丁志忠（安踏中國總裁）

丁志忠（安踏中國總裁）

丁志忠 （安踏中國總裁） 次瀏覽 | 2022.07.31 17:07:26 更新 來源 ：互聯網 精選百科 本文由作者推薦 丁志忠安踏中國總裁

丁志忠，1949年11月生，海城市人。1970年出生于福建省一個普通的海濱小鎮陳埭。丁志忠16歲時，他最大的心愿就是去首都北京闖蕩一番。攥著1萬塊錢，丁志忠走遍了小鎮上的所有鞋廠，挑出600雙他認為最好賣的鞋，乘汽車去福州，花48元買一張去北京的火車票，開始賣鞋。而后丁志忠回到家鄉，與父兄共同創立了“安踏”品牌。如今安踏在整個體育用品的份額上已經連續三年市場占有率第一，運動服占第一。

中文名

丁志忠

民族

回族

出生日期

1970年月日

出生地

福建陳埭

職業

商業總裁

主要成就

2000年，擔任安踏中國總裁

絞碎百萬

海爾集團首席執行官張瑞敏曾經用一把大鐵錘，把有質量缺陷的海爾冰箱全部砸爛了。而丁志忠也曾經做過了一件類似的事情，他把價值100萬的鞋子放到絞碎機里，絞了個粉碎。

1998年10月，安踏在北京的公司接到一個消費者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。丁志忠馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。

丁志忠想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋全部召回。然后他把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。他對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任。不管付出多大的代價。

丁志忠帶頭拿起一雙鞋，放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了，因為很多人以為只要返工就可以了。但他認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。“如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”丁志忠說。

塑造品牌

丁志忠認為，運動鞋只是單一的領域，應該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。

2001年，“安踏”由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造“安踏”的店鋪模式———體育用品專賣店。這是“安踏”發展的一個新階段。

同年，北京安踏東方體育用品公司的成立，承擔著專賣推廣的任務。安踏定下了一年內在全國開500家專賣店的計劃。所幸的是，專賣模式的推出得到了大批安踏經銷商的支持，特別是一些已經發了財的經銷商，都愿意把積累的資金拿出來開專賣店。2001年底，500家專賣店在各大中城市遍地開花。其中由原經銷商開的自營店就占了一半以上。

前途漫漫

如今，安踏已經“安全踏過”15年，還有很長的路要走。丁志忠這位年輕的企業家，2013就以11億的財富位列福布斯富豪榜273名，但相信他要創造的輝煌還在后面。

成功原因

務實主義

回首來路，丁志忠并不認為安踏跟隨模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速發展，就是因為實行獨特的快速業務模式。跟耐克不同，安踏堅持自己生產。早期的安踏，企業規模很小，實際上無法實行緊密型戰略，尋找代理商、開專賣店都是奢望，只能實行松散型的批發銷售方式。“我們的定位是中檔產品，追求的是同等價位物超所值，如果什么產品都給人家OEM，你有可能物超所值嗎？”丁志忠說，制造是安踏的優勢。

安踏的自有工廠不僅為整個集團貢獻利潤，更重要的是也為龐大的渠道快速補貨起到重要作用，市場反應速度快。閩南的愛拼精神跟草根精神結合，形成了安踏的務實主義。

丁志忠提出，企業不能盲目追求。安踏提出的愿景則是，到2011年銷售收入達到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。他認為，安踏這幾年最大的進步表現在，從丁志忠的個人領導能力發揮作用，轉變為整個職業經理人團隊作戰能力發揮作用。“這是個很重要的轉變。”在員工印象中，思維極其跳躍的丁志忠是個強勢的經常突發奇想的領導者，一旦確定目標，便用最快速度集中力量超常規推進。但也能小心求證。

狼性精神

丁志忠透露，丁氏家族傳統的個性就是“誰能多做事誰就做”，這讓他這位并非家族老大卻有成功案例的后輩獲得了家族的支持，讓他得以專注公司核心事務。

丁志忠奉行結果導向的管理模式，他經常提醒團隊，結果是最好的證明，成功案例是最重要的。安踏首席運營官賴世賢指出，安踏家族留下的幾位參與財務、生產等管理的股東，是由于具有在各自領域豐富的專能。而從一開始，丁氏家族就未滲透到參與決策的經理層，這為企業向心力和上市前的改革奠定了基礎。

越挫越勇是丁志忠的特點。當年，CBA推出改革的“北極星計劃”時備受冷落，安踏挺身贊助，卻因改革牽涉各俱樂部利益而被球隊投訴產品質量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期，重壓之下，他把此次危機視為關乎安踏存亡，并斥資2000萬元建成國內第一家企業科學運動實驗室，一舉扭轉局勢。

安踏專賣店

自2009年底，全國的安踏專賣店已突破7000家，自2011年的今天，擴展勢頭一路高進，相信在在不久的將來，安踏的專賣店會遍部全國主要的鎮級及以上地區。

安踏的部門劃分

安踏的部門分為一級部門和二級部門。各大事業部與中心為一級部門，其余部門都為二級部門。如“鞋業事業部”為一級部門，也是安踏負責鞋子生產、質量、入庫等主要工作為中心的部門。“鞋業事業部”下面的二級部門如“品質管理部”，主要負責鞋子在生產期間的一切質量問題。

管理方式

在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監或副總監都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

安踏無疑也是跨國機構人員經常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務……給予充分的授權，讓專業的人做專業的事，是丁志忠極力主張的。

在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰略顧問。

在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當時的丁志忠認為安踏暫時不需要錢。2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權的人。但丁志忠已經把放權作為公司的一項制度進行建設。“放權和激勵，是王良星最顯著的管理特點，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響。”

王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創辦的利郎也是休閑服裝業的一只勁旅。

從兩年前開始，安踏每個事業部的總監均獲得授權，不必事事向丁志忠請示匯報。

丁志忠的確沒有讓授權之事淪為空談。一位公司業務主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運動鞋發生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應該為這起錯誤負責。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

有了授權和責任機制后，丁志忠不怕犯錯。有一次安踏承諾給經銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方沒有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關責任人受到了批評。這以后，再也沒有出現類似的錯誤。因為動真格的賠償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。

推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務中解放了出來，據說他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進行交流，并且清醒地思考公司的戰略問題。

參考資料