企業經營策略

經營策略分析：企業如何打開市場

在新經濟中，每一種行業都包含兩種市場:實體市場和虛擬市場。實體市場即我們平時所說的

“市集”（Marketplace)，虛擬市場是指“市場空間"(MarketSpace）。在互聯網和數字的推動下,大

部分行業—-包括銀行業、保險業和旅行社等——除了能在現有市集中露面、曝光之外,在市場空

間中亮相的機會也大大增加了.

一、顧客價值

環境的巨變已經戲劇性地改變了企業的經營哲學，企業從“以產品為中心”開始轉變為“以顧

客為中心”。

1．經營一家“以顧客為中心”的公司

企業正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產品、實體工廠或設備更有價值.耐克已不自行生產運

動鞋：莎拉·李（SarahLee，生產莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產流程外包了出去.企業不再

認為顧客只會購買其中一項產品，相反,企業正建立產品線來交叉出售多種產品給目前的顧客。

從組織的角度來看，企業的產品規劃人員應該被視為是客戶經理的供應商，而且，假如內部供應

成本太高的話,他們甚至可以到其他地方尋找貨源;對于客戶經理而言，其中的挑戰在于了解顧客

的想法并安排適當的產品搭配.

2．把重心放在顧客價值和顧客滿意度上

從短期來看，企業常常可通過高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售

人員常常會言過其實。但這種戰術往往會導致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發成

本。明智的企業會開發出名實相符的品牌,會更進一步持續地追求新價值，并將其納入顧客活動

與顧客滿意度之中。

3．發展出能呼應顧客偏好的通路

顧客往往希望能以不同的方式來獲得產品,但企業常常會保留與保護某種形式的通路。舉例

來說,有許多人可能希望不通過汽車經銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買

——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。然而，汽車公司卻在經銷方面大量投資，此舉會妨礙

汽車生產企業建立起自己的直銷管道。但是,當消費者對公司施加的壓力越來越大時,最終會有公

司首先揭竿而起向現有通路挑戰，改變將會成為一股難以抗拒的力量。從長期來看，顧客對通路

的偏好最終將取得上風。

4．以營銷計分卡來發展并管理企業

最高管理層通常通過財務計分卡——損益表和資產負債表來引導企業的方向,但企業的績效

往往是企業市場活動的結果。企業如果夠聰明，就應該準備一份“營銷計分卡”來追蹤那些以市場

為基礎的變量,如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關于挑戰和機會的衡量指標。

5．從顧客的終生價值來獲取利潤

企業應突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價值—-即企業未來可從

該顧客身上獲得的利益的現值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所

以，企業的目標應該在于為顧客帶來長期的價值，并創造出關系維系得更持久的顧客.

在新經濟中,企業的競爭優勢更多地來自于自關系資本,而較少來自于傳統的實體資本，企業

應設法增加每位顧客的業務量(顧客占有率)，并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地

位。市場占有率高并不代表企業擁有很多忠實的顧客，事實上，企業極有可能在維系市場占有率

的同時犧牲或替換了相當大百分比的顧客。如果企業決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新

界定自己的產品組合、服務組合、通路組合及傳播組合，明智的企業會表現得像是用心栽培顧客

的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。

二、核心能力

今天,核心能力是企業的第二個關鍵推動要素。在傳統的經濟體系中，大部分公司都經營著

三個方面的業務：產品創新及商業化、顧客關系及營運和基礎架構.而在新經濟環境下,每種業務

都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術.環境的變化已經大大改變了企業的觀念,即從“規

模變大"和“變得更好”轉變為“速度變快"和“變得與眾不同”.

1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去

沒有公司具備執行所有活動的能力,而且這樣做也未必經濟。亨利·福特時代——想擁有并執

行所有汽車制造流程(包括制造輪胎、座椅和玻璃)——已經結束,現在，企業應把把非核心的活動

交給更具執行效率的外包廠商處理。

2．以全世界的最佳實務作為標竿學習的對象

企業可以根據競爭者的績效來衡量自身的績效，也可以藉由觀察其他產業中在某些活動上享

有盛名的公司而從中獲益。例如,企業可拜訪3M公司并學習其創新精神，可以通過拜訪迪士尼

以學習如何培訓以服務為導向的員工，可以通過拜訪聯邦快遞來學習物流流程，可以通過拜訪班

恩郵購公司來學習完善的顧客服務。

3．不斷創造出新的競爭優勢

著名戰略大師、哈佛商學院終生教授邁克爾·波特教授極力主張:企業應創造持續的競爭優

勢。企業當然都想創造自己的競爭優勢,但在這個快速變化的世界中,任何競爭優勢都無法長久、

持續，競爭對手可能很快就會復制你的競爭優勢,從而降低企業現有競爭優勢的威力。因此，企

業可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值來持續為顧客尋找并創造新的價值.

4．以管理各種流程的跨職能部門來經營企業

數百年來,企業都是通過各個不同的職能部門來執行企業的各項活動，這種專業化的分工雖

然可以達到較高的部門運作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協調不暢、權力沖突等現象.在

邁克爾·韓默（MichaelHammer)和詹姆士·錢辟（JamesChampy）所著的《改造企業》(Reengineering

theCorporation）一書中，作者主張把企業的注意力從企業各個不同的職能部門轉移到企業的各

種流程上.與傳統的職能部門相比較,流程所包含的范圍較大且更為重要；此外,流程還可以傳遞出

顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產品的開發流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流

程。流程通常需要兩個以上部門的參與,企業需要創造出負責管理和執行各項流程的跨部門流程

團隊以便于能更好地滿足顧客的需求。企業改造的目標，應放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。

5．同時涉足“市集"和“市場空間”

今天，多數企業已經認識到建立網站所帶來的優勢。網站能提供有關該公司的信息，并有助

于推廣自己的產品和服務，有些公司甚至把網站變成直銷的管道。然而,對零售商依賴程度很高

的企業可能比較難以通過網站來進行銷售，這是因為：零售商不歡迎廠家通過互聯網來搶生意；

而且，零售商有時可能會威脅要停止銷售該公司的產品.因此，企業如果決定不把互聯網當作一

種銷售管道,起碼，它也應該把“市場空間”用來進行采購、招募、培訓、內部溝通及搜集信息.

三、合作網絡

市場的第三個推動要素是合作網絡，通用汽車、福特汽車、通用電器和標準石油等工業時代

的企業巨人都開展了大規模的垂直整合.由于建立、維系企業本身業務以外的交易所需的成本很

高，因此,各企業都在設法在同一體系的價值鏈中尋求聯結不同的要素，橫跨內部供應鏈的成本

往往要比向外尋求供應商低一些.現在，技術的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合"變得日益可

行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協調活動所需的時間和人員數目.

合作網絡包括企業及與公司有利害關系的股東。新經濟環境下,競爭將不是存在于企業之間，

而是存在于合作網絡之間，能夠建立起良好的合作網絡的企業會從中大大獲益。

1．以平衡各利益相關者的利益為核心

企業存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業正逐漸認知到：企業要為股東創造收益，首

先要充分滿足利益相關者的需求.小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優先順序依照下列方式排

列:“首先要讓員工滿意，接下來他們才會讓我們的客人滿意；而滿意的客人會經常回來光顧，而

這又會讓利益相關者的口袋很飽滿.”全錄的董事長兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧

客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會滾滾而來”。

2．慷慨酬謝企業的合作伙伴

許多企業一度認為:只要付給員工、供應商和經銷商的錢愈少,自己就會賺到最多的錢。這種

觀念的前提假設是：只要企業付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時至今日，我們都知道,如果員

工、供應商和經銷商拿到的錢愈多，他們便會愈賣力，最后會使得市場大餅變得更大，許多最賺

錢的公司對于合伙人都很大方。

3．只與較少的供應商往來，并把他們變成自己的合作伙伴

傳統上，企業偏愛于向數家供應商采購,讓它們相互競爭，在競爭中從供應商那里獲得讓步

并壓低成本。然而，許多企業卻未能意識到這種做法的高昂成本：企業必須密切注意每家供應商

的動態和各自不同產品的品質；而且，由于供應商知道自己隨時可能遭到撤換，他們往往不太愿

意在必要的設備上進行大量的投資。

現在，許多企業已經開始體會到供應商“貴精不貴多”的好處：企業可把那些數目不多但相當

不錯的供應商轉變為自己的合作伙伴,這些供應商會大手筆地投資于所需要的生產設備,而且會參

與到本企業的產品設計決策中去;另外，即使在市場供貨不足的情況下，企業也無需擔心供貨問

題.