人力資源管理六大模塊

人力資源規劃

(Humanresourcesplan)被稱為“HR工作的航標兼導航儀”

航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需

要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。最近的

航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優選擇，人力資

源管理也一樣，最適合本部門公司的制度才是最優的選擇，這就

需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在

于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現

狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的

工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的

重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，

依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的

方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR

工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！

編輯本段招聘與配置

“引”和“用”的結合藝術

人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放

到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去

意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成

了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由

需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續評估

等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確

企業到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及

通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之

后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在

招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標

準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一

個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是

相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有

效的配置才能保證招聘意義的實現。

概念定義

人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業

產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人

士、有名企業所重視。現在的許多企業就非常重視人力資源的管

理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作

效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源

進行科學、合理的配置。

基本原則

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大

限度地發揮人力資源的作用。但是，對于如何實現科學合理的配

置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣

才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原

則：

1.能級對應原則

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的

能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據

著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平

的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做

到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和

崗位的能級要求相對應。

2.優勢定位原則

人的發展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形

成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因

此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都

有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專

業特長及工好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應

根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗

位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗

位上。

3.動態調節原則

動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地

對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位

上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人

對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得

能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，

一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優勢

定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

4.內部為主原則

一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人

才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，

問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關鍵是要

在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。

這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，

那么本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的

人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動

力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外

部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業內部。

形式

人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難

的工作存在于企業內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三

種人力資源配置形式：

1.人崗關系型

這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節

來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗

位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種

類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競

爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多于崗位數，或者為了保

持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差

者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當

企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓

員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方

式）。

2.移動配置型

這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員

相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的

質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。

3.流動配置型

這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通

過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力

資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。

企業如何進行人力資源配置

1．合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構。要按

照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調

整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一

線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能

有旺盛的精力去完成各項生產任務。

2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作

量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任

務，又不浪費勞動力。

3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的

發生。對可兼職作業的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理

利用。

4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上

崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優

秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據每個上崗人員的實際工作

業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動

力，又有壓力。

5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，

真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配

到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較

高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，

用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的

技術進步。

6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應采取老、中、

青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年

齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、

技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成

一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

配置模型

人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難

的工作存在于企業內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三

種人力資源配置形式：

人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中

的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根

據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來

說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪

換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多于崗位數，

或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，

對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、

雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位

要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選

擇的配置方式）。

移動配置型

這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員

相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的

質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。

流動配置型

這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通

過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力

資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。

結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部

人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業人力資源

進行動態的優化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態匹配模

型”：

這個個人——崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步

驟與成分：

人力資源規劃

企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的

配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置

的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過

程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企

業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位

上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利

益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進

行人力資源規劃。

職位空缺申請與審批

人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能

提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在

空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部

進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設

立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整

體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃

以及有效的人力資源利用與配置的基礎。

工作分析

確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就

應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職

資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎

性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分

析做得好，形成了規范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就

只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是

否有了新的變化。

人才測評

有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個

性等方面的要求，于是，我們可據此來設計人才測評的指標，并

選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我

們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依

據。由于企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通

過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此

基礎上建立企業的人才庫，將非常有利于企業進行人力資源配

置。

招聘與合理配置

進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部招

聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達

到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。

一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力

要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現

這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例

來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定

要具備什么樣的知識、技能、才干和經驗。應聘者當中也的確有

具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人——崗位匹配

呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標準與應聘者的

期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現。

動態優化與配置

把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調

配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化

與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會

有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能

變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位

的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責

任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。

該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人

力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力

資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，

各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能

使企業整體的人力資源達到優化配置。

產出

企業采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合

適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作

滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠

發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才

招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到

人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事

相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促

進企業持續、穩定、快速發展。

配置分析

人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件

和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀

況分析。

一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多

少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企

業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于

人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老板比較煩惱的

問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一

方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管理人

員。

在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況

之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，

在人員短缺時，可考慮：

首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、

成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。

其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，

在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉

崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈

性工作制等。

二、人與事結構配置分析

人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同

性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配

置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的

崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。

正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人

員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣

表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效

果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前

人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。

根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練

工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人

在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人

員處于半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避

免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析

人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程

度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低

之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格

條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人

力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資

源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成

和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能

力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、

實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差

異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的

崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。

人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員

素質低于現任崗位的要求；第二是現有人員素質高于現任崗位的

要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現

有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位

擔任工作，以發揮他們更大的潛力。

近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的

傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管

這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量

才”與“適用”，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況

過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：

—是高才低用的浪費；

二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；

三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；

四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。

可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力

資源管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析

人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適

應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是

一個相互聯系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人

力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與

人力資源身心承受能力相適應。

比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時

間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與

動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。

在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一

個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并

相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工

作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情

況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用

效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的

好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區

間。

區間A：為能力高，績效好的情況；

區間B：為績效好，但能力低的情況；

區間C：為能力高，但績效差的情況；

區間D為能力低，績效差的情況。

在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。

首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，

重用他們；

其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的

基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近；

再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們

在今后的工作中提高績效；最后，區間D的員工，應該關注他們

是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新

調整崗位。

進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著

陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，

就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在于實現所招

人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特

征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”

的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

如何實現

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力

人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具

體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非

常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越

大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化

工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關

鍵措施。

在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。

首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，占用工作量非

常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計

劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事

務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工

作效率，從中節省出更多時間。

其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作

提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，

離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性

工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和

咨詢等工作。

最后，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電

話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環節了?業務經

理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接

幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一

種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業

務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，

類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人

力資源管理”向“戰略人力資源管理”的轉變，成為企業高層真

正意義上的戰略合作伙伴。

2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化

人才進出對企業的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在

經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是

看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確

實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎么辦?

這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁

誰，什么樣的人應該退出。

首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在于怎樣衡

量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資

格。利用eHR系統的招聘業務平臺，可有效地控制一些關鍵節點，

如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有

效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。

最后，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞

動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時

記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企

業做好人才成本分析。

3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正

傳統的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，

管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以

實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視

效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，

考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使

用eHR系統就可以迎刃而解。

運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考

核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領

導選拔優秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人

的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是

優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目了然，如有不同意見，

還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情

況。此外，系統后臺的各項參數設置可以有效的控制“老好

人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公

正。

信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效

目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例

如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統里面做

記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指

導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管

理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，

績效評估時，就會有充分的評估依據。

4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略

人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略

的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基于詳實、客觀、深

度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略

決策的基礎。

對于總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資

源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資

源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動

趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失

率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。

綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，

能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提

升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。

通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作

外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力

資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員

工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計

算機網絡資源，向信息技術要效益，實現減人增效。

編輯本段培訓與開發

－幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了

自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為

了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和

提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度

開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文

化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。

培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需

求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，

對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技

能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培

訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。

編輯本段薪資與福利

－員工激勵的最有效手段之一

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；

二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效

的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗

位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內

部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員

工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就

感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪

酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿

足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

編輯本段績效管理

－不同的視角，不同的結局

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的

考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效

工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注

未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉

移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效

管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結

果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效

管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能

把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！

編輯本段員工和勞動關系

－實現企業和員工的共贏

員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制

度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利

和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位

之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確

保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人

單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動

者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對

勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的

勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出

等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企

業業務開展提供一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達

成最終實現企業和員工的共贏！

編輯本段綜述

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割

的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的

失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，

同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力

資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！

(1)、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，

2、企業組織機構的調整與分析，

3、企業人員供給需求分析，

4、企業人力資源制度的制定

，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；

（國際人力資源管理1、

職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管）

(2)、招聘與配置

：1、招聘需求分析，

2、工作分析和勝任能力分析，

3、招聘程序和策略

、4、招聘渠道分析與選擇，

5、招聘實施，

6、特殊政策與應變方案，

7、離職面談，

8、降低員工流失的措施

(3)、培訓和開發

1、理論學習，

2、項目評估

，3、調查與評估

，4、培訓與發展，

5、需求評估與培訓，

6、培訓建議的構成

，7、培訓、發展與員工教育，

8、培訓的設計、系統方法

，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人

，10、項目管理：項目開發與管理慣例。

(4)、績效管理

：1、績效管理準備階段，

2、實施階段，

3、考評階段，

4、總結階段，

5、應用開發階段，

6、績效管理的面談

，7、績效改進的方法，

8、行為導向型考評方法

，9、結果導向型考評方法。

(5)、薪資福利管理：

（補償、激勵和收益）

1、薪酬，

2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、

薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工

成本核算）

，3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目

的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績

效和提供反饋。

(6)、

勞動關系

：1、就業法

，2、勞動關系和社會，3

、行業關系和社會，

4、勞資談判，

5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項

目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理執

業健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、，2、人力資源管理的發令以及環境

3、，3、人力資源規劃，

4、4、工作分析，

5、5、人員招聘

6、6、培訓和發展員工

7、7、員工績效評估

8、8、提高生產力方案。

編輯本段各模塊的職能和聯系

招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力

度大，可以持續不斷的供給高質量的人力資源；二是作為企業人

力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花

時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少

博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，

員工關系和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減

少企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和復制，從容切入

從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調節

器。比如企業人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，

使內外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業人才

缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。

培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態度，使其

成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造

就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，

個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其

獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降

低高層次人才的聘用費用，增強規范化和標準化，降低運營成本。

反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提

升。考核跟培訓有關系嗎？如果企業人員素質提高，職業化規范

化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初

要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說

培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：

你辦事，我放心。

考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓，有了規矩，

不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規

矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優化績效。

考核到了績效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則

就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓

的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，

充分調動積極性。

薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的

重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力

度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都

不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多

條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現力度

大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長

遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發揮效

能。