HRM《人才招聘案例》

2024年3月18日發(作者：寫景文)

中國經濟管理教材

HRM

人才招聘案例

讀案例 學管理

應該選拔誰？

金陵服裝廠需聘用一位生產經營部的經理，現有五名副科級以上的干部備選：

1、 張平。男，40歲，現任廠辦副主任，大專畢業，學習過企業管理，成績優秀，工作認真踏實，熟悉

本廠生產，曾在車間里工作過。已婚，有一個孩子。他本人與廠級干部關系好，有人便說：他是廠長的“大

紅人”。

2、 柯紅。女，27歲，未婚，中專畢業，現任生產經營部下屬門市部經理，能干、聰明、熱情、精力充

沛、善于公關。工作干得不錯，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻讀夜大學，進一步提高。群眾對她

的工作能力很賞識，但有的群眾又說她是廠長的“舞伴”。

3、 任遠。男，37歲，高中畢業，現任廠計劃科科長，有較強的組織能力和管理工作經驗，工作勤勤懇

懇、作風正派，多次被評為先進工作者。但有些群眾反映他管理太嚴，一本正經，又沒有學歷。

4、 何豐。男，50歲，大學程度，現任生產科科長，曾在該廠擔任過好幾個科的業務和領導工作，工作

經驗豐富，過去曾受過大家的稱贊，但近兩年來，他工作的興趣和熱情有所下降。已婚，家中有兩個孩子，

并且都已參加工作，無所憂慮，他本人也沒有太大的期望。

5、 王義宗。男，45歲，大學畢業，現任技術科科長，該人性格內向，只知兢兢業業工作，不太多說話，

從不得罪領導和同事，人緣很好。群眾一直認為他是一位好人，在選舉職代會代表時，往往得的選票數他

最多，但他最不愿意管別人的閑事。

案例思考題：

如果按照規范的人力資源管理程序，您覺得如何選拔錄用的有效性最高？為什么？

何慕事件的幕前幕后

1995年1月9日，在發行量超過80萬份的《文匯報》報眼上，出現了這樣一則廣告：“招聘市場部經理一

名，年薪50萬”，落款是浙江天翁保健品有限公司。廣告注明招聘事宜“經上海市人事局批準同意社會公

開招聘”，其可信度應是確鑿無疑的。1月10日，上海的《解放日報》也在一版顯眼位置刊登了與《文匯

報》相同內容的招聘廣告。這些廣告在上海引起了不小的反響，《新民晚報》、《勞動報》等滬浙新聞單位，

紛紛在顯要位置或黃金時間發布、刊發評論，一時間，名不見經傳，事實上也僅僅在4個月前才開張的浙

江天翁保健品有限公司一夜間紅透了上海灘，成了家喻戶曉的“著名企業”。

此后，在規定報名的短短的4天時間里，有108名本科以上學歷的符合招聘條件者留下檔案材料。在報

名者之間，學歷之高、條件之好、檔次之高，令天翁公司總經理孫堯忠也感嘆未預料到。108名應聘者中，

有50%碩士、20%在讀博士研究生、10%留學回國人員，甚至吸引了上海一些知名企業的廠長、經理。

孫堯忠對每份檔案材料仔細地研究分析，之后，又設法與這些應聘者逐一見面，當場考核。初次面試，大

約有50名入圍。因為這次招聘的是全國市場部經理，故請入圍者與各地區市場部經理切磋交流，遴選出

10名候選人。讓10名候選人組成考察團，赴北京、上海、武漢、杭州等地進行實地考察后，遞交一份全

國市場工作總體計劃，經各市場部經理及專家組綜合審查，選出3名最佳候選人。據說，這個招聘過程，

自始至終置于上海企業界、經濟理論界權威人士組成的專家組監控之下。

1995年4月14日，在電視直播的專家答辯會上，何慕戰勝了其他兩名候選人，得到了最高分，公證人員

當場進行了公證。于是，50萬年薪的總經理誕生了。何慕，1965年生人，黑龍江省佳木斯人，上海復旦

大學經濟系畢業，畢業后曾在上海霞飛公司、康美公司、天津康泰公司搞過營銷工作。

。。。。。。

1995年10月4日，何慕在毫無思想準備的情況下，突然接到以上虞市長生發展總公司名義發出的免職通

知書。免職書不是當面交給他的，而是兩份傳真文件。文件中說：“決定免去何慕全國市場部部長的

職位，發文后即生效。”“何慕在擔任市場部部長期間因管理失職、決策失誤，本公司將按公司規定追

查其經濟責任。”10月7日，神情頹喪的何慕出現在杭州市兩家電視臺的屏幕上，將被解聘的消息向觀眾

作了公布。

總結從應聘到被解聘的教訓，何慕申辯道：“我是被競聘的氣氛所感染，為自己能遇上這樣一個千載難逢

的機遇而興奮。我是在這樣的氛圍烘托下茫然進入角色的。我犯了一個致命錯誤，在50萬元年薪的誘惑

下，缺乏對天翁公司的必要了解，除了廠房外，我對這家企業的管理風格知之甚少。”而孫堯忠對何慕的

評價是：這個人有兩個特點。第一特別能說，他編寫的市場部規劃制度比誰都漂亮，這點我佩服；第二他

辦事不講效率，拖拖拉拉，很多事拖著不辦。天翁事件的一切焦點都集中在50萬年薪上，何慕稱除了8

月下旬一次性領取8萬元以外，再沒有拿到一分錢工資。而天翁公司則表示，總公司于10月9日如期召

開董事會，決定按50萬元年薪付給何慕，從4月10日算是25萬元，但必須對何慕管理的帳目進行清理

后，才能支付工資。何慕因感到被解聘的委屈，聘請了律師，并上訴杭州市中級法院，法院未予受理。之

后，他又轉向紹興市中級人民法院，起訴天翁公司侵權。因《勞動法》規定勞動爭議發生后，只有先經過

仲裁才可向法院起訴，故紹興中級法院建議何慕通過勞動仲裁部門解決。經仲裁，上虞市勞動爭議仲裁委

員會仲裁庭作出調解協議：由天翁公司向何慕支付229168.50元。11月27日下午雙方在調解書上簽字，“何

慕事件”就此收場。

案例思考題

1． 你如何看待“何慕事件”？

2． 天翁公司和應聘者個人在此次事件中各應承擔什么責任？吸取什么教訓？

3. 從該案例中可以看出人員招聘與錄用發生了哪些變化？

4. 您認為針對該公司的有效招聘應該是什么樣的？

通用與萬科：管理人員最佳選拔方式

在《管理的實踐》一書中，彼得。德魯克指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個

是準確的。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業身上依然有效，實際上中國企業的平均成績尚未

達到德魯克講的這個水準，即使在管理水平較為領先的西方企業那里，選拔外部管理者的準確率也始終在

50%上下徘徊。

通用汽車和萬科的“秘訣”

在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個人才管理的“最佳實踐”。

德魯克曾在通用汽車內部研究管理課題。通過考察，他發現了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其

事。斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，

沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把

主導權交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花

在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會議針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好

幾個小時，令德魯克頗為不解。對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，

而且不要發生失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢？”

萬科是房地產企業。房地產項目周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其他行業如制

造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”。

是什么原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？

萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個數字來概括。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業

績和上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍，這個

隊伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

對于500人，萬科采取問卷評估與反饋、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制

定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心以及其

他培養方式等，在對其能力加以了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、

主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得

到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，

予以任命。通過“50”和“500”兩個數字的持續滾動，萬科實現了管理人才梯隊的延續和擴張。

“最可信賴的方式”

通用汽車和萬科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實踐中發現、培養未來

的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫

長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個周末

都會在自家的后花園與公司的人力資源負責人就全球的經理人隊伍進行詳細的探討。海爾“賽馬不相馬，

人人是人才”的機制也在業內廣為流傳，這種培養管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢。

是不是說外部招聘就不可取了呢？實際上，任何快速發展的公司都需要在內部培養相當數量的管理

者，以滿足業務增長對管理人才的需求，同樣，任何公司在特定時期都需要招聘空降兵，以滿足其特定需

要并改善人員結構。因此，在招聘中準確識人的能力和在實踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企

業都應該同時善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人

才競爭優勢而言，顯然前者更為重要。因為過于依賴空降兵，往往是公司災難的開始。

1、 你覺得通用和萬科在人才招聘上有哪些不同？

2、如果你是一家中國公司的CEO你會采取哪些措施來招聘人才？