星巴克:失去靈魂的“星夢(mèng)”

2024年3月22日發(fā)(作者：源于生活)

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星巴克：失去靈魂的“星夢(mèng)”

作者：韋桂華

來(lái)源：《中小企業(yè)管理與科技》2009年第01期

“如果我不在辦公室，就在星巴克：不在星巴克，就在去星巴克的路上。”

星巴克(Starbucks)創(chuàng)新的“第三生活空間”概念，讓咖啡這一古老的消費(fèi)品擁有了時(shí)尚的靈

魂，成為城市里的潮流地標(biāo)，白領(lǐng)階層和社會(huì)精英的生活特征。

這家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的小小咖啡店，成功地將意大利傳統(tǒng)咖啡館文化，與美國(guó)

典型快餐連鎖經(jīng)營(yíng)融合到一起，通過(guò)連鎖方式，批量制造充滿(mǎn)溫情的咖啡館社區(qū)氛圍，并販賣(mài)

到全世界，雖然一杯星巴克的咖啡價(jià)格大約3倍于紐約普通咖啡店的價(jià)格，但消費(fèi)者依然趨之

若鶩，從而“童話“般地讓全球矚目；從1996年至今，星巴克的連鎖店已遍布全球37個(gè)國(guó)家和

地區(qū)，總數(shù)超過(guò)1.6萬(wàn)家，幾乎每8個(gè)小時(shí)就會(huì)新開(kāi)一家咖啡店。

如此強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，使星巴克自1992年納斯達(dá)克上市后，便成為華爾街寵兒，股價(jià)一

路走高，給最初投資者以高達(dá)100倍的回報(bào)。2004年底，星巴克為未來(lái)3－5年的發(fā)展設(shè)定了

一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：在本土和海外市場(chǎng)均開(kāi)設(shè)1.5萬(wàn)家店鋪，年?duì)I收增幅達(dá)到20％，年利潤(rùn)

增幅保持在20％－25％之間，以期追趕麥當(dāng)勞。3萬(wàn)家連鎖店的“狂野之心”，仍被董事會(huì)主席

霍華德·舒爾茨批評(píng)為“太保守”，甚至認(rèn)為星巴克在中國(guó)就要開(kāi)設(shè)10000家連鎖店。

但進(jìn)入2008年，市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，星巴克股價(jià)縮水一半，從2007年初的35美元下降到了

2008年初的18美元。今年第二季度，星巴克利潤(rùn)縮水28％，全年利潤(rùn)出現(xiàn)增長(zhǎng)的可能性也大

大降低。星巴克光芒不再，陷入重重危機(jī)。

鏡頭一：7月1日，星巴克宣布將關(guān)閉位于美國(guó)本土的600家自營(yíng)分店，此舉將導(dǎo)致大約

1.2萬(wàn)名員工失業(yè)。星巴克預(yù)計(jì)，將為這些被關(guān)閉分店的員工支付總額800萬(wàn)美元的遣散費(fèi)，

而關(guān)閉計(jì)劃的總成本將達(dá)到3.38億美元，而此前擬定的關(guān)閉計(jì)劃僅為100家店。公司財(cái)務(wù)總

監(jiān)皮特·博西昂說(shuō)，即將被關(guān)閉的這些分店目前不盈利，并“在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)”也無(wú)法改變現(xiàn)

狀，其中70％是2006年后開(kāi)的新店。截至3月底，星巴克在美國(guó)擁有7257家自營(yíng)分店，另有

7102家加盟店。

鏡頭二：北京星巴克被曝“自來(lái)水門(mén)”。北京星巴克咖啡店內(nèi)咖啡沖洗奶勺的洗漱池水龍

頭，在營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)一開(kāi)就是十幾個(gè)小時(shí)不關(guān)，雖然是“細(xì)水長(zhǎng)流”，但全市有50家星巴克分

店，粗略計(jì)算每天要流掉近百?lài)嵥８鶕?jù)星巴克總部要求，這個(gè)水龍頭在營(yíng)業(yè)時(shí)間是不能關(guān)閉

的。這樣做一是為保持咖啡杯子和調(diào)奶用的奶勺能沖洗干凈：二是在客流多時(shí)能加快迅速；中

洗，以滿(mǎn)足客人需求。新浪和騰訊網(wǎng)都針對(duì)此事發(fā)起了各自的網(wǎng)友投票，對(duì)星巴克持批評(píng)態(tài)度

的都占?jí)旱剐远鄶?shù)，高達(dá)70％一80％。在新浪，80％左右的網(wǎng)友認(rèn)為，此事說(shuō)明星巴克這樣

龍?jiān)雌诳W(wǎng)

的跨國(guó)公司在環(huán)保方面沒(méi)有社會(huì)責(zé)任心；在騰訊網(wǎng)，72％左右的網(wǎng)友認(rèn)為，“堅(jiān)決譴責(zé)他們浪

費(fèi)水資源的行為，保證餐具的衛(wèi)生不一定要用長(zhǎng)流水”。

星巴克“自來(lái)水門(mén)”不僅在北京被曝光，在英國(guó)也遭到媒體譴責(zé)。英國(guó)《太陽(yáng)報(bào)》經(jīng)過(guò)調(diào)查

后估計(jì)，星巴克每天浪費(fèi)掉多達(dá)600萬(wàn)加侖的水，“足夠干旱的納米比亞200萬(wàn)人口的日常用

水量，也可以每隔83分鐘就注滿(mǎn)一個(gè)奧運(yùn)會(huì)游泳池”。

鏡頭三：2007年1月12日，央視英語(yǔ)主播芮成鋼在博客上以《請(qǐng)星巴克從故宮里出去》

為題發(fā)出抗議，認(rèn)為故宮里的星巴克是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟蹋，并以個(gè)人名義向星巴克總裁發(fā)

出抗議書(shū)，要求星巴克從故宮里搬出去。《請(qǐng)星巴克從故宮里出去》一文迅速在互聯(lián)網(wǎng)上傳

播，并得到網(wǎng)友支持。芮成鋼說(shuō)：“這不是全球化，只是侵蝕中國(guó)文化。”在耶魯CEO峰會(huì)

上，芮成鋼當(dāng)面向時(shí)任星巴克CEO兼總裁的吉姆當(dāng)諾提議，“請(qǐng)星巴克把在中國(guó)故宮里的店撤

掉，因?yàn)樾前涂嗽诿绹?guó)代表著不雅的文化意義”，星巴克最終不得不撤出故宮。

從擴(kuò)張到關(guān)閉，從狂漲到暴跌，從信心爆滿(mǎn)到憂心忡忡，星巴克危機(jī)絕非一日造就，那么

深層的原因何在?

第一，跨行業(yè)擴(kuò)張，弱化星巴克咖啡品牌影響力。在咖啡業(yè)成功后的星巴克，似乎不甘平

庸，開(kāi)始跨行業(yè)擴(kuò)張步伐。2006年8月，星巴克在西雅圖的10個(gè)咖啡店中安裝了可以自己制

作CD的個(gè)人音樂(lè)欣賞臺(tái)。2007年星巴克開(kāi)始把目光投向電影和圖書(shū)業(yè)務(wù)，推出新電影《阿基

拉和拼字大賽》(Akeelah and theBee)等。盡管羅姆巴德表示：“我們?cè)谶M(jìn)行擴(kuò)展的時(shí)候非常謹(jǐn)

慎并非常注意保護(hù)品牌。我們計(jì)劃做的每一件事情只有符合星巴克的核心價(jià)值，我們才會(huì)去

做。”但仍然遭到《華爾街日?qǐng)?bào)》嚴(yán)厲的批評(píng)，指星巴克追求向海外市場(chǎng)擴(kuò)張，在食品、影視

等領(lǐng)域?qū)で罂缧袠I(yè)發(fā)展的做法，都可能會(huì)對(duì)其目前一路走高的股價(jià)構(gòu)成威脅。如今已經(jīng)得到驗(yàn)

證。人們不僅要問(wèn)，若干年后提起星巴克，人們還會(huì)首先想到咖啡嗎?

第二，境外極速擴(kuò)張，摧毀了星巴克品牌價(jià)值。超速擴(kuò)張是占領(lǐng)市場(chǎng)的有效方法，美國(guó)市

場(chǎng)銷(xiāo)售低迷及星巴克追趕麥當(dāng)勞的“星夢(mèng)”，推動(dòng)星巴克在美國(guó)本土外連鎖店的擴(kuò)張投入，從而

偏離了企業(yè)品牌成長(zhǎng)曲線。當(dāng)星巴克的門(mén)店出現(xiàn)在城市的各個(gè)角落時(shí)，原本由稀缺資源創(chuàng)造出

的文化資本越來(lái)越少，星巴克提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低了，把自己從“咖啡教宗”的神

壇，貶為街邊小販，造成忠實(shí)擁躉者的大量流失，甚至有人開(kāi)始對(duì)滿(mǎn)大街的STARBUCKS感

到厭惡。超速擴(kuò)張使星巴克的品牌迅速推廣，帶來(lái)了人氣，但客流的迅速上升開(kāi)始超出星巴克

承受能力，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。在北京的一些店，除了桌椅、音樂(lè)、壁畫(huà)還是老模樣外，

其他都已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點(diǎn)、糖包、汽水等等，幾乎所有的東西

都已變了樣。上海的中信泰富、來(lái)福士廣場(chǎng)，通常是人滿(mǎn)為患，密集的桌椅讓你很難走到里面

的空位。

據(jù)了解，以前星巴克員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前都要集體到西雅圖總部接

受三個(gè)月培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合

員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化。如今又難以保持。星巴克還有一個(gè)老傳

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統(tǒng)，固定周期(每月或每周)閉店兩個(gè)小時(shí)培訓(xùn)員工，現(xiàn)在只有極少數(shù)堅(jiān)持，很多店已不知道有

這個(gè)傳統(tǒng)。美國(guó)心理學(xué)家、企業(yè)組織管理顧問(wèn)約瑟夫·米歇利博士在《星巴克體驗(yàn)》一書(shū)中描

繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實(shí)模擬等各種培訓(xùn)方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。

同時(shí)，超速擴(kuò)張還會(huì)導(dǎo)致公司構(gòu)架的臃腫，削弱了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)能力，潛在的危機(jī)迅速浮

現(xiàn)。星巴克宣布關(guān)閉美國(guó)部分店，驗(yàn)證了一點(diǎn)：成長(zhǎng)是有極限的。

第三，強(qiáng)手加入競(jìng)爭(zhēng)，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新升級(jí)。中國(guó)巨大的咖啡市場(chǎng)空間，不僅吸引了星巴

克，也迎來(lái)了像美國(guó)香啡繽和英國(guó)Cost的加入。從星巴克本土看，位于紐約的“國(guó)家咖啡協(xié)

會(huì)”預(yù)計(jì)，從現(xiàn)在到2011年4年間，咖啡市場(chǎng)每年增長(zhǎng)至少4％，會(huì)成為除水以外最受歡迎的

飲料。咖啡市場(chǎng)如此之大，吸引了像麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)等非咖啡品牌的覬覦，也試圖以星巴克

的方式參與游戲，從而加劇了咖啡業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。2006年2月，麥當(dāng)勞推出了極品咖啡，之后又

在美國(guó)800家分店增加了咖啡飲料產(chǎn)品，并宣布到2009年會(huì)在美國(guó)所有店面增加飲料品種。

麥當(dāng)勞推出的飲料價(jià)格比星巴克低約50美分，同時(shí)又有質(zhì)量的保證。現(xiàn)在在美國(guó)，如果一個(gè)

消費(fèi)者想要喝一杯白巧克力拿鐵咖啡，你猜他會(huì)走向哪里?不是星巴克，而是麥當(dāng)勞咖啡吧。

在2007年3月的美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)告》中，麥當(dāng)勞的滴餾咖啡獲得了測(cè)試員的一致好評(píng)，在味

道和價(jià)值兩方面的受歡迎度都超過(guò)了星巴克、漢堡王和唐金品牌公司。

在碳酸飲料被認(rèn)為易引發(fā)肥胖時(shí)，可口可樂(lè)調(diào)整策略，將品牌向咖啡延伸。可口可樂(lè)北美

公司在加拿大溫哥華的約克維爾區(qū)租下了4000平方英尺的店鋪，開(kāi)設(shè)第一家咖啡店，出售咖

啡類(lèi)產(chǎn)品并設(shè)有熱咖啡飲料專(zhuān)柜。可口可樂(lè)北美公司正準(zhǔn)備為客戶(hù)提供一種名叫“遠(yuǎn)岸”的新熱

飲，它是一種融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。可口可樂(lè)最新推出的混合了自然口味與咖啡香

濃味道的咖啡口味汽水飲料Blak已在美國(guó)上市。

在臺(tái)灣，星巴克在2004年就擁有140多家門(mén)店，但如今已被85度C打敗。從零開(kāi)始的

85度C短短三四年時(shí)間，就發(fā)展到340多家門(mén)店，全年?duì)I業(yè)收入逾15億元人民幣，超越了星

巴克的200多家門(mén)店。臺(tái)灣連鎖加盟促進(jìn)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)王國(guó)安說(shuō)：“85度C在臺(tái)灣地區(qū)一年可以

賣(mài)1億杯咖啡，星巴克在臺(tái)灣應(yīng)該距離這個(gè)數(shù)字還很遠(yuǎn)。”現(xiàn)在，85度C已成功登陸上海，成

為一道靚麗風(fēng)景線，而星巴克則黯然失色。

如此眾多強(qiáng)手的加入，或許是星巴克始料未及的。

第四，淡化了“出售氣質(zhì)”的品牌體驗(yàn)精髓。浪漫的咖啡體驗(yàn)、溫暖和共享的感覺(jué)，這就是

風(fēng)靡全球的星巴克式的品牌體驗(yàn)。舒爾茨曾給星巴克定位；星巴克不是提供服務(wù)的咖啡公司，

而是提供咖啡的服務(wù)公司。從1986年開(kāi)第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓

消費(fèi)者感到它賣(mài)的不只是咖啡，而是一種休閑細(xì)致的生活方式。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指，光鮮的桌子

和舒適的椅子，再配以用咖啡豆沖泡而來(lái)的咖啡香氣，顧客可以隨意為他們身上的手提電腦或

音樂(lè)播放器充電，這些都是舊有的“星巴克體驗(yàn)”。隨著分店數(shù)目大幅擴(kuò)展，大量加裝自動(dòng)咖啡

機(jī)來(lái)取代手工制作，而且提供“免下車(chē)”(drive－through)的柜臺(tái)來(lái)服侍電單車(chē)顧客，并開(kāi)始售賣(mài)

熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克體驗(yàn)”正逐漸消失。市場(chǎng)研究專(zhuān)家、品牌關(guān)鍵策略咨詢(xún)公司創(chuàng)

始人羅伯特K帕斯科夫《Robert off)表示：“更糟糕的是，濃咖啡機(jī)和密封袋裝咖啡粉

龍?jiān)雌诳W(wǎng)

取代了現(xiàn)磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情調(diào)，而這正是星巴克的核心價(jià)值所在。”星巴克

創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在內(nèi)部郵件中也承認(rèn)：“門(mén)店喪失了過(guò)去的靈魂，不再能

夠反映一家連鎖店對(duì)一家溫馨社區(qū)店的優(yōu)勢(shì)。”“我們的顧客已無(wú)法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖

啡了。”“回過(guò)頭來(lái)看，這些決定導(dǎo)致了星巴克體驗(yàn)的稀釋?zhuān)踔劣诳梢员徽f(shuō)成是星巴克品牌的

廉價(jià)化。”

雖然星巴克依然意圖帶給消費(fèi)者一種獨(dú)特的咖啡館文化體驗(yàn)，但街頭大量分店的存在明白

無(wú)誤地告訴消費(fèi)者，這其實(shí)是又一家販賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)食品的連鎖巨頭，與麥當(dāng)勞、肯德基之類(lèi)的快餐

連鎖并無(wú)區(qū)別。星巴克也許還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營(yíng)的所謂“體驗(yàn)”、“文化”等核心價(jià)值竟

如此易于流失。

第五，金融危機(jī)的挑戰(zhàn)。從去年開(kāi)始的次貸危機(jī)所引發(fā)的席卷全球的金融危機(jī)，讓美國(guó)消

費(fèi)者的消費(fèi)意愿降到了最近16年來(lái)的最低谷。為了維持日常生活，人們開(kāi)始削減不必要的各

項(xiàng)開(kāi)支，而星巴克5美元一杯的卡布奇諾咖啡，無(wú)疑在這份名單上名列前茅。而且這種影響肯

定會(huì)波及星巴克的全球消費(fèi)者。從這個(gè)角度看，星巴克危機(jī)還會(huì)持續(xù)。