實現嚴格執行績效考核制度3篇

2024年3月17日發(作者：樂之培優)

實現嚴格執行績效考核制度3篇

Implementation of performance appraisal system

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實現嚴格執行績效考核制度3篇

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1、篇章1：實現嚴格執行績效考核制度

2、篇章2：績效考核體系監控模板2021版

3、篇章3：績效考核影響因素模板(通用版)

篇章1:實現嚴格執行績效考核制度

1、要制定責任目標，并與責任人簽訂。

2、逐月予以考核，逐項予以落實，對照目標責任書，得

出考核結果，提交工資核算部門，連掛考核，獎罰兌現。

3、責任目標制定要合理，獎罰措施公平公正，尺度把握

準確，便與考核兌現。

4、日常督查考核，直接對老板負責即對一把手負責，其

他人員不得干預，避免考核時有失公允。

5、考核結果要公示。

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6、考核人員素質水平要高，業務能力要強，敢于碰硬，

敢于負責。

篇章2:績效考核體系監控模板2021版

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錄】

管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流

程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層

周期越長?？己司S度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。

例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是

不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，

可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結

果以分數體現，將影響的獎金，甚至職位。

員工考核體系

業績、行為/態度、能力三方面。對員工的考核，分為業

績、行為/態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，

與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企業有21項定性指標，其中行為/態度指標7項，

能力指標14項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為

定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各

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種水平具體行為等級及考評標準。0～4分代表“缺乏滿足客

戶的需求的愿望和態度;個人生活的獨立性差，思考問題總是

從個人利益出發;交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，

缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的

利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向

來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。

管理過程監控

要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效

回顧做了沒做;考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;考

核結果是否進行了正態分布;經理半年中期述職。員工每周的

計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統都要先

檢查。

例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A

服務無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經理和A進

行“診斷面談”后,發現A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理

技能，導致與客戶交往過程中出現混亂。部門安排了一個同事

在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練（以學會分清

事情的輕重緩急）和兩次減壓的技能訓練。一個月后，A的客

戶投訴率降到零。

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篇章3:績效考核影響因素模板(通用版)

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目錄】

一、考核目的不明確

很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，

考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管

理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，

在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，

隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核

體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠

缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非

客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

三、考核方式單一

在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查

式考核?？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或

沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效

考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以

給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。

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要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀

察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、

被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出

相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考

核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，

同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評

價，往往導致評價結果失真。

四、職工對考核體系缺乏理解

有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和

員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管

理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所

實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現

出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化

很多企業制定和實施了完備的.績效考核工作，但很多員

工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你

就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核

結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果

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來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提

高。

六、考核結果無反饋

表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及

其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核

者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情

況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中

采取不合作或敵對的工作態度;也有可能是考核結果本身無令

人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起

巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反

饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正

了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能

力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果

的能力和勇氣。

七、考核資源的浪費

企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關

信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和

最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、

員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中

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去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：

一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費;另一種

則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲

罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息

資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。

八、錯誤地利用考核資源

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行

主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種

不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”

原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工

在業績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究

員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分

放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員

工人人自危。

九、考核方法選擇不當

業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表

法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這

些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎

金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有

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的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但

卻不適合于平衡各方利益相關者。

十、考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各

種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：

1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該

員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，

得出的結論往往是一葉障目;

2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就

對被考核者的人格類型進行了分類（如一位敬業者、一個偷懶

的家伙），在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。

3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶

衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期

行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考

核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。

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