績效考核的意義

績效考核在人力資源管理中的作用

［摘要］在當今社會企事業(yè)單位中人力資源的開發(fā)和利用扮演著越來越重要的作

用。對人力資源的爭奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核，成為時下各類企業(yè)

和社會組織關注的重心。績效考核是員工晉升和培訓工作的依據(jù)。通過定期的考

核，使員工了解自己在哪方面有提高,在哪方面還有不足之處。績效考核為企業(yè)

的各類人員提供機會，幫助員工強化已有的正確行為。所以對我國企業(yè)員工的績

效考核工作進行分析、制定科學有效的績效考核體系是可行的而且是很有必要

的。

1引言

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運用特定的標準和指標，采取科學

的方法,對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和

由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰(zhàn)略目標體系及目標

責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等,核心是促進企業(yè)獲利能力的

提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳.

績效考核主要服務于管理和發(fā)展兩個方面,目的是增強組織的運行效率、提

高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展,最終使組織和員工共同受益。另外，

績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一

到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調控制

員工關系具有重要意義.不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效

果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到

損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。

企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段

分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務.績效考核就是對企業(yè)人員

完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業(yè)績效考核首先應該轉變觀念，建立

健全科學的績效考核機制,通過加快產(chǎn)權制度改革、完善社會保障制度、建立人

力資本投資制度,營造績效考核的社會環(huán)境,為企業(yè)績效考核體系提供制度、資源

及服務的保證。

2效績考核的相關理論

2。1效績考核的概念

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評

定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進行

管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放

及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)

企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業(yè)和個

人發(fā)展的"雙贏”。

2.2效績考核的目的

績效考核也稱績效評價，對員工現(xiàn)任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一

級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業(yè)針對

員工采取什么樣的績效評價方法，績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果

的綜合運用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值.

2。3效績考核的一般程序

在企業(yè)單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行

劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現(xiàn).崗位職責———績效考核

———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序,首先要對崗位職責做出

分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合

理、最有效的方法.通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系

的特點,從而確定該職務的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技

術、知識、能力與責任。最終實現(xiàn)事業(yè)單位崗位職責———定量考核———崗位

工資制度.做好崗位分析。根據(jù)企業(yè)單位的經(jīng)營目標和崗位職責特點,確定量化的

考核指標。根據(jù)不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要

素，明確規(guī)定崗位職責和技能要求,以避免一些人為的評價因素,對難以進行定量

考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據(jù)職責特點和工作實績并參考民主評

議的辦法進行嚴格考評。

3效績考核在人力資源管理中的作用

3。1績效考核是人員任用的依據(jù)

人員任用標準是德才兼?zhèn)洌藛T任用原則是因事用人，用人所長，容人之短.

要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點,近而分析其適合何種職位，必

須經(jīng)過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業(yè)務素質、工作作

風、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行評價,并在次基礎上對員工的能力和

專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)

良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質,尚需

在實際工作中通過績效考核來進行評價.也就是說，績效考核是“知人”的主要

手段，而“知人"是“用人”的主要前提和依據(jù)。

3.2績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做

到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據(jù)，

決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者,

才能入選年度評先評優(yōu),方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能；年度績效考核

為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。

績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績,肯定進步，指出長

處，鼓舞斗志,堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明

確努力的方向,鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚,后進的變壓

力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。

3.3績效考核是決定人員調配和職務升降的依據(jù)

企業(yè)在人員調配前，必須了解員工的工作情況,崗位分析和人崗匹配程度的調

查,而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有

足夠的依據(jù)，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕易

的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已經(jīng)超過所在

職位的要求，而適合擔任更具有挑戰(zhàn)性的職務，則可晉升其職位;如發(fā)現(xiàn)一些人

的素質和能力已經(jīng)已不能達到現(xiàn)在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力

和素質相匹配的職位上去；如發(fā)現(xiàn)一些人用非所長,或其素質和能力發(fā)生跨崗位

的變化,就可進行橫向交流,調整到適合其所長的崗位上.

3。4績效考核是進行人員培訓的依據(jù)

通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優(yōu)勢和劣

勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培

訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核,培訓才能有針對性，對員工短

處進行補充學習和訓練。

3。5績效考核是薪酬分配的依據(jù)

按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則，不言而喻,準確地衡量“勞”的數(shù)量

和質量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制，

也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考

核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升

一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資;員工崗位

的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核,報酬就沒有依據(jù)。沒有

以績效考核結果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工

的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能.

3。6績效考核——平等競爭的前提

在企業(yè)內部，由于某種原因,可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且

同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次

知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯.為使員工能夠在一個公平、公正的

環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配,提高各自的

績效。因此,企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考

核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，

實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

4人力資源管理在效績考核中存在的問題及現(xiàn)狀

4.1我國企業(yè)效績考核的現(xiàn)狀分析

在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，

但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工

的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高,

在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)

由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度,

他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化

企業(yè)可以歸結到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系.

第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化.我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到

績效考核的重要性,力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理.但在

績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決,包括目標不明確，標準不科學，

考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當?shù)取４朔N情況在我國大多數(shù)企業(yè)

中存在，因此它成為本文論述的重點。

4.2當前效績考核存在的問題分析

近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核

制度,向科學化、規(guī)范化方面發(fā)展,特別是工的獎懲、任用等方面發(fā)揮了積極的作

用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注.

4.2.1考核標準不夠清晰

在一些企業(yè)存在績效考核的標準過于模糊,表述不清晰，標準不齊全、以主觀代

替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核,得到

的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的

認同的。

4。2。2考核方式單一

考核結果不科學。有的企業(yè)在進行績效考核時，往往只是單向的考核,即上

司對下屬的審查式考核.如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏

見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己

的職責分工,有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現(xiàn)，

這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產(chǎn)生偏差.

4。2.3考核認識不到位

主要表現(xiàn)是企業(yè)領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認

識,沒有樹立現(xiàn)代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終

考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報

憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。

4。2.4考核找中出現(xiàn)平均主義

有的企業(yè)為了避免出現(xiàn)考核中的矛盾現(xiàn)象，年度考核采取平均主義的優(yōu)秀指標分

配方式。第一,本企業(yè)優(yōu)秀名額確定后，進一步按照比例下發(fā)名額，層層劃分，

層層下達，層層定額；第二，本企業(yè)內部在使用優(yōu)秀指標時搞平衡安排和輪流坐

莊.這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式.

4.2。5考核反饋不當

考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，

沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫

助，使考核作用不能充分發(fā)揮,這樣被考核著績效永遠得不到提高.另一方面，考

核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發(fā)現(xiàn)考核中的誤差，并及時進行糾

正，避免對考核的不良抵觸情況的出現(xiàn)。反饋不當?shù)拇嬖冢粫绊懣己斯ぷ鞯?/p>

嚴肅性,使績效考核流于形式,企業(yè)領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成

用人決策失誤；二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、

自我發(fā)展的局面,不利于職工明確發(fā)展的導向.

5績效考核的有效措施

5.1效績考核的原則

公開性原則、客觀性原則、常規(guī)性原則、差別性原則、發(fā)展性原則.

5。2有效進行效績考核的措施

績效考核是獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據(jù).作為人力資源管理的一項基礎

性工作，應從以人為本的理念出發(fā)，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境,構建績效考

核科學化規(guī)范化的機制,最大限度地發(fā)揮人才的積極性。針對績效考核存在的問

題應對對策如下:

5.2。1在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊,以便將更好

的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造

成資源浪費或低效益回報。

5.2.2激勵和獎勵員工

這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智

力是不可控的，管理的難度增加,激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵

和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后

進者向往和主動改善績效。以事實為依據(jù)進行評價與考核,避免主觀臆斷和個人

情感因素的影響。

5．2。3提高考核認識

要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促

進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長,而不是懲罰.在吸取過去

考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現(xiàn)的新情況、新問題，與時俱用科

學的方法來研究事業(yè)單位考核，用發(fā)展的觀點和創(chuàng)新的意識指導工作。

5。2。4進一步規(guī)范考核體系

將考核工作納入日常管理,成為常規(guī)性管理工作。科學設置指標.考核指標應滿足

3個條件：一，對不同層級或不別的考核對象,考核指標體系應有同;二，在對不

同層級或不同類考核對象進行考核時，考核指標應予不同的權重；三,要定性分

析量分析相結合，強化考核指標的可.此外，對每個考核指標，還應有具細的說

明,便于考核者、被考核者準把握內涵，減少因對考核指標理解而導致的偏差.

因此，針對企業(yè)單位不同層級或不同類別的考核對象,應分具體的考核指標，并

且把“績”的指標分解為“個性指標”和“共性指標”采用定性指標與定量指標

相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時,可采用層次分

析定不同層級的考核對象的指標權重,考核結果的信度與效度.既增加了同員的

可比性，又減少了因考核對象層務不同產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。

5。2.5給予員工有關考核情況的反饋

進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工

作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結

經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進.同時根據(jù)考核結果，分析職工隊伍現(xiàn)

狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使

被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機

會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

案例分析:康宏公司的績效改善方法

康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心

思想是倡導責任和尊重的處分,認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年

人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現(xiàn)得像個成年人。這種新的績

效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承

擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳

統(tǒng)的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分.新績效

改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決

定,要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現(xiàn),要么就

另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但

是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手

里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產(chǎn)生結果，就會采

取進一步的處分措施。

當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問

題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在

的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿

意的表現(xiàn)。

如果問題繼續(xù)存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，

爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄,交給該員工。

“提醒"一詞不同于“警告”或“訓斥”,而是提請員工注意兩個問題:首先,提

醒他注意現(xiàn)在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任

拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。

如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果

斷采取行動——帶薪停職.有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新

的績效改善方法,公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。

6總結

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，

而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是

勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽

離職的現(xiàn)象，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業(yè)生涯管

理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展,

為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間.

最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié).評價工作要

想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等.只有管理

人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)人力資源管

理的績效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。