行業環境分析

產業環境分析

[1]研究和分析一個產業，我們首先要看影響產業的發展因素。在此我們

采用縱向對的分析方法，切開行業發展的歷史來研究和分析行業發展的環

境。由于產業的發展前景與很多因素有關，根據不同的因素側面反映了不

同的劃分標準，以下有幾種常見的劃分方法。產業分類：根據產業的未來

預期劃分，可分為朝陽產業和夕陽產業，如目前的生物技術和信息產業都

是屬于朝陽產業，發展前景一片光明，正所謂“到道路是曲折的，前途是

光明的。”幾十年后或許就成為了夕陽產業。誕生于十九世紀的鋼鐵業和

紡織業就是明顯的夕陽產業，未來發展前景不容樂觀。朝陽產業和夕陽產

業具有一定的相對性，在發達資本主義國家已經日臻成熟的如微電子行業

在某些發展中國家才剛剛起步，處于朝陽行業的位置。所以發達資本主義

國家往往以跨國公司投資的名義，轉移在國內的生產技術和設備到發展中

國家謀取利益。所以我國的企業也要適時地“引進來，走出去。”去開拓

國外市場。我國經濟地區和城鄉發展的不平衡也可能造成產業的發展不平

衡，新興產業由東部向西部、有城市向鄉村轉移已經成為一種趨勢。再加

上政府政策上的支持，給予企業良性且健康的發展環境。如果企業的發展

實力比較弱，競爭力不強，為何不把企業的發展戰略轉移到西部或者走“農

村包圍城市”道路，以尋求企業的長遠發展。按照產業所采用的技術的先

進程度，可分為新興產業和傳統產業，一般來說，傳統產業多為夕陽產業，

新興產業多為朝陽產業。因為產業的發展周期存在著一定的限制。從誕生、

發展、繁榮、衰落，按照傳統的行業估算一個產業的發展周期值一般為120

年。按照產業對資源和技術的依賴程度，產業的周期起伏不定，或長或短。

一般來說對資源的依賴程度越大，行業周期就會越短，例如鋼鐵、紡織行

業；對技術的依賴程度越大，行業周期越長，例如生物技術、太空技術等。

一般而言，一個新興行業的誕生，并不預示著巨額的利潤，因為這時候市

場反映較為遲鈍，產品并不一定為消費者所接受，市場容量極小，例如50

年代的計算機行業，幾乎無人會去購買電腦。行業的發展初期，進入門坎

比較低，特別是一些勞動和資源密集型的行業，例如紡織，市場的競爭壓

力比較小，企業利潤空間較大，且沒有形成規范的市場秩序，處于群雄并

起的時期。等到企業發展到一定階段，市場逐漸趨于飽和，行業也走向成

熟。行業內的幾經整合，形成了各企業間和平共處的狀態，產品差異化戰

略成為一種新的發展趨勢，產品開始細化和個性化分工，以滿足不同年齡、

族群、階層消費群體的需求。這事實上節約了社會成本，減少了因為產品

剩余而造成的資源浪費。價格戰已經不再成為一種主要的競爭手段，后差

異化戰略是行業市場成熟的標志。此時，由于利潤空間的減少，成本的限

制因素，供應商系統和銷售網絡也趨于穩定，不會產生太大的變化，行業

產品與替代品之間也會形成穩定的量比價關系，不會造成過多消費者的流

失，轉向其他消費品。這種平衡狀況在行業內是相對穩定的，在企業間確

是不穩定的，一般大企業是新技術的研發者，由于新技術的引入會打破這

種均衡。事實上，如果某一行業發展速度明顯高于其他行業，就會使替代

品的量比價關系發生變化，就會吸引替代品的消費人群向這一行業轉移，

包括國家間的轉移，自然利潤也會隨之轉移，產生整個社會甚至全球的連

鎖反應，例如，計算機行業改變了全球的經濟結構。視情況而定，提升或

者遲滯其他行業的發展。所以說，英國的棉紡織工業帶動了整個大英帝國

的興起，正是此原因。產業的發展周期（又稱生命周期）具有伸縮性，為

了簡明起見，我們以我國家電行業的發展為例。二十世紀80年代初期，中

國家電市場才剛剛起步，所謂的市場缺失，隨著改革開放的步伐加快，中

國家電企業風起云涌，首先要做的就是建立一個完全的企業，搶占先機占

領市場，所謂的“搶占地盤”。這時候，市場的開拓比較容易，政府政策

支持該行業發展，限制條件較少。行業劃分還不成熟，形成不了行業內部

正面的競爭，只有企業發展速度和營銷網絡的潛在優勢競爭這一暗流涌動。

因為搜尋和開拓新市場比行業內部競爭機會成本要小的多，建立的新市場

也相對比較穩固，投資回報率也就較高。這個時期的著名的企業有康佳、

TCL、創維、海信、樂華、廈華、熊貓等。此時的企業的主要特點就是無限

的擴大生產規模，創造市場容量。然而市場具有一定的空間，即有限性。

當市場北瓜分完畢。這無形中就阻止了其他企業進入該行業。當行業的發

展日漸成熟，由于企業對利潤的無限追求,導致企業開始尋求用不同的方式

和自己的優勢對外擴張，其他企業也會有類似的戰略傾向，更不會坐以待

斃。于是行業內部的競爭不可避免的發生了，各大企業東侵西掠的兼并戰

爭開始了，或許只有少數贏家，或許沒有一個贏家，二十世紀90年代的彩

電價格大戰就是一個很好的案例。這就涉及到企業的戰略、戰術，行業內

部不同企業的實力和規模不同，造成了不同的企業戰略目標和生存理念。

例如，98年的海爾穩定了國內市場，就適時提出了國際化戰略。而面對同

行業激烈的競爭，同時期格力空調的初期目標就是立足國內發展，直至最

后出現繁榮的局面。這是時候消費者的質量意識開始覺醒，此時的的企業

切忌盲目擴張規模，而不注重產品的質量和品牌效應。進入二十一世紀特

別是2007年后家電行業已經趨于成熟，其表現特點是1.市場增長放慢,競

爭更趨激烈，已經到了“微利是圖”的境地。2.企業間的競爭更多的是技

術和成本的競爭，更加強調成本優勢和服務質量。3.市場分割不再是簡單

的區域劃分，市場劃分更加趨于扁平化、層次化，產品更加精細。4.行業

生產能力開始過剩。5.由于技術更加成熟,變革主要是生產與經營管理模式

的變革6.企業開始尋求國外市場，國際競爭壓力增大，受國際貿易壁壘和

價格影響較大。7.利潤率逐漸下降，是一種長久趨勢還是暫時現象無法確

定；8.中間商的利潤下降—價格談判能力提高。所以這一時期的行業進入

門檻格外的高，其他企業基本上沒有涉足該行業的余地，家電行業的競爭

基本上就是海爾、海信、TCL、康佳、創維以及兩大銷售網絡國美和蘇寧的

競爭。所以說，企業的發展離不開行業市場的變幻，但是無論怎么揚變化，

終究逃脫不了行業的發展周期這一規律。企業在重視微觀環境分析即自身

分析的同時，也要重視宏觀環境以及中觀環境分析（行業環境分析），這

樣才能做到一舉兼得，才不會導致企業犯常規的錯誤，以至戰略失誤。不

同的企業都可以根據實際狀況和不同階段行業發展特點制定不同的戰略目

標，以清楚的看到自己的位置，乃至所處行業的位置。這一分析方法也可

以應用到其他行業的分析，在此不作贅述。