如何實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度

2024年3月17日發(fā)(作者：注冊(cè)建造師)

如何實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度

績效考核是商業(yè)銀行發(fā)展轉(zhuǎn)型的重要工具，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的指揮棒，是激勵(lì)約束機(jī)制能

夠高效持續(xù)運(yùn)行的基礎(chǔ)保證。

這是愛匯網(wǎng)整理的如何實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，希望你能從中得到感悟!如何實(shí)現(xiàn)嚴(yán)

格執(zhí)行績效考核制度1、要制定責(zé)任目標(biāo)，并與責(zé)任人簽訂。

2、逐月予以考核，逐項(xiàng)予以落實(shí)，對(duì)照目標(biāo)責(zé)任書，得出考核結(jié)果，提交工資核算部門，

連掛考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

3、責(zé)任目標(biāo)制定要合理，獎(jiǎng)罰措施公平公正，尺度把握準(zhǔn)確，便與考核兌現(xiàn)。

4、日常督查考核，直接對(duì)老板負(fù)責(zé)即對(duì)一把手負(fù)責(zé)，其他人員不得干預(yù)，避免考核時(shí)有

失公允。

5、考核結(jié)果要公示。

6、考核人員素質(zhì)水平要高，業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，敢于碰硬，敢于負(fù)責(zé)。

績效考核的體系監(jiān)控管理層考核體系科萊斯平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與

流程、成長能力四個(gè)維度。

管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。

考核維度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。

例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。

但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人

力資源部門可能只占30%。

最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎(jiǎng)金，甚至職位。

員工考核體系業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。

對(duì)員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。

其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企業(yè)有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。

定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法確定。

即通過行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問題總是從

個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情。

9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。

把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。

管理過程監(jiān)控要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回顧做了沒做;考核

后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。

員工每周的計(jì)劃與總結(jié)，在每周一例會(huì)前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。

例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個(gè)客戶投訴A服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和

A難于相處。

部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時(shí)間管理技能，導(dǎo)致與

客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。

部門安排了一個(gè)同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會(huì)分清事情的輕

重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。

一個(gè)月后，A的客戶投訴率降到零。

績效考核的影響因素一、考核目的不明確很多企業(yè)考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核

而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理

目的。

同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相

關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更

改，難以保證政策的連續(xù)一致性。

二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、

難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感

到信服。

三、考核方式單一在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核。

考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因

素都將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令

人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考

核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施360度的綜合考核，從而得出相對(duì)

客觀、全面精確的考核意見。

單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，

同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真。

四、職工對(duì)考核體系缺乏理解有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績效體系時(shí)，不重視和員工

進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生

各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈

的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績效

考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行;說你不行，你就不行的消極判斷，沒有

人真正對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績

效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

六、考核結(jié)果無反饋表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果

的解釋反饋給被考核者。

被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。

出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵

對(duì)的工作態(tài)度;也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)

心反饋會(huì)引起巨大爭議。

第二種形式是考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。

這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上

缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇

氣。

七、考核資源的浪費(fèi)企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，通過對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、

分析、判斷和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。

這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研

究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不

用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費(fèi);另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)

員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、引

導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。

八、錯(cuò)誤地利用考核資源考核者在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)

價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。

有的考核者奉行“和事佬原則，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在

業(yè)績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、

行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人

自危。

九、考核方法選擇不當(dāng)業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事

件法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。

這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指

導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)

劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。

十、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤考核者在對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺地出現(xiàn)各種

心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。

這類錯(cuò)誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。

就是考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、智商或某個(gè)事件

作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目;2.隱含人格假設(shè)。

就是考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、

一個(gè)偷懶的家伙)，在進(jìn)行績效考核時(shí)，就會(huì)“戴著墨鏡看人。

3.近因性錯(cuò)誤。

這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ耍藗兛偸菍?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶

新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個(gè)較長時(shí)間后進(jìn)行績效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就

更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。

看了“如何實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度的人還看了：1.績效考核制度范文3篇2.績效考

核方案設(shè)計(jì)3.績效考核管理制度范文5篇4.績效考核管理辦法5.公司績效考核制度范文3篇

6.績效考核制度7.績效考核的方法