醫院績效考核方案(公立醫院績效考核方案)

隨著當今社會醫改的深入全面推進，多元化辦醫格局的形成，以及取消藥品加成等政策的出臺，為醫院的生存與發展帶來前所未有的挑戰。

這些機遇與挑戰要求醫院經營者們更加關注醫療市場的占領，關注醫院的運營效益，關注醫院的品牌，關注人才的引進與去留。

績效管理作為一種新型創新的管理方式，既實現醫院戰略目標的有效手段，也是提升醫院運營效益和服務水平，激發員工積極性和創造性的有利舉措，在醫院管理中的重要作用日益體現。

醫院績效管理的意義與目的

績效管理的意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法。有助于增強內部凝聚力，強化質量管理，促進技術力量的提升。

通過有效的績效管理，從而可以吸引醫院外部的技術精英，有利于增強團體成本意識，促進醫院經濟效益的提高。績效管理使個人收入與醫院和科室的效益密切相關，增強了全員節約成本意識，促進了醫院經濟效益的提高。

而績效管理的目的在于醫院績效考核是指應用系統的方法、原理來評定和測量醫院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。

績效考核是醫院管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現醫院的管理目標。

醫院注重績效管理的重要性

通過績效管理加強團隊合作與協作是促使醫院高質量發展的重要組成部分。員工必須共同努力才能使醫院取得成功。

團隊合作對于每個醫院、行業都至關重要，它可以提高其績效和服務水平。有效的醫院戰略規劃模型能夠使員工團結一致，并讓醫院提供優質的護理，出色的病患服務和并達到更高的績效。

同時，員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。

在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率，努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證醫院目標的實現。

以工作量為基礎的績效考核怎么做

實施以工作量為基礎的績效考核制度，要明確一個原則，就是績效核算的依據主要是醫務人員的操作項目，而不是這些操作項目帶來的利潤。藥品、材料、血液項目不能參與績效分配。

風險性及技術含量高的項目，績效分配比率高，反之則低。如手術項目，可把手術分級，根據不同的級別確定績效比率。

單位工作量耗費人力價值高的項目，分配比率高，如血管攝影。

醫生只判讀不親自操作的項目，分配比率相對較低，如檢驗。

病理科、放射科、B超等醫技科室的績效也要根據不同的工作項目確定不同的績效比率，不能按不同醫技科室的總工作量為一個績效比率。

臨床科室的每門診績效及每出院病人績效也要根據不同的科室分別設置，不能所有的門診病人是一個績效比率，因為婦科看一個門診病人時常伴隨著操作，和一個兒科門診病人所耗費的時間和精力都是不一樣的。

同樣不能每一個出院病人都是一個績效比率，新生兒科和兒內科及產科的區別是顯而易見的。

總之，通過比較醫務人員在服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總預算，就能算出每項診療服務項目的績效比率。

在設定工作量績效比率時，剛開始的工作比較繁雜，只要我們認真、耐心、細心走完前面幾步，把各項工作量的績效比率設定科學，后面的計算會很簡單很順暢。

霍爾斯結語

醫院是知識和技術密集型單位，霍爾斯認為，作為知識分子聚集的組織，把握好績效考核的原則對整個醫院的人力資源管理具有相當重要的作用。

效益和綜合實力提升，醫務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調助和發揮，能挽救一家醫院于水火之中。

當然績效管理是一個系統的管理過程，約束越多的醫院管理者已充分認識到績效管理的重要性，在進行會試和探索，隨著醫院內外環境的變化。管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完聲，將在醫院管理中發揮更加突出的作用。

隨著醫改政策的不斷深化，不少醫院都無所適從，尤其是公立醫院由原來的“大鍋飯”平均主義，轉變為現在的結余后才能提績效，無疑是對員工積極性的重創。

對于醫院員工的積極性與執行力必須要提升起來才能拉動醫院業務的提高，更好的提供優質的醫療服務，傳統的績效激勵模式需要“迭代變革”，“第四代”績效體系的推出是醫療發展到一定程度的必然產物，幫助醫院解決醫院績效分配合規、合法問題。

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