1.準時化（Just-In-Time）
如果能夠在所需要的時候，按所需數量，獲取所需要的東西，那么就可以消除生產現場的浪費·不均·不合理，提高生產效率。該思想的開山鼻祖是豐田汽車的創始人－豐田喜一郎，其后繼者將此思想展開，概括成為了一個生產體系。
不單是“in time”, 而是“just in time”，這是一個重要的關鍵。「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成豐田生產方式的兩大支柱。
2.連續流
也叫無間斷生產流程，從生產的第一個工程到產品完成的最后一個工程，建立無間斷的作業流程，當客戶需求來到時，便會使客戶需求連續地得到滿足，整個生產周期可以大大地縮短，減少“堆積”的浪費
3.一個流
也叫“單件流”，是指從材料投入到成品產出的整個生產過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不貯存，按節拍“一個一個”地流動下去的生產方法。
4.拉動生產
一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。
在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。
5.均衡化生產
在生產現場，產品的排產波動越大，浪費就會越多。因為設備、人員、庫存及其它生產所需要的要素必須要配合高峰期進行準備。如果后工序在時間和數量上以波動的形式去領料的話，越往前工序去，其波動的大小將會不斷擴大。
包括配套合作企業，要防止所有生產線上的波動，就必須努力將最終裝配線的波動降為零。豐田汽車的各道最終工序不固定排同種東西。而是以生產一臺臺不同的車為前提，進行均衡化生產。
6.自働化（Jidoka）
在豐田的生產方式當中，必須完全是帶人字旁的「自働化」。「自働化」是指將人類的智慧賦予機器。「自働化」的思想來自于豐田公司鼻祖豐田佐吉的自働織布機。豐田自働織布機的構造是如果經線斷了或是緯線沒了，機器會立即停機，即機器內置了使其判斷好壞的裝置。
不僅在機器上，豐田還將其思想擴大到了有操作人員的生產線上。即徹底貫徹如果發生異常，操作人員要把生產線停下來的規則。通過「自働化」，可以防止產生不良品，控制生產過剩，還有能自動檢查生產現場異常的益處。
7.信號燈Andon
信號燈是「目視化管理」的代表。這是掛在生產管理現場的「停線顯示板」。
要解釋關于異常表示燈就是，運行當中亮綠燈；操作人員比如說是生產線慢了要調整，尋求幫助的時候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就不能怕停線。
8.就地品質管理
也叫“立即停線解決問題”，生產線上一旦發生問題，要立即停線解決問題，絕不允許問題未查清就生產，以避免不合格品流出。
9.五個為什么
要發現問題點，請反復問5次「為什么」。這才是豐田的科學性研究方法的基本態度。即在豐田生產方式里，5W是5個WHY。重復5次「為什么」，就知道真正的原因，也知道了怎樣做（HOW）。
「原因」的下面隱藏著「真因」。不管什么情況，如果不問「為什么」、「為什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取對策的話，就不能實行有效的行動。
當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。
例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子：
☆ 為什么機器停止工作？
?機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。
☆ 為什么機器會超負荷運轉？
?沒有能夠對軸承進行充分的潤滑
☆ 為什么沒有給軸承充分的潤滑？
?潤滑油泵泵送不足
☆ 為什么泵送不足？
?潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。
☆ 為什么轉軸會破舊受損？
?由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。
如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生。 “五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源為止。
10.防錯設計（Pokayoke）
為了在生產工序當中生產100%的合格產品，需要對夾具、工裝進行研究，有一個防不良品于未然的設計，被稱為「防錯設計」。
例如，以下設計就屬于防錯設計的一些思考：
?如果操作有誤，工件裝不上夾具的設計。
?如果工件有問題，機器加工開始不了的設計。
?如果操作有誤，機器加工開始不了的設計。
?對操作錯誤、動作錯誤自然進行修正，使加工進行下去的設計。
?在后道工序前道工序的問題進行調查，阻止不良的設計。
?如果有漏加工，下道工序就開始不了的設計等。
11.標準作業
一種以人為中心，按照沒有浪費的步驟，通過人和設備的工作組合進行最有效率生產的方法。
標準作業的三大要素：
?節拍時間 Takt-Time
節拍時間是指生產一個產品需要多少時間。這是由生產量即需求量和機器的開動時間或實際作業時間來決定的，由每天機器運轉的時間（實際作業時間）除以每天生產的必要數量就能求得。
?作業順序 Working Sequence
不是產品生產的加工順序，而是作業人員搬運東西，往設備上裝、卸料等作業順序。
?標準在制品數量 Standardized In-Process Stock
裝在設備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時間的物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進行循環性作業的所需最低限度的在制品。
12.持續改善
不斷對生產體系進行強化的過程，目的是根據公司的方針目標，實現對整體績效的提升。
13.改善的兩個層次
通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次：
1．整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。
2．單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。
價值流圖是一個很好的工具，通過它能發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。
14.從作業改善到設備改善
生產現場的改善方案從大方面分有決定操作上的規范，重新分配，明確標示物品的擺放區的「作業改善」和引進設備，將設備自働化的「設備改善」。「設備改善」要花錢，而且沒辦法修正。
在豐田生產方式當中，首先要徹底地進行作業的步驟化、標準化。由此大部分的問題都可以改善。先行「設備改善」的話，生產現場就不會進行「作業改善」。應該進行「作業改善」之后再進行「設備改善」。
15.看板（Kanban）
「看板」是用來實現形成豐田生產方式第一大支柱「Just In Time」的管理道具。多為將小紙片放入四方形塑膠袋的一種東西。該紙片上顯示領取「什么，多少」，還有「什么東西怎樣去做」。
「Just In Time」生產是指后道工序在所需要的時候，按所需數量去前道工序領取所需要的東西，前道工序按照所被領取的數量進行補充生產。這種情況是后道工序去前道工序領取，作為「領料信息」或是「搬運信息」，連接兩者之間的稱為「領料看板」或「搬運看
板」。這是「看板」其中的一個重要作用。還有一個就是用來讓剛才的前道工序按照所領取數量生產，進行生產指示的「工序內看板」。這兩種「看板」共同在豐田汽車工廠內的各道工序間、
豐田汽車和配套企業間、還有各個配套企業內部的各道工序間…以這些情況進行傳遞。其他還有不得不批量生產的，比如沖壓部件的生產中所用的「信號看板」。
「看板」可以說是包含人類想法的一種「信息」。
16.快速換模技術（SMED）
在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。
Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。
17.單元生產（CELL）
也叫“細胞生產方式”，制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。
U型單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。
18.多能工（能操作多道工序的人員）
比如在機械加工的工序當中，按照生產流程，縱向平行地各擺有車床、銑床、鉆床5臺。如果一個操作人員操作5臺車床稱為「操多臺機」。操銑床5臺、鉆床5臺也是同樣。與此不同，一個操作人員像1臺車床、一臺銑床、一臺鉆床…這樣，負責多道工序稱為「操多道工序」。
因為在豐田生產方式當中很重視生產的流動化，徹底努力實現「操多道工序」。這同「少人化」直接相關。對于生產現場的操作人員來說，是要從「單能工」發展成為「多能工」。
19.5S
五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：
?整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理。
?整頓（Seiton）：將需要的東西按規范擺好以方便使用。
?清掃（Seiso）： 打掃干凈。
?清潔（Seiketsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態。
?素養（Sitsuke）：個人掌握規定或規范并付于實踐。
20.目視化管理
「自働化」含有如果發生異常情況，就停機或停線的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。
從質上來說，就是使不合格暴露出來，從量上來說，就是相對于計劃使人一眼就能知道有無進展。
不僅是機器、生產線，這種思考方法適用于東西的擺放、在制品數量 、「看板」的傳遞方法·人的作業方法等任何問題。導入豐田生產方式的現場都在徹底貫徹「目視化管理」。
21.TOC的三個指標
有效產出（率）：系統通過銷售而獲得金錢的速度。
庫存：系統（公司）為有意銷售的產品而做出的所有投入。
運營費用：系統（公司）把庫存轉化為有效產出的所有花費。
22.TOC的五步聚焦法
步驟1 找出系統中的（一個或多個）制約；
步驟2 決定如何挖盡系統制約的潛力；
步驟3 其他一切活動都遷就制約因素而運作；
步驟4 提升（擴展）系統制約因素的能力；
步驟5 如經上述步驟消除了一項制約，回到第一步重新開始消除另一制約。
