tǒng)是CS戰(zhàn)略的核心子系統(tǒng)

CS戰(zhàn)略要求企業(yè)站在顧客的立場去研究和設(shè)計產(chǎn)品，盡可能地預(yù)先把顧客的“不滿意”從產(chǎn)品本身去除。企業(yè)要順應(yīng)顧客的需求趨勢，發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需要并設(shè)法用較高性價比的產(chǎn)品去滿足這些需要。

產(chǎn)品滿意系統(tǒng)首先是產(chǎn)品功能滿意，戴爾從三個方面來實施產(chǎn)品功能滿意戰(zhàn)略.一是根據(jù)不同的細(xì)分市場研發(fā)產(chǎn)品.面對一個龐大的市場，先把其分割后再各個進入，這是人所共知的市場細(xì)分策略。戴爾的獨特之處在于產(chǎn)品細(xì)分的同時還隨著公司的成長壯大進行了充分的顧客細(xì)分,并根據(jù)顧客需求和實際購買行為的不同研發(fā)不同的產(chǎn)品。

1984年戴爾創(chuàng)立之初，顧客只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織、消費者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到了1996年，就從大型顧

客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美無.

另外與眾不同的一點是:戴爾將顧客細(xì)分為“交易型"和“關(guān)系型”二種。其中40%的顧客(大部分是大企業(yè)）被納入到關(guān)系型中;30%的顧客（大部分是小企業(yè)）被劃分到交易型中；剩下的30％ 作為二者的混合.

交易型顧客是那些需要不斷做出購買決策的個人或者企業(yè)。這些顧客關(guān)注的是購買的經(jīng)濟性，盯著諸如性能、規(guī)格、特征、折扣等因素,他們從不同的廠商那里購買產(chǎn)品，并且在做出購買決策時,使用評測、評論、廣告和口碑各種信息渠道。

而關(guān)系型顧客關(guān)注的是交易的總成本，價格只是其中一部分。這類顧客大多數(shù)包括中型以上的商務(wù)、政府或者教育部門。這些顧客關(guān)注的是服務(wù)、可信度、廠商聲譽和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等特征。

這些“比顧客更了解顧客”的市場細(xì)分，使戴爾在逐漸擴大的同時，仍然維持了穩(wěn)定而持續(xù)的成長.

二是為顧客量身定做產(chǎn)品。戴爾在創(chuàng)立之始就明確規(guī)定：要敏察顧客的意見與需求,以此來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)顧客。因此它創(chuàng)建了“按需配置、按單生產(chǎn)"的直銷模式。在這種方式下，戴爾的每件產(chǎn)品都是按照每個用戶的個別需求定做而成。這不僅充分滿足了顧客個性化的需求，而且還使顧客產(chǎn)生了“擁有量身定做的獨一無二的產(chǎn)品”的超值滿意感。

三是根據(jù)顧客的直接反饋改進產(chǎn)品。戴爾在按照客戶的要求設(shè)計生產(chǎn)并交付產(chǎn)品后，還想方設(shè)法地了解顧客使用產(chǎn)品的體驗以獲得修改設(shè)計或改變制造程序的靈感.公司技術(shù)支持工程師通過拜訪重要客戶、接聽顧客打入的免費技術(shù)咨詢電話獲得相關(guān)信息，經(jīng)過歸納整理后交給公司研發(fā)部門進行進一步的分析和研究。因而，戴爾的主導(dǎo)產(chǎn)品始終能夠圍繞顧客的使用體驗不斷改進。新產(chǎn)品開發(fā)也始終適應(yīng)了顧客需求的發(fā)展趨勢。當(dāng)競爭對手仍在為預(yù)測顧客需求變化舉棋不定時，戴爾己經(jīng)掌握了清晰的顧客定單。

其次，產(chǎn)品質(zhì)量滿意和價格滿意是產(chǎn)品滿意系統(tǒng)不可缺少的支點。戴爾創(chuàng)立了將零部件的生產(chǎn)制造外包給專業(yè)化公司的合作方式。因此,供應(yīng)商提供的零部件質(zhì)量好壞直接決定了最終整機產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)劣。

戴爾公司遵循的原則是擁有盡可能少的合伙人，而這些合伙人必須長期在技術(shù)和質(zhì)量方面保持行業(yè)領(lǐng)先地位。經(jīng)過不斷的篩選,戴爾公司的原料供應(yīng)商己從發(fā)展初期的140多家精簡到現(xiàn)在的50多家。

戴爾一方面通過效率超常的供應(yīng)鏈降低了產(chǎn)品成本，另一方面也通過“零庫存”和“直銷”增強了產(chǎn)品價格競爭力。這樣,其價格滿意戰(zhàn)略水到渠成。

(二)服務(wù)、生產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)是CS戰(zhàn)略的重要子系統(tǒng)

顧客滿意的另一個重要內(nèi)容是服務(wù)系統(tǒng)滿意,它己成為企業(yè)爭取顧客，求生存、求發(fā)展的關(guān)鍵。這里值得一提的是戴爾獨創(chuàng)的 Dell Plus服務(wù)項目.通過Dell

Plus程序，在初始建立系統(tǒng)時就執(zhí)行了用戶的所有硬件和軟件一體化安裝，即在一個無縫的生產(chǎn)過程中安裝.這樣的“一次性”方法意味著：排除了重復(fù)的工作，減少了錯誤的機會,提高了生產(chǎn)效率。迄今為止，凡是通過Dell Plus感受過戴爾公司高質(zhì)量的一體化解決方案服務(wù)的企業(yè)，都成為了戴爾品牌的忠實追隨者。

在生產(chǎn)滿意系統(tǒng)方面，戴爾公司利用先進的計算機技術(shù)、便捷的現(xiàn)代通信手段和蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，使大規(guī)模定制生產(chǎn)得以完美實現(xiàn)。通過計算機控制的生產(chǎn)設(shè)備使工廠較易快速調(diào)整裝配線，條形碼掃描儀使技術(shù)人員能夠跟蹤每一個零部件和產(chǎn)品;數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有的數(shù)萬億字節(jié)的信息，使數(shù)字打印機可即刻改變不同產(chǎn)品的包裝說明；先進的后勤和供貨渠道管理服務(wù)軟件使其在密切協(xié)調(diào)制造和銷售的同時還保證了較低的成本.由于最大限度地滿足了顧客個性化的需求，由此帶來了顧客滿意度和忠誠度的不斷提高。

特別是對于一些全球大客戶，戴爾對個性化需求的滿足更是做到了細(xì)致入微的程度。以福特汽車為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當(dāng)通過互聯(lián)網(wǎng)接到福特公司的定單時，戴爾公司馬上可知是哪個工種的員工,訂的哪種機型，且迅速組裝好合適的硬件和通過Dell Plus所定制的軟件，甚至包括一些專有密碼，然后以最快的速度交運到顧客的手中.

戴爾還專門成立了顧客服務(wù)部來統(tǒng)籌和顧客服務(wù)相關(guān)的一切事宜，這就是組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)。顧客的任何感受和意見,都可以撥打800免費專線向客服部反

映。經(jīng)過嚴(yán)格專業(yè)培訓(xùn)的服務(wù)人員會將所有顧客反映的問題記錄在案,并對能立即解決的予以答復(fù)和執(zhí)行。經(jīng)過客服部專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù),大多數(shù)顧客的不滿都得到了補償，補償?shù)牧Χ壬踔脸^了顧客的期望，從而將顧客從不滿意狀態(tài)轉(zhuǎn)化為滿意狀態(tài)。

為了全面了解顧客的滿意程度,戴爾公司還成立了“CE"（Customer experience)小組,由銷售部、技術(shù)服務(wù)部、顧客服務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部等部門的代表組成，每周一次的例會將影響顧客體驗的各因素進行詳細(xì)分析，并各就各位地予以解決。

戴爾正是因為從上述四個系統(tǒng)將CS系統(tǒng)落實到了實處，并且將人們稱道的一些實用模式通過這個整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，從而取得了令世人矚目的成就.

（三）利用先進技術(shù)為客戶服務(wù)

戴爾利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿足不同顧客的不同要求?；ヂ?lián)網(wǎng)是戴爾用來直接面對顧客的好工具,顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要的電腦類型和電腦零件,還可以指定送貨方式及付款方式，通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾可以全面地了解和把握市場需求,這種了解和把握會貫穿公司的每一個業(yè)務(wù)部門,從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步。許多公司的生產(chǎn)過程都是優(yōu)先于銷售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來購買,這樣很容易造成產(chǎn)品的庫存積壓,而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。實現(xiàn)這種方式需要有一套很好的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng),直銷模式就能發(fā)揮最大的威力，使顧客得到最大的滿意度，同時也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天，而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要30天，這個對比可以很好地說明直銷模式的強勢。在電腦技術(shù)日新月異、電腦價格直線下跌的時代，庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務(wù)生命線，產(chǎn)品庫存給企業(yè)造成的壓力也越來越大。戴爾的直銷模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計劃的，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣的方式使戴爾在庫存上占有很大的優(yōu)勢，這是戴爾之所以能保持良好的財務(wù)狀況的主要原因之一.

客戶服務(wù)要面對面地處理好所有客戶的要求，對一個公司有很高的難度。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特點,通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能和大部分的客戶建立聯(lián)系，并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客

戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上定單處理既加快了速度，又加強了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊.

在客戶服務(wù)這一點上,還要提到的是售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平.外包可以有效地節(jié)約公司成本，對公司的業(yè)務(wù)重點做出細(xì)分。

2、經(jīng)銷商管理

三、戴爾公司供應(yīng)鏈管理的評價

1、DELL公司通過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源。DELL公司的高層負(fù)責(zé)將DELL公司的成功歸功于獨特的直接運營模式及其背后支撐的基于現(xiàn)代化的高效供應(yīng)鏈，認(rèn)為這個供應(yīng)鏈管理平臺使DELL公司在供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑一個“虛擬整合的平臺”,保證整個供應(yīng)鏈的無縫集成.DELL公司前期本希望通過實施ERP來達到這一目的。在投入了2億美元巨資,經(jīng)歷了2年努力之后，發(fā)現(xiàn)ERP項目并不能幫助DELL公司實現(xiàn)外部資源整合的目標(biāo)，于是毅然決定中止ERP項目,轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺。目前超過50％的客戶訂單是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的,在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi),供應(yīng)鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應(yīng)鏈管理平臺，把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商，通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運輸，供應(yīng)商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運貨到裝配廠，從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。通過供應(yīng)鏈管理平臺,DELL公司已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)大家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成一個整體。

2、DELL公司將渠道流程優(yōu)化作為供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)策略。DELL公司的供應(yīng)鏈管理為什么成功，根本原因在于其供應(yīng)鏈管理始終以渠道流程優(yōu)化為核心實現(xiàn)策略。具體表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，直銷原則。直銷（Direct BusinessModel）在DELL公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶需求的模式，就是由DELL公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向DELL公司發(fā)訂單.訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置,然后公司“按單生產(chǎn)”.這是DELL公司供應(yīng)鏈管理的第一個特點，實質(zhì)上就是基于客戶需求的渠道扁平化.雖然大多數(shù)人把DELL公司的直接模式簡單地理解成“直銷”,但實際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷,其真正的優(yōu)勢和獨特之處在于整個管理上的先進，而這種先進的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化.“虛擬整合"了供應(yīng)商

和顧客,使得企業(yè)的效率大大高于競爭對手,這才是DELL公司真正的制勝之道。

第二，以信息代替存貨。DELL公司為什么敢提出“零庫存”這個大膽的理念?主要原因就是因為公司基于其強大的渠道流程優(yōu)化能力，通過處理信息資源創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)分銷代理渠道是存貯貨物的水渠,廠商的庫存是壓在分銷渠道中的,這樣一來很難做到“零庫存”。DELL公司通過供應(yīng)鏈流程的簡化和優(yōu)化,信息反饋速度的提高，加強庫存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強,達到了“以信息代替存貨"的目標(biāo).目前DELL公司與全球170多個國家5萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息,保證按時、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在30-40天時，就將自己的庫存周期降至4—5天，極大地降低了庫存和物料成本。DELL在銷售和采購環(huán)節(jié)的零庫存，效益顯而易見。DELL公司的運營成本比例不斷下降,現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%，蓋特威(Gateway）是25%，思科則高達46%,DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑.這也是為什么電腦行情跌入低谷時,DELL公司仍然保持著較高收益的真實原因。

第三,價值整體創(chuàng)造。價值整體創(chuàng)造在DELL公司被具體化為“與客戶結(jié)盟”的戰(zhàn)略，DELL公司打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給，始終保持與客戶的實時互動,及時得到第一手的客戶反饋和需求，然后根據(jù)客戶需求接受定單，再進行以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產(chǎn)品。這是一個良性循環(huán)的過程。

正是通過基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化,DELL公司能夠?qū)崿F(xiàn)在合適的時間把合適的產(chǎn)品以最優(yōu)的價格送到合適的地點,從而使公司的生產(chǎn)成本大大下降而效益大幅度提高

1、戴爾供應(yīng)鏈管理分析

供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪飨蛏虾拖蛳碌难由?，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、物流和資金流。因此如何合理地管理信息流、物流和資金流,就成為供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。本文將從供應(yīng)鏈運營中庫存、供應(yīng)商、延遲策略、信息策略四方面逐一分析戴爾供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢.

1.1、戴爾的庫存管理庫存是指供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。傳統(tǒng)的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數(shù)量管理與控制，而在供應(yīng)鏈管理下的庫存管理則應(yīng)把視野從自身擴大到由供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上來，和它們之間充分交換庫存信息,相互協(xié)調(diào)，共同管理庫存，實現(xiàn)整體庫存水平的下降，甚至零庫存。戴爾公司所涉及的IT行業(yè)是一個更新速度非?？斓漠a(chǎn)業(yè)。據(jù)悉，該行業(yè)的原材料每周都面

臨著1%的貶值,如果能有效控制庫存，那么企業(yè)就能夠獲得超越競爭對手的價格優(yōu)勢.戴爾公司正是通過如下幾方面實現(xiàn)庫存優(yōu)勢的:

1。1.1、面向訂單直接生產(chǎn)直銷是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經(jīng)營模式下，消費者可以根據(jù)自己對電腦產(chǎn)品的喜歡自由的選擇中意的產(chǎn)品型號和配置。戴爾則是根據(jù)消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產(chǎn)。對于消費者來說，直銷使得戴爾產(chǎn)品更具多樣化和個性化;對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產(chǎn)品配件，從而有效的減少資金占用，增加企業(yè)的流動資金。

1.1.2、直接與客戶取得聯(lián)系在戴爾的供應(yīng)鏈關(guān)系中不存在任何的中<優(yōu)麥電子商務(wù)論文〉間商，無論是原料的獲取還是產(chǎn)品的銷售都是由企業(yè)直接聯(lián)系的，而一旦減少了中間商環(huán)節(jié)便也減少了產(chǎn)品在流通過程中由此而產(chǎn)生的成本費用并最終降低產(chǎn)品總成本。據(jù)此，戴爾電腦可獲得遠(yuǎn)超過競爭對手的價格優(yōu)勢。

1。1。3、物料低庫存和成品零庫存在庫存的數(shù)量管理上,戴爾以物料低庫存與成品的零庫存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫存只有約5天.在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也都有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達到了50天左右。在低庫存的管理模式下，戴爾過期的零部件比例始終保持在材料總額的O 05%至0.1％之間,2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元，而這一比例在戴爾的對手企業(yè)中一般都要高達2％至3％,在其他工業(yè)部門更是高達4％至5％。

伴隨著低庫存的是戴爾的成品零庫存?？蛻舻挠唵螞]有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的,由于戴爾是按單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷道路，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主了,因此也就沒有存放在店面上貨架上的商品。可以說,一旦貨品從戴爾工廠送出來就等于已經(jīng)賣掉了。從這個層面上講,戴爾電腦真正實現(xiàn)了零庫存.

1.2、組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)如果說零庫存是戴爾供應(yīng)鏈管理中的一道亮麗風(fēng)景，那么其供應(yīng)商就構(gòu)成了這道風(fēng)景的堅實基礎(chǔ)。戴爾公司之所以能夠圍繞直銷實現(xiàn)JIT生產(chǎn),其根本原因還在于他有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò).戴爾公司95％的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75％來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司每天都要和這些供應(yīng)商交互，在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件的需求在數(shù)量上得不到滿足，主管人員會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及的只是些通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)商渠道仍沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員協(xié)商，爭取把客戶需求轉(zhuǎn)向那些備貸充足的部件。所有這些操作都只需幾個小時便可完成。

戴爾有一整套十分完整和嚴(yán)格的供應(yīng)商遴選和認(rèn)證制度.要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等多個方面具有綜合優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定.只有滿足上述條件戴爾才能在生產(chǎn)中獲得穩(wěn)定的保質(zhì)保量的材料來源，并快速反應(yīng)客戶的訂單需求

不僅在供應(yīng)商的選擇上戴爾有嚴(yán)格的要求，對于供應(yīng)商的選址戴爾亦有其特別的規(guī)定.戴爾在全球有六座工廠，其中包括馬來西亞的檳城和中國的廈門.它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是它們必須在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈中剔除。戴爾本身的零件庫存不到2小時,接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時。

和戴爾做生意的供應(yīng)商等于是在幫戴爾管理它的庫存，他們就像戴爾公司中一個個部門一樣，以非內(nèi)部構(gòu)成的方式緊密圍繞在戴爾公司周圍。人們常說戴爾公司沒有倉庫，但其實戴爾的這些供應(yīng)商們就是戴爾的倉庫。他們一方面分擔(dān)著戴爾的庫存風(fēng)險，另一方面有助于戴爾在接到訂單后快速進入預(yù)生產(chǎn)階段?？梢哉f給戴爾做供應(yīng)商是非常辛苦的,如果達不到要求隨時都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應(yīng)商們愿意與其合作,因為戴爾可以利用自身品牌優(yōu)勢給他們帶來充足的訂單和有效的預(yù)測保證。據(jù)此，戴爾與供應(yīng)商的合作達到了理想的雙贏狀態(tài)。

1。3、戴爾完全延遲策略下的定制生產(chǎn)雖然有組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，但是面對差異大、個性強的不同訂單企業(yè)要能一一滿足也不是一件簡單的事情.1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫(AlVin Tof—fler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。之后，人們逐漸將這種設(shè)想定義為大規(guī)模定制生產(chǎn),其核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本：范疇足個性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟價值.

其實我們不難發(fā)現(xiàn),在戴爾公司的發(fā)展過程中有一個規(guī)律:戴爾很少在一個新技術(shù)或新產(chǎn)品剛出現(xiàn)時把它推向市場，而是要等技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品已經(jīng)成熟時才大規(guī)模進入市場并成為領(lǐng)導(dǎo)者.從延遲策略上看，屬于完全延遲。即在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程中改變產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計某些零件或流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，也就是在使用時具有共性，以簡化存貨管理，使產(chǎn)品具有一致性、規(guī)模性的特點、完全延遲策略將產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流服務(wù)過程有機結(jié)合起來，采取一致性的策略響應(yīng)客戶需求。要做到完全延遲就要做到產(chǎn)品的敏捷開發(fā)和模塊化設(shè)計，做到零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模組化設(shè)計、業(yè)務(wù)流程再造。只有這樣才能快速反應(yīng)市場需要。據(jù)統(tǒng)計，戴爾在簡化流程方面擁有550多項專利.分析專家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制的貌似簡單的“戴爾模式”的主要原因.

1.4、戴爾的信息策略電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個特征。戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90％以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成.戴爾每天會把pc的銷售數(shù)字公布在內(nèi)部網(wǎng)站上，以幫助供貨商了解哪些零部件正在被使用，哪些將被使用。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機房里有上千臺服務(wù)器24小時運行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數(shù)據(jù)中心,數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單,上面列著分別需要哪些配置.這張清單直接就會傳到供應(yīng)商的倉庫在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貸發(fā)過來就放在這個倉庫,由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達.

再看戴爾電子商務(wù)化物流的8個步驟，消費者通過免費電話或網(wǎng)上商店進行訂貨，在確定訂貨信息和支付貨款后就進入了預(yù)生產(chǎn)階段.即戴爾與供應(yīng)商聯(lián)系看供應(yīng)商是否有相應(yīng)零部件，如沒有則會及時告知消費者并引導(dǎo)其訂購有配件的產(chǎn)品。隨后進入配件準(zhǔn)備階段,配置階段，測試階段,裝箱階段，配送準(zhǔn)備階段和發(fā)運階段。而這一系列過程〈優(yōu)麥電子商務(wù)論文>的進行都有全程監(jiān)控,使供應(yīng)商能及時了解自己產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的生產(chǎn)狀況并快速得到資金回籠.

2、戴爾供應(yīng)鏈管理帶來的啟示

近年來商業(yè)社會的競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的技術(shù)競爭逐漸轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈競爭.因此，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)比以往任何時候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理。戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗就像是一座醒目的燈塔成為企業(yè)更好地“降低成本”、“增加利潤"、的典范，引起廣泛關(guān)注。近年來，企業(yè)紛紛掀起流程再造運動，其實質(zhì)都是企業(yè)對自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整與完善。

為了提高我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理程度,我們也應(yīng)該學(xué)習(xí)戴爾公司：加強企業(yè)間的良好合作關(guān)系，努力促進企業(yè)間的長期合作,在互利互助中實現(xiàn)雙贏。同時要有效提高信息技術(shù)的建設(shè)水平,為企業(yè)間的信息共享建立有效的操作平臺。

當(dāng)然，戴爾先進的供應(yīng)鏈管理并非一個萬能公式可隨意套用在任何的企業(yè).一般而言，直銷模型只適用于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，和有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗的顧客。但是對于差異性大且需要顧客親身體驗的產(chǎn)品，如珠寶、時裝等如采用直銷模式則會適得其反，增加企業(yè)的工作負(fù)擔(dān).因此，在引進國外先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的同時,我們必須對結(jié)合自身企業(yè)的特點和產(chǎn)品的特點進行綜合分析，避免陷入盲目引進的誤區(qū)。

3、結(jié)束語

綜上所述，戴爾供應(yīng)鏈的成功來源于諸多方面：零庫存，完全延遲策略、與供應(yīng)商共享需求信息等等。可以說,如今戴爾供應(yīng)鏈管理已成為一種“現(xiàn)象”在不斷的被研究和學(xué)習(xí)。在越來越依靠供應(yīng)鏈管理獲得企業(yè)競爭實力的今天,我們亦在這種“戴爾現(xiàn)象”中受到啟發(fā),感受到供應(yīng)鏈管理優(yōu)化帶來的種種益處。 摘要:供應(yīng)鏈管理是戴爾公司在長期競爭中處于不敗的關(guān)鍵因素。本文從戴爾庫存、供應(yīng)商、延遲策略、信息策略四個方面著重分析了戴爾公司供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢所在并提出借鑒意見。