全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對措施

2024年3月8日發(fā)(作者：第一次英語)

全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對措施

【摘要】 全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代公司重要的管理工具，在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。隨著市場競爭的加劇，在多元化經(jīng)營的公司中預(yù)算管理的難度加大。本文立足單一公司，研究其預(yù)算管理中存在的問題，并提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理 多元化經(jīng)營 年度經(jīng)營目標(biāo)

一、全面預(yù)算管理的定位

進(jìn)入90年代，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新階段。市場經(jīng)濟(jì)逐步形成，現(xiàn)代公司制度隨之建立和完善。不論公司管理理論如何發(fā)展，公司管理的基本職能還是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。在這四大職能中，計(jì)劃職能至關(guān)重要，計(jì)劃又與決策緊密相連。公司決策層通過分析內(nèi)部資源與外部環(huán)境，經(jīng)過科學(xué)分析與預(yù)測，提出一定時(shí)期內(nèi)公司達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑與方法，這個(gè)過程就是戰(zhàn)略決策。依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化，就是全面預(yù)算。因此，戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和年度全面預(yù)算，前者統(tǒng)領(lǐng)后者，后者服務(wù)于前者。多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營各有利弊。多元化經(jīng)營所具有的資源分配分散、行業(yè)的選擇與進(jìn)入時(shí)機(jī)上易失誤、經(jīng)營管理費(fèi)用高等風(fēng)險(xiǎn)，也增加全面預(yù)算的難度。

二、年度經(jīng)營目標(biāo)與全面預(yù)算的制訂

公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂各經(jīng)營單位的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；公司依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解制訂年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，這方面涉及到目標(biāo)管理范疇。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂的年度整體經(jīng)營管理目標(biāo)，又分為經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售量與銷售收入、毛利率、期間費(fèi)用和利潤率等；而管理目標(biāo)主要有市場占有率、產(chǎn)品合格率、質(zhì)量與成本和安全與社會(huì)責(zé)任等。

制定年度經(jīng)營目標(biāo)可以采取由上到下與自下到上相結(jié)合方式。不單純是定任務(wù)、下指標(biāo)，是一個(gè)全面溝通，認(rèn)可一致的過程。公司要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在各職能部室管理責(zé)任明晰、職權(quán)明確得前提下，向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細(xì)解重要的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，使得部門與員工認(rèn)同管理目標(biāo)，形成部門之間相互分工合作的合力，確保公司管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度經(jīng)營目標(biāo)的分解要兼顧成長性和可行性。過高的不切合實(shí)際經(jīng)營目標(biāo)，會(huì)挫傷經(jīng)營單位的積極性，使經(jīng)營單位看不到經(jīng)營預(yù)期，難以從實(shí)現(xiàn)合理的經(jīng)營結(jié)果中獲得相應(yīng)的利益；過于保守的經(jīng)營目標(biāo)同樣不可取，不利用激發(fā)經(jīng)營者和業(yè)務(wù)骨干的潛能。確定年度經(jīng)營目標(biāo)后，公司在年末編制下年度的全面預(yù)算。年度預(yù)算編制是一個(gè)自下而上、幾上幾下的過程，要經(jīng)過經(jīng)營單位提報(bào)、公司審核、經(jīng)營單位修訂、公司批復(fù)的流程。

三、全部預(yù)算編制中存在的問題及應(yīng)對措施

1、信息不對稱對預(yù)算編制具有較大影響

信息不對稱程度對預(yù)算編制程序有較大的影響。采取自下而上的預(yù)算編制模式，其信息不對稱的影響程度最高；相反，自上而下的預(yù)算編制模式，信息不對稱的影響程度相對較低。所以，上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，可以有效地降低信息不對稱的影響。因此，公司確定明確的預(yù)算編制原則，選擇合理的預(yù)算編制程序至關(guān)重要。信息不對稱主要體現(xiàn)在：公司對經(jīng)營單位的外部環(huán)境缺乏了解。

公司對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融形勢的缺乏研判，提出不切合實(shí)際的過高的年度經(jīng)營目標(biāo)。在自上而下分解經(jīng)營目標(biāo)環(huán)節(jié)，公司管理層缺乏經(jīng)營環(huán)境分析，僅憑主觀判斷，提出了過高的經(jīng)營單位的經(jīng)營指標(biāo)。在集權(quán)管理的公司，這種情況時(shí)有發(fā)生。經(jīng)營單位從自身利益考慮，向公司提報(bào)經(jīng)營指標(biāo)“嚴(yán)重打折”的預(yù)算草案，試圖通過與公司“討價(jià)還價(jià)”，贏得預(yù)算執(zhí)行的空間。解決這一對矛盾的方法是，充分分析經(jīng)營單位的外部環(huán)境，主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：分析行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，判定經(jīng)營規(guī)模增長的空間；分析主要原材料價(jià)格走勢和市場競爭態(tài)勢，提出合理的預(yù)算價(jià)格；分析經(jīng)營單位產(chǎn)品的市場競爭環(huán)境，了解產(chǎn)品的平均成本，避免片面增加銷售帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；分析產(chǎn)品價(jià)格彈性、差異化程度，了解上一年度促銷手段的效果，提出合理的銷售費(fèi)用；從定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)入手，分析管理費(fèi)用，嚴(yán)格控制可控費(fèi)用費(fèi)用；分析經(jīng)營單位的營運(yùn)資金，制訂融資計(jì)劃，控制財(cái)務(wù)費(fèi)用。建立在外邊環(huán)境分析基礎(chǔ)之上的預(yù)算編制與審批，就是用數(shù)據(jù)說話，避免“拍腦袋”和“討價(jià)還價(jià)”，保障全面預(yù)算指標(biāo)的合理性。

2、忽視基礎(chǔ)管理，一味強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新

在預(yù)算管理上片面強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，將基礎(chǔ)管理薄弱和預(yù)算執(zhí)行“軟約束”，造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的較大差異和未達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，歸結(jié)于預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新，是錯(cuò)誤的認(rèn)識。預(yù)算管理的基石是經(jīng)營管理基礎(chǔ)工作的規(guī)范化，強(qiáng)有力的執(zhí)行力是預(yù)算實(shí)施的保障；過程的控制、分析與滾動(dòng)調(diào)整，是預(yù)算管理的重要措施與手段。

3、年度預(yù)算同戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)與公司資源供應(yīng)不匹配

多元化經(jīng)營的公司在進(jìn)入新行業(yè)后，未提出明確的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法為行業(yè)預(yù)算的編制提供科學(xué)的指引。在這種情況下編制的行業(yè)預(yù)算，只是為了控制成本費(fèi)用支出，銷售預(yù)算僅憑估計(jì)，不能保證行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，在資源配置上缺乏明確的指導(dǎo)思想，公司在資源配置上缺乏平衡，缺乏資源保障的公司全面預(yù)算將有落空的危險(xiǎn)。公司編制整體預(yù)算時(shí)，只是各經(jīng)營單位和部門預(yù)算的匯總，預(yù)算的綜合平衡不能充分考慮各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實(shí)際資源需求，不能圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來統(tǒng)籌分配資源。筆者認(rèn)為，存在這種問題造成的風(fēng)險(xiǎn)是致命的，與一般預(yù)算編制的錯(cuò)誤不同，這種風(fēng)險(xiǎn)必須予以避免。解決問題可以從以下幾方面入手。

（1）預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)圍繞落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提出，通過合理配置公司現(xiàn)有資源，內(nèi)部權(quán)利和責(zé)任的整合與重新分配，形成有效內(nèi)控和監(jiān)督，建立激勵(lì)機(jī)制，來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）要把預(yù)

算編制作為落實(shí)戰(zhàn)略的工具。通過預(yù)算編制，統(tǒng)一各部門對經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)識，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。（3）要引入戰(zhàn)略預(yù)算的理念。戰(zhàn)略預(yù)算可采用滾動(dòng)預(yù)算的方式，在年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，編制三年期滾動(dòng)預(yù)算，一方面以更好地發(fā)揮預(yù)算在資源配置中的作用，另一方面，應(yīng)將預(yù)算與績效考評緊密掛鉤，以避免“短期行為”。4、預(yù)算編制中重視利潤，忽視“現(xiàn)金流”

這種情況，在多元化經(jīng)營的公司中常有發(fā)生。過于重視銷售規(guī)模、收入和利潤指標(biāo)，忽視存貨、應(yīng)收賬款等指標(biāo)，易造成“有利潤，無現(xiàn)金流入”的反差，如果存貨和應(yīng)收賬款的流動(dòng)性不佳，極易造成潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，缺少現(xiàn)金流，如同失去“造血”功能，會(huì)危及公司財(cái)務(wù)狀況。筆者認(rèn)為，公司在編制預(yù)算時(shí)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為重點(diǎn)，以現(xiàn)金流量表為核心。把影響價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要因素分解為成本和現(xiàn)金流等主要要素，并細(xì)化分解為相關(guān)責(zé)任主體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

公司上層作為投資中心以凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流為控制重點(diǎn)；各經(jīng)營單位作為利潤中心以資產(chǎn)收益率、經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流為主；具體生產(chǎn)經(jīng)營部門是成本中心，以成本控制為控制重點(diǎn)；各級職能管理部門，作為管理部門是費(fèi)用中心。在職能定位下，通過強(qiáng)化執(zhí)行和基礎(chǔ)管理工作，保證預(yù)算編制結(jié)果的執(zhí)行與有效落實(shí)。

5、預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低

這種情況會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；編制的預(yù)算報(bào)表中，指標(biāo)好看，但缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持，容易造成預(yù)算執(zhí)行落空；還可能造成重視費(fèi)用預(yù)算，輕視收入和成本，本末倒置；編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。預(yù)算編制是項(xiàng)全局性的工作，公司高級管理人員、職能部門和經(jīng)營單位要全面參與。要分工負(fù)責(zé)，各司其職，建立一套完整有效的預(yù)算編制與審核體系。

四、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題及應(yīng)對措施

1、月度、季度預(yù)算執(zhí)行發(fā)生較大差異，未及時(shí)分析問題，進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整

公司的經(jīng)營單位，在市場未發(fā)生重大變化的情況下，月度預(yù)算未完成，累計(jì)預(yù)算差異較大。公司職能部門不能及時(shí)預(yù)警，管理層未采取應(yīng)急措施，在經(jīng)營單位經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)惡化時(shí)，為時(shí)已晚，進(jìn)而影響公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，預(yù)算管理是目標(biāo)管理的主要工具，公司應(yīng)建立指標(biāo)預(yù)警體系。月度主要經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，予以充分關(guān)注，及時(shí)分析原因；季度終了，主要經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)較大偏差時(shí)，應(yīng)果斷采取措施，進(jìn)行預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整。

2、重視費(fèi)用預(yù)算，輕視銷售預(yù)算

忽視銷售毛利率的變化，一味關(guān)注銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用，容易造成顧此失彼。公司職能部門和管理層，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營單位的盈利能力的指標(biāo)，如銷售收入、毛利率等，同時(shí)，密切跟蹤存貨和應(yīng)收賬款等反映經(jīng)營質(zhì)量的指標(biāo)

的變動(dòng)趨勢。

3、收入與費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不配比

造成這種現(xiàn)象的原因主要是經(jīng)營單位預(yù)算執(zhí)行不利，經(jīng)營單位的管理部門預(yù)算管理與監(jiān)督不到位。公司應(yīng)建立可控費(fèi)用的定額化管理，核算萬元銷售收入的費(fèi)用率，輔以預(yù)算管理軟件等工具，控制可控費(fèi)用支出，做到收入成本費(fèi)用配比。

4、經(jīng)營單位“擺爛”，為下一年度經(jīng)營“留后手”

經(jīng)營單位處于經(jīng)營考核的考慮，在完成年度目標(biāo)無望的形式下，發(fā)生“擺爛”行為，不發(fā)貨或者少發(fā)貨，提前列支費(fèi)用，以便于下一年度預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行。推行戰(zhàn)略預(yù)算，實(shí)現(xiàn)三年滾動(dòng)考核可以有效避免此類問題的發(fā)生。預(yù)算管理部門，應(yīng)根據(jù)指標(biāo)對比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種苗條，通過“生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度令”的形式予以節(jié)制，維護(hù)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

5、預(yù)算管理手段單一，信息滯后

筆者認(rèn)為，預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)信息化，使用預(yù)算管理軟件，建立預(yù)算管理平臺。不斷適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，形成一套嚴(yán)密的信息生成與傳遞系統(tǒng)，是不可能保證預(yù)算編執(zhí)行的有效性。因此，公司需要保持內(nèi)部信息暢通，保證信息在公司內(nèi)部各相關(guān)主體之間及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞，避免形成信息“孤島”。同時(shí)，嚴(yán)格預(yù)算追加流程，切實(shí)做到”先預(yù)算后支出”。

五、預(yù)算管理與目標(biāo)考核及內(nèi)部監(jiān)督

從年度目標(biāo)和全面預(yù)算的關(guān)系看，全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的工具，建立在全面預(yù)算管理之上的目標(biāo)管理，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的措施與手段。經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)的考核數(shù)量來源于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。在靜態(tài)考核指標(biāo)下，根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，修正考核指標(biāo)數(shù)值，從而全面實(shí)現(xiàn)考核的客觀性、公正性與嚴(yán)肅性。全面預(yù)算執(zhí)行離不開內(nèi)部監(jiān)督。公司內(nèi)控部門應(yīng)定期審計(jì)經(jīng)營單位預(yù)算執(zhí)行情況，更多地在銷售管理、物資采購、審批權(quán)限以及費(fèi)用支出的合理性等方面，發(fā)表獨(dú)立意見；對違反預(yù)算管理制度的行為，按照公司制度進(jìn)行處理，維護(hù)預(yù)算管理制度的嚴(yán)肅性。公司內(nèi)部監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)對經(jīng)營單位預(yù)算執(zhí)行情況與結(jié)果，發(fā)表獨(dú)立意見，審核經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果，從加強(qiáng)內(nèi)部控制方面充分發(fā)揮作用。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制的變化，而從計(jì)劃管理變成預(yù)算管理，則是企業(yè)管理方式的改變。用好全面預(yù)算管理這一工具，將有效提升公司經(jīng)營管理水平。

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