項目全過程成本管理要點概論

2024年3月12日發(作者：錦江河)

項目全過程成本管理要點概論

摘要：隨著房地產進入微利時代，全過程成本管理終將代替傳統管理模式，

以下以案例解析全過程成本管理的要點及難點。

關鍵詞：全過程管理、目標成本管理、案例分析

一、傳統管理到全過程管理的演變

房地產成本管理的三個階段

造價計算（概、預、結）定額模式：強調個人經驗，追求算得快、算量準，

定額熟、套價正確。成本控制模式：強調不能突破目標值。成本全過程管理模式：

強調企業/團隊的共同目標—面向公司利益，講求性價比，發掘價值，創造價值。

二、全過程成本管理全階段

成本管理全過程階段—立項、策劃、設計發包、施工、竣工、維護。

各階段成本管理重點內容，立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標；

策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃。設計階段產品目標

與成本目標的制定。最經濟合理方案，符合項目定位，體現產品特征；材料設備

的合理選型；施工圖設計階段制定限額設計，保障圖紙的質量和時間成本。發包

階段是由虛轉為實的過程，虛擬：估、概、預算；現實：合同價、付款、結算價。

從虛到實的轉折點就是發包。通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同

（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）。施工階段變更和簽證的管理，

付款審核，動態監控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承

諾與資料的把關。竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估。維護運營階段保修金、

維護費用的管理。

三、成本控制基本方法－目標管理詳解

1）房地產成本目標管理原則

①目標的內涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產品目標。

②目標的作用：目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數。

③目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。

2）房地產成本目標制定的過程

①制定的時間

目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、

設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前

期目標控制后期目標；實施方案確定后，形成正式項目發展成本目標。

施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），

形成內控目標；

②目標制定的方法：正向與反向

正向測算：測算依據成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標

要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的階段經歷由粗到細的過程。

一般的依據文件有：項目發展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；

測算方式－根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是固定方式（如爛尾樓

改造、中學等）；團隊工作前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的

深入考慮，不要因為今后會發生變化而不作預先設定。

反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。目標需

經過各方的討論、審批和正式發布。

③目標制定的要求：成本＋產品

水平恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰性；適當考慮風險；

依據充分：產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件：了解市場、結合

產品，有充分的數據支持－－通過市場調研和數據庫；

內容具體明確：成本內容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；

考慮全面，不要漏項；

量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統的總數，便于今后

的對比分析；

推行標準化：最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表格，各項

目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減少誤解；強調考核作用：盡可能作

為績效考核指標；所有房地產公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執行

和監控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。

3）房地產成本目標分解的方法

方式之一:按合同計劃分解；目的：及時掌握實際發生成本，實施動態監控

方式之二:按項目實體分解；目的：成本數據合理性判定

方式之三:按考核責任分解；目的：落實成本責任考核

4）房地產成本目標實現的方式

控制產品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約中體現甲方的意

圖，保證設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的偏差；產品的實現導致目標

的落實，使預測成本分塊、分步變為實際成本。技術與經濟相結合的手段保證目

標實現：充分掌握技術與市場，保證經濟適用性。加強過程控制：既要有完整的

流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本

的控制同步實現；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態監控，預測可

能變化：重視動態監控的環節（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與

報表）；偏差調整與內部平衡：調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整的

原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤

預期。

四、案例分析—遠洋地產集團秦皇島項目之洋墅一期成本管理

1）全過程成本管理系統梳理。

立項階段：2019年2月項目立項，依據規范及當地要求制定整體指標參照以

往項目經驗，進行成本測算，根據項目經濟性進行評價，制定初步盈利目標。

策劃階段：根據初步測算，搭配洋房與別墅的面積比例，確定容積率，綠化

率等等，選擇性價比最好的產品，制定進一步詳細的產品目標與發展計劃。

設計階段：設計階段進一步制定產品目標與成本目標，選擇最經濟合理方案，

符合項目定位，體現產品特征；進行材料設備的合理選型；限額設計保障目標成

本的可行性以及對圖紙的質量和時間保障。

發包階段：通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴

雙贏的關系，資源與技術的把握）。根據每個階段的施工要求進行合約規劃，按

時間點進行總包（分包）的招標定標工作。每個項目的定標與開工時間的間隔不

宜過長，容易因為時間問題造成價格的浮動，從而影響后續施工進展。

施工階段（過程過程階段）：變更和簽證的管理，進度付款審核，動態監控；

銷售階段:營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關。

竣工階段:結算、索賠辦理，項目后評估。根據驗收時間確定各工程的結算

時間，依據項目施工實際情況審核結算及索賠事宜。做好項目后評估工作，為后

面工程提供相關經驗及數據依據。

自2021年9月陸續交付后，項目進入了維護運營階段，工程部門要與物業

部結合起來，做好項目保修及維護工作，成本部做好保修金、維護費用的管理。

2）全過程成本管理重點注意事項。

設計階段成本部要與設計部工程部保持嚴密的跟蹤測算及反饋，因設計要求

品質，成本要求利潤，工程要求落地，故在虛到實的過程應為三方相輔相成的合

作關系，很多時候卻形成互相推諉的局面，根源就是開始就沒有互相溝通而是各

自只關注了自己的一畝三分地，為項目更好的落實，三個部門要做到溝通到位，

落實到家。比如項目中雨水管打破傳統做法，不再直接排到院子里而是接入小院

污水井，設計提出美觀外形，工程的施工難度不大，雖然成本測算增加成本，但

鑒于傳統做法可能引起后續拆改，故在圖紙階段就達成一致雨水管接入污水井。

施工階段嚴格與現場結合，工程洽商要及時反饋，記錄有效洽商與無效洽商，

避免成本浪費進而影響目標成本的變動。比如因施工單位看圖不清，造成工程返

工應為無效洽商，雖也造成成本增加但不予以調整，也就不影響目標成本的變動。

竣工階段圖紙要結合現場進行結算，結算是一項工程畫上句號前最重要的工

作，為了保證結算的準確性，需結合現場完成的情況進行結算工作。洋墅一期總

包結算時現場發現有與圖紙不一致的情況，而并無變更手續，最終據實結算審減

金額約30萬，為項目變相提高了利潤。

后評估階段梳理項目時得出結構優化工作為今后必要，可節約鋼筋成本，即

原圖紙鋼筋含量54公斤/平米，優化后鋼筋含量為49.5公斤/平米。

結束語：

房地產進入微利時代，房地產成本管理也由原來的粗放式管理進入精細化管

理，進入管理中找利潤的全過程成本管理的時代。

參考文獻：

【1】明源地產研究系列叢書《成本制勝》

【2】《遠洋地產管理規范》

【3】《成本控制與管理》