人才激勵機制

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關于華為的人才激勵制度

華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

1、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞

終身雇傭制。在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場

體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為

落后者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一

線的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白

的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成

了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的

人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素

質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗

位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員

工，最大限度地發現和開發員工潛能。對于一個空出或即

將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，并且招開競聘

大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提

問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和

現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發展的員工

機會，也為公司發現了人才，整個競聘過程更是激勵了全

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體員工奮發向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高

壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華

為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票

分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高

達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高

付出的有效誘因。

4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脫產培

訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員

工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人

能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術人

員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素

質，為有進取精神的人才提供了優厚的提高知識和素質的

機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有著很強的

激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重

理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提

拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也

有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實

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際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理

工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，

這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為

的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程

師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經

理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為

大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業

心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴格的標準和程

序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、

責任、貢獻、工作態度與風險承諾。對于績效的考評是重

點，宜細不宜粗;對于工作態度和工作能力看重長期表現，

宜粗不宜細。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確

評價，是實行激勵方案的保證。根據斯金納的強化理論，

人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，

而對員工采用的強化手段，是要以考評結果為依據。

7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，

是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化

為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來

的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知

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識資本化。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組

織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以通過職權

分配來表現。員工的股份是不可轉讓的，如果要退出公

司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代

價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越

多，離開的代價也越大，所以這是企業的一項長期激勵方

法，體現了知識的價值，保證了企業的穩定。

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