扁平化組織結構（組織結構模式）

扁平化組織結構（組織結構模式）

扁平化組織結構 （組織結構模式） 次瀏覽 | 2022.09.21 13:00:19 更新 來源 ：互聯網 精選百科 本文由作者推薦 扁平化組織結構組織結構模式

組織扁平化（horizontal organization），正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

中文名

扁平化組織結構

英文名

Flat organizational structure

定義

建立一種緊湊、干練的組織結構

所屬

現代管理教育

譽為

現代企業組織結構形式之一

特點

是現代企業組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方式，平級各單位之間的橫向聯系方式以及組織體與外部各方面的聯系方式等。

扁平化組織結構的優點是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。復雜多變的市場環境和激烈的競爭不斷推動著扁平化組織形式的發展，加上企業信息化的不斷深入普及，如今很多企業已是傳統的層級式組織與新興的扁平化組織并存，并且扁平化組織有后來者居上之勢。[1]

產生背景

扁平化組織結構所隱含的人性假設是“自我實現人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己能力、發揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要。但是，其理論基礎不能夠完全成立。

扁平化思想產生受學習型組織的啟發。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對生產的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。

信息技術的迅速發展是扁平化組織產生的直接原因。面對市場環境的瞬息萬變，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭優勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了組織快速反應的能力。

華恒智信認為，企業具有信息共享和合作的文化氛圍指組織管理模式是從傳統的金字塔管理向信息共享管理轉化，只有縮短組織內部溝通途徑并建立定期共享機制，組織結構就能夠真正體現戰略導向和運作效率的提升。

優缺點優點

有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。

（1）信息傳遞速度快、失真少；

（2）便于高層領導了解基層情況；

（3）主管人員與下屬能夠結成較大的集體，有利于解決較復雜的問題；

（4）主管人員工作負擔重，因而更樂于讓下級享有更充分的職權。

缺點

由于管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協調的負擔。

（1）主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理；

（2）對主管人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產生種種不協調的現象；

（3）主管人員與下屬結成較大的集體，隨著集體規模的擴大，協調和取得一致意見就會變得更加困難。

具體表現

一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以使其有效運作;

二是外部環境迅速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫用一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化?！案鹇宸驗榇颂岢隽恕笆端僮兓碚摗薄Ｍ獠凯h境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性，而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

有效辦法

經研究發現，扁平化是最有效的辦法。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

分權管理的趨勢和外部環境的影響使扁平化組織結構在世界范圍內大行其道。然而，在組織結構的扁平化改造過程中，有一些企業忽視了本質性的東西，那就是對人和企業文化的再造。

自韋爾奇成功再造通用電氣之后，扁平化組織結構逐漸成為一種管理時尚，并西風東漸，被我國不少企業所接受和踐行。然而，像很多時髦的管理概念(如精益生產、六西格瑪)一樣，組織結構扁平化改造的結果也是幾家歡樂幾家愁。一些企業的業績非但沒有上升，反而出現了明顯的下滑趨勢。問題究竟是出在扁平化本身還是別的什么地方?

扁平化組織結構跟傳統組織結構相比，其優點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，并且有利于調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。1981年韋爾奇就任通用電氣公司CEO后，對通用電氣的管理結構進行了大刀闊斧的改革。從1981年到1992年，該公司被裁撒的部門多達350余個，管理層級由12層銳減至5層，副總裁由130名縮減至13名。通過這一番改革，通用電氣的官僚主義大為減輕，靈活性明顯提高。

但是，為什么扁平化在通用電氣公司就成了靈丹妙藥，而在另一些企業里的效用卻很低呢?原因是多方面的。但最為重要的一點，是模仿者忽視了本質性的東西，即對人和企業文化的再造。

韋爾奇寫信優秀人才成就偉大公司。在韋爾奇時代，人才培養在通用電氣公司受到了前所未有的重視。擔任CEO期間，韋爾奇花了大量時間與人力資源部一起共同“造人”。通用電氣公司因此成為經理人的西點軍校，涌現出了大批優秀管理人才。試想一下，如果通用電氣公司缺乏堅實的人才基礎，不論是六西格瑪還是扁平化，都不會做出什么成效。

參考資料