阿米巴模式

阿米巴經(jīng)營模式探討

(導(dǎo)語)

阿米巴經(jīng)營模式是由稻盛和夫先生獨(dú)創(chuàng)的一套經(jīng)營管理模式，正是這套經(jīng)營

模式讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并且讓這兩家

企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功。“阿米巴

經(jīng)營”目前已被譽(yù)為“世界上最先進(jìn)、最有效、最人性化、最值得學(xué)習(xí)推廣的經(jīng)

營管理模式”而廣受推崇。那么，阿米巴經(jīng)營模式到底是什么？它的魅力和價值

究竟體現(xiàn)在哪里？本篇文章將為我們做出解讀。

改革開放三十年來，中國的企業(yè)經(jīng)歷從無到有、從小到大的過程，隨著企業(yè)

發(fā)展，集團(tuán)化、規(guī)?；呀?jīng)成為中國企業(yè)的新名詞。從2011年中國企業(yè)500強(qiáng)

發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出，中國企業(yè)要想進(jìn)入國內(nèi)500強(qiáng)，門檻值由2002年銷售額

20億變化到了2011年的47.2億，增長了136%。隨著中國企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，

企業(yè)管理變革成為新的課題，這種管理變革不是原有經(jīng)營模式的簡單疊加，而是

一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力？華為的任正非提出流程再

造、組織變遷，讓聽到炮火聲音的人自主決策；海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營體，人

人成為利潤的創(chuàng)造者；聯(lián)想的柳傳志提出要把聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)。

這些都是新時期中國企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。筆者也是多年

的管理咨詢師，也在一直思考如何將企業(yè)員工形成上下同欲的自主經(jīng)營，2011

年7月筆者有幸參加了在日本舉行的第19回稻盛塾世界大會，聆聽了日本經(jīng)營

之圣稻盛和夫關(guān)于京瓷哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的分享會，并實(shí)地考察了日本實(shí)施阿米

巴經(jīng)營的企業(yè)，感觸頗深，接下來我想談?wù)勎覀€人的一些想法。

一、阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)

在中國經(jīng)常聽到企業(yè)家說，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小的時候，企業(yè)家能夠知道企業(yè)每

位員工叫什么名字、什么特性，甚至有些員工家里幾口人都知道，企業(yè)管起來比

較簡單。但是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，員工越來越多，雖然有的企業(yè)家兢兢業(yè)

業(yè)，但還是力不從心，對規(guī)?；钠髽I(yè)管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。

稻盛和夫初創(chuàng)的京瓷也有類似困惑，但是他從非洲的一種阿米巴的變形蟲得到啟

發(fā)，提出了阿米巴經(jīng)營模式。這個變形蟲是一種單細(xì)胞動物，具有細(xì)胞分裂繁殖

靈活易變等特性。這種阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體

（阿米巴），各個阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，并培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人，

讓全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營中，實(shí)行類似家庭賬本式管理。

二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。企業(yè)進(jìn)行阿米巴劃分的前提條件有

三點(diǎn)：第一、要建立企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。實(shí)施阿米巴經(jīng)營的公司的內(nèi)部信任關(guān)

系不僅要體現(xiàn)在企業(yè)家和員工之間，而且還要體現(xiàn)在員工之間，這個信任是基礎(chǔ)，

一旦發(fā)現(xiàn)哪些員工數(shù)據(jù)造假，那么就違背了京瓷哲學(xué)，他們將會受到嚴(yán)厲懲罰；

第二、要培養(yǎng)全體員工的經(jīng)營意識，在京瓷把員工工作稱為“員工經(jīng)營”，企業(yè)

的各項(xiàng)管理制度是按照經(jīng)營的理念來進(jìn)行設(shè)計的；第三、要保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和

及時性，京瓷很多當(dāng)天的經(jīng)營數(shù)據(jù)第二天早上就出來，而且這些數(shù)據(jù)會直接讓每

個阿米巴在第一時間了解。

劃分阿米巴經(jīng)營單元規(guī)模大小的原則主要是阿米巴必須能獨(dú)立完成任務(wù)，有

獨(dú)立的核算組織，同時，又不能因?yàn)榻M織的拆分影響公司的整體目標(biāo)和經(jīng)營計劃。

阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)

體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，

存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行

劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個人，

是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿

米巴。

阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動態(tài)和運(yùn)行情況對阿米巴進(jìn)行調(diào)整，

可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿

米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時間核算表的結(jié)果做出的，得到

現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。

三、阿米巴經(jīng)營模式生存土壤——京瓷哲學(xué)

經(jīng)營企業(yè)最終是經(jīng)營人才，經(jīng)營人才的核心是經(jīng)營人心，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，

員工人數(shù)增加，員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產(chǎn)生合力的基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營模式雖

然是將企業(yè)劃分成很多小經(jīng)營單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統(tǒng)

一思想的同心力，這個思想就是“京瓷哲學(xué)”，這也是阿米巴能否成功的根基和

土壤，一旦失去京瓷哲學(xué)來談阿米巴經(jīng)營模式，就像是無根之木，最終會死亡的。

京瓷哲學(xué)的核心歸結(jié)到“做人何為正確?”，她強(qiáng)調(diào)在“敬天愛人”的理念

下從事經(jīng)營活動，這個思想是將企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)實(shí)際管理有效融合，她的立

意高遠(yuǎn)，視角寬廣，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，這種哲學(xué)是人類社會長

期形成的倫理觀、道德觀和社會規(guī)范，經(jīng)營業(yè)務(wù)時要無愧于心，要不被社會觀念

所鄙視，所以很多企業(yè)就直接學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。

為了踐行京瓷哲學(xué)，京瓷有整套的哲學(xué)落地措施，使這種理念在員工的身上

血肉化。通過調(diào)研，京瓷公司主要通過下面步驟來使哲學(xué)落地：第一，制作京瓷

手冊，人手一本，對新入職的員工進(jìn)行京瓷哲學(xué)的培訓(xùn)；第二、每日舉行晨會，

晨會會選擇1－2名員工輪換講述對京瓷哲學(xué)理解與在實(shí)踐工作中的踐行；第三、

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每月與員工一起開空吧（這個是日語，意思是在聯(lián)誼會中討論企業(yè)發(fā)

展問題及對策，有點(diǎn)群策群力的意思）。

其實(shí)京瓷哲學(xué)落地方式并不獨(dú)特，關(guān)鍵是將簡單的問題重復(fù)去做，反復(fù)地

刺激和多次地重復(fù)，使之深入人心。

四、阿米巴經(jīng)營模式核心——管理會計核算

1、實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會計基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具

體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，

在短時間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績

一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長

就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將年度計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數(shù)據(jù)

都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時

間核算、良品率等實(shí)績，同時指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都

邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對核算變得非常敏感，而

且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。

2、單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)只有一個，那就是“單位時間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)

費(fèi)最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會計體系，讓不懂財務(wù)的

員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見下圖一：

圖一：單位時間核算制度

第一、部門獨(dú)立核算，阿米巴經(jīng)營要求各部門獨(dú)立核算，這個獨(dú)立核算讓他

們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個“細(xì)”字。

僅僅涉及到一個部門的經(jīng)營，一張單位時間核算表就有五十個項(xiàng)目左右。包括收

入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來表示，劃分詳細(xì)，

例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。

單位時間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表

格中，由部門進(jìn)行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向

的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營優(yōu)劣的結(jié)論。

第二，透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核

算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結(jié)果只

有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時才能產(chǎn)生

主人翁的意識，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)視為己任。

第三、內(nèi)部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米

巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣

關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購銷的半成品的定價一般是根據(jù)工序的單位時間以

及銷售給客戶的最低價進(jìn)行倒推。具體情況見表一：

表一：京瓷內(nèi)部購銷實(shí)際案例

阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動，通

過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個單

位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產(chǎn)總值

100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會將內(nèi)部購銷價格設(shè)定為：阿米巴B用30

元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣

價為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值

是70元減去對Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)總值，阿米巴C

的100元對外發(fā)貨價減去對阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。

內(nèi)部價格的制定是阿米巴業(yè)績和利潤的關(guān)鍵。但是任何制度都有不盡完美之

處，因?yàn)槎▋r問題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。在阿米巴之間出現(xiàn)矛盾的時候，

就由高層的管理者本著做人的原則進(jìn)行斷定。具體情況見表二：

表二：內(nèi)部購銷問題解決方案

矛盾解決備注

阿米巴之間定價不公

平

經(jīng)營高層制定出任何一方

都信服的公平價格

要求高層公平公正具有說

服眾人的見識

因?yàn)楹怂銉r格惡化有

的阿米巴可能放棄生

產(chǎn)

銷售和生產(chǎn)部門之間

的沖突

傭金制銷售部門提高銷售

額可以獲得10%的手續(xù)費(fèi)

銷售部門和生產(chǎn)部門的關(guān)

系難以協(xié)調(diào)

第四，每日核算。單位時間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同

于國際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計的審計報表。阿米巴核算能夠進(jìn)行

每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計

數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標(biāo)

阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳

統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖二；

圖二：利潤管理體系

傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于

制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。

五、阿米巴模式在中國實(shí)踐的幾點(diǎn)思考

1、中國與日本員工價值觀的差異

日本文化中有一個很堅韌的元素，劍客武士有一股“成則王敗則亡”的信念。

企業(yè)員工也自始至終，對他們來說，一個工作可能陪伴他們一生，跳槽在日本很

罕見難度也非常大。在中國改革開放30年來，經(jīng)濟(jì)獲得快速發(fā)展，人才流動也

很正常，員工跳槽成本很低。

2、中國與日本管理模式的差異

當(dāng)代中國的管理模式來源于歐美的管理。西方國家崇尚自由的個人主義，強(qiáng)

調(diào)個人業(yè)績。近代中國文化中的資源按勞分配理念影響著幾代人，員工崇尚多勞

多得。海爾公司發(fā)明“自主經(jīng)營體”，一種激勵員工創(chuàng)造超額利潤并且歸員工所

有的制度。與此相對，阿米巴模式是一種團(tuán)結(jié)的經(jīng)營模式，全體員工共同經(jīng)營。

日本企業(yè)創(chuàng)立阿米巴模式薪酬管理的特點(diǎn)就在于員工的薪酬與他所創(chuàng)造的單位

時間附加價值不相關(guān)。薪酬與員工的資歷相關(guān)而不是他所創(chuàng)造的附加價值的直接

體現(xiàn)，這一點(diǎn)不容易被中國員工所理解。

3、中國與日本員工工作回報的差異

在企業(yè)文化中，中國員工對物質(zhì)的要求高，企業(yè)更多是滿足員工的物質(zhì)滿足，

精神方面的追求更多的是依靠家庭來體現(xiàn)。大部分中國員工本著打工者的心態(tài)，

他們工作的目的只為一份養(yǎng)家的工資和生活來源；而日本企業(yè)提供的是物質(zhì)滿足

和精神滿足的結(jié)合，對員工來說，工作是畢生的最高追求，他們會為工作獻(xiàn)身。

總之，阿米巴經(jīng)營模式充分發(fā)揮了企業(yè)管理的兩種力量：無形力量——企

業(yè)文化；有形力量——自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)員工群策群力，上下同欲，并發(fā)揮每個員

工的積極性和創(chuàng)造性，通過這個經(jīng)營體的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模越來越

大，經(jīng)營載體越來越小。