學習型

學習型組織的特點

學習型組織：

1、組織機構的扁平化；2、有彈性；3、不斷自我創造；4、善于學習；

5、自主管理

理解：現代企業應該使自己的組織機構扁平化，這已是當代管理學界

的共識。當然組織機構的扁平化并不等于說層次越少、機構越少越好，

而是說在組織成員素質大大提高、信息傳遞速度大大加快的前提下，

采用一種更加扁平的，層次更加模糊的組織結構形式。在這種組織中，

上下左右的溝通更加便捷，各級成員要雙向報告，在整個組織內部信

息是共享的。（有關這方面的內容我們將在“《企業重建》理論淺談”

中再詳細講述。）

所謂有彈性，指的是企業的適應能力。市場是瞬息萬變的，企業

必須有很強的彈性，很強的適應能力才能成功。為了作到這一點，除

了經營理念以外,企業的組織結構也應該是彈性的，或者說是動態的

關于不斷自我創造。企業的工作通常有兩類，一類是反應性的，

一類是創造性的。而現有企業里絕大多數的人、絕大多數的精力是用

于反應而不是用于創造；學習型組織則是不斷創造未來、不斷創造自

我能量的組織，因此必須注重組織成員的自我創造。

善于學習，這是學習型組織本身的特征。現在有一種說法，在新

經濟時代要進行三個革命：一是教育革命；二是學習革命；三是腦子

的革命（換腦筋）。組織成員不僅要勤于學習，還要善于學習，我們

后面還要講到，要“改善心智模式”，還要“建立共同愿景”，特別重

要的是要強調“團隊學習”和“系統思考”。

學習型組織的第五個特點是自主管理。由于組織具有了自適應機

制，企業的基層組織和企業的自主權是很大的，企業的職工應該而且

必須樹立自主管理的理念，并且在明晰權限的前提下真正實施自主管

理。

學習型組織是未來的、理想化的組織形態，在這種組織里，職員

的素質都很高，學習能力都很強，他們相互配合默契，為了一個共同

的目標.

團隊式組織結構的特點：

團隊結構的特點是在管理者對團隊實行放權，在團隊內部打破部

門界限與職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互

合作。有些小型組織可以完全采取團隊結構，而在某些大型組織

中，則常在一定層次、一定范圍內采取團隊結構，作為對整個官

僚結構的補充。

團隊組織的利弊：

團隊具有明顯的優點：每個成員始終都了解團隊的工作并為之負

責。團隊還有很大的適應性，能接受新的思想和新的工作方法。

但團隊也具有極大的缺陷：小組的領導人如果不提出明確要求，團

隊就缺乏明確性；它的穩定性不好，經濟性也差；團隊必須持續不斷

地注意管理；小組成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任

務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己

的工作。

虛擬組織結構-特征：

虛擬組織共享各成員的核心能力核心競爭力的互補和資源的

共享:對于核心競爭力,我們可以理解為一個企業所具備的持久的

可以轉換的因素(比如特定的資源、技能和知識),而這些因素能夠

為企業帶來競爭的優勢

虛擬組織具有較大的靈活性虛擬組織的邊界是模糊的、不確定

的。在不同的項目階段,參與方可以不斷變動。但對于外部的最終

用戶來說,虛擬組織表現為一個類似于傳統企業的完整的組織。在

虛擬組織的組織結構中,沒有層級或縱向的集中,其參與方只是松

散地彼此聯合。虛擬組織的協作廣泛拋棄在傳統組織中占絕對優

勢的固定的、正式的合同關系,而是采用所謂的“關系合同”,這種

形式的合同一般只提供一個行動和關系的框架,可以給予合同雙

方的真實關系一定的必要的解釋空間。當然,這種合同形式的有效

應用在很大程度上依賴于合同雙方的信任、自覺性和較高的忠誠

度。對于為了自身利益而對這種解釋空間進行惡意利用的行為,

可以通過社會的制裁機制予以局限。虛擬組織結構的靈活性保證

了虛擬組織能夠按照外界的動態要求和項目的進展情況予以迅速

反應。

具有決定意義的信息/通訊技術支持:幾乎以上所有特征的實

現都強烈依賴于信息/通訊技術的支持。事實上,信息技術既是虛

擬組織產生的前提條件又是虛擬組織賴以存在的技術基礎。

空間上的分布性和時間上的有限性:虛擬組織的項目參與方通

常在地理上分布,也就是說可以來自于不同的區域或國家。虛擬組

織的存在以確定的工程項目為前提,其參與方的組合具備動態性

和臨時性

法律上的獨立性和經濟上的相關性:一方面,所有參與方在法

律上獨立并且在虛擬組織中是平等的;但另一方面,這些項目參與

方在經濟上是相關的,也就是說他們有著共同的項目利益。基于信

任,這些項目參與方完成他們自身的確定的任務,并且共同促進項

目建設的成功。

三葉草結構型組織：

是由英國的管理作家查爾斯·漢迪提出的。他用三葉草的三片葉

子比喻現代企業所應具備的組織結構形式。這是一種以基本管理人員

和員工為核心、以外部合同工人和兼職工人為補充的組織結構形式。

在這種組織結構中，第一片葉子代表從事核心業務經營的核心員工，

他們受過良好的專業化培訓，擁有企業建立競爭優勢所需要的核心技

能、信息和智慧。第二片葉子是由與企業建立了長期合同關系的組織

或個人組成的邊緣性結構，他們為企業提供維持日常生產經營活動所

需的管理和技術服務。可以說，第二片葉子是基本上由流動性大且日

趨職業化的各類咨詢人員或咨詢公司構成。第三片葉子代表具有很大

彈性的勞動力，如兼職工、臨時工和非全日制勞動力。他們不斷更換

企業，以便把成本和承擔的義務降到最低限度。西方經濟發達國家中

大型企業在用工制度上的一種趨勢，是減少長期雇傭的固定工數量，

增加“隨叫隨到”的臨時工數量。漢迪認為，盡管彈性勞動力在企業

中的工作處于相對次要的地位，但仍是企業取得成功所必不可少的力

量。因此，企業不能把他們完全視為外圍人員，而要通過給予他們某

種地位和權利，提高他們自發參與企業活動的熱情。

扁平化組織的出現是近10年來西方經濟發達國家大型企業為了降低

生產經營成本，致力于組織結構縮編的結果。為了廢除滋生官僚主義

的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權力，從而提高管理

效率，很多企業在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數量，

創建“精瘦”的管理結構進行了一系列結構性調整。在采用扁平化組

織結構的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的

組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人

員在企業發展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業家職

能，負有為公司創造和尋求新的增長機會的責任。而公司的高層領導

負責確立宗旨和總體戰略，通過授權來界定納入控制和協調的企業家

活動，并為企業家活動制定標準。

類似三葉草結構型組織和扁平化組織這類新型組織結構，創新的著眼

點是簡化結構，把企業的非核心管理職能逐步分離出去，集中力量增

強核心能力和建立在核心能力之上的競爭優勢。在決定企業競爭優勢

的諸多因素中，組織管理效率是最重要的一個因素。組織結構簡化后，

企業提高了組織協調能力，降低了管理成本，對外部環境的變化更加

敏感，從而增強了競爭實力。然而，在這些創新型組織結構中，精簡

掉的不僅僅是多余的管理人員或職能部門，還包括企業中不經常發

生、處于非核心地位的管理職能。

扁平化組織：

所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理

層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而

提高企業的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場

動態，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也更柔性化。

現代扁平化組織結構理論強調：

1、用系統論的觀點看問題

系統論專家、創始人馮?貝塔朗菲認為，一個企業組織是由許多相

互作用的子系統組成的一個開放式系統。管理人員應用系統論的方法

就可闡明組織系統的目標，設定組織系統的工作標準，評價組織系統

的工作成績，并將企業與各種周邊環境系統更好的聯系起來綜合考慮

問題，以達到優化地解決問題的目的。學習型組織的創始人彼德?圣

吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系

統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司

之間信息、資源互不相連接的孤島。

2、盡量減少中間層

管理學家德魯克認為，“組織不良常見的病癥，也就是最嚴重的病

癥，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是盡量減少管理層

次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”管理者的指揮鏈最短，無疑使企

樣人員規模的企業而言，管理跨度的加大，必須產生組織結構的扁平

化。

扁平化的組織結構，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層

能體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也快捷了解到下層相關情

況，客戶的重要信息，市場的有關動態，能夠吸收第一線人員的營養。

組織的上下級互動必然激蕩出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組

織構架下，企業內部才能形成互相學習交流、整體互動思考、密切協

調合作的氛圍，才能產生巨大的、持久的創新能力與企業競爭能力。

是現代企業組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原

來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方

式，平級各單位之間的橫向聯系方式以及組織體與外部各方面的

聯系方式等。

扁平化組織結構的優點是，能夠提高管理效率，減少管理失

誤，降低管理費用，擴大管理幅度。

組織扁平化產生的背景

扁平化組織結構所隱含的人性假設是“自我實現人”。該

假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己能力、

發揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設，建立較為分權的決

策參與制度，選擇具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要。但

是，其理論基礎不能夠完全成立。扁平化思想產生受學習型組織

的啟發。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作

層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，

并對生產的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結

構。信息技術的迅速發展是扁平化組織產生的直接原因。面對

市場環境的瞬息萬變，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以

保持企業的競爭優勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了組織

快速反應的能力。