組織設計

組織設計的原則

組織所處的環境，采用的技術、制定的戰略、發展的規模不同，

所需的職務和部門及其相互關系也不同，但任何組織在進行機構和結構的設計時，

都需遵守一些共同的原則。組織設計應該遵循的原則，可歸納為以下四點：

1．系統整體原則

系統整體原則是組織的本質決定的。組織作為一個開放系統，隨著科學技術和商品

經濟的迅速發展，與外界聯系越來越廣泛頻繁。因此要按系統開放原則，深入研究政治

環境、經濟環境、資源環境、社會環境、技術環境等對企業的影響，設計出開放型的組

織系統，提高對環境的適應能力和應變能力。

有組織的集體之所以比個人力量大，就在于個體經過相互聯系而結合成為一個整

體。因此，運用系統原理來研究要素之間的聯系，確保組織整體目標實現，是組織設計

時必須遵循的基本原則。這一原則主要體現在以下幾個方面：

（l）結構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才能產生必要的功能。

（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統，但并不是越多越好。

組織系統一般包括以下要素：①人員。這是首要的起主導作用的要素。②崗位和職務。

即明確系統中每一個人所處的位置以及相應的職務，形成不同層次的職務結構。③權力

和責任。即規定每一崗位和職務所擁有的權力和承擔的責任，以達到指揮、協調和控制

的目的。防止由于機構重疊、職責不明和副職過多而降低管理效能。④信息。組織系統

內的聯系主要靠信息聯系，能否保持信息暢通無阻是組織設計時應考慮的重要因素。以

上這些要素，彼此是緊密聯系相互影響的。組織設計時要統籌考慮，做到事事有人管，

人人有事干。

（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發點和落腳點。應按目標要求進行組織

設計，即根據目標建立或調整組織結構，按各部門各崗位職務的職能要求確定管理人員

的工作量及其應具備的素質，然后連選符合前述要求的人員。這樣就把企業目標與每一

個職工聯成整體網絡，能較好地防上因人設事、人浮于事和不稱職現象。上述過程還說

明，滿足目標需求的人員數量是一個變數，它與工作量大小和人員素質有關，同樣的工

作量，素質提高了，人員應及時精減；反之則需增加。

2．統一指揮原則

統一指揮原則是組織管理的一個基本原則。它雖然源于軍事組織，但對現代管理組

織也有普遍指導意義。統一指揮原則是建立在明確的權力系統上的。權力系統依靠上下

級之間的聯系所形成的指揮鏈而形成。指揮鏈即指令信息和信息反饋的傳遞通道。為確

保統一指揮，應當注意以下幾點：

（1）指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環系統，靠它來統一全

體人員的思想和行動，為實現共同的管理目標而努力。中斷了指揮鏈，就會造成指令無

法貫徹，信息無法反饋，整個組織陷于癱瘓無政府狀態。

（2）切忌多頭領導。組織設計時必須考慮總體協調，以保證統一指揮，即命令的

統一性與有效性。多頭領導必然政出多門，容易出現矛盾，使下級疲于應付甚至無所適

從，嚴重影響工作效率。

（3）不能越級指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級對下級的指揮

應逐級進行。組織設計時，要明確各層機構不同人員的職責權限。各級做各級該做的事，

這樣才能有效地發揮組織效應。越級指揮的后果必然是：一方面浪費了領導者的時間與

精力，另一方面又會挫傷下屬的積極性和責任感。當然，也應當明確：上級對下級不越

級指揮，但可以越級檢查工作；下級對上級，不越級請示，但可以越級反映情況。

3．權責對應原則

權責對應原則也是組織管理的一項極為重要的原則。但實際上在組織中，權責分離

的現象是屢見不鮮的，如有權無責、有責無權。權大責小、責大權小等。理論研究和實

踐經驗都證明，權責不對應對管理組織的效能損害極大。有權無責（或權大責小）容易

產生瞎指揮、濫用權力的官僚主義；有責無權（或責大權小）會嚴重挫傷工作人員的積

極性。兩者都會使組織失去活力。權責對應主要靠科學的組織設計，要深入研究管理體

制和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系。在組織運行過程中，

要解決好授權問題，在布置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條件一并說清，

防止責權分離而破壞系統的效能。

4．有效管理幅度原則

組織設計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度的問題。管

理層次是指管理系統劃分為多少等級。管理幅度是指一名上級主管人員直接管理的下級

人數。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。顯然，兩者

呈反比關系。管理幅度是一個比較復雜的問題，影響因素很多，彈性很大。它與主管者

個人的性格氣質、學識才能、體質精力、管理作風、授權程度以及被管理者的素質密切

相關。此外，還與職能難易程度、工作地點遠近、工作相似程度，以及新技術應用情況

等客觀因素有關。因而，管理幅度要根據具體情況而定。管理組織按其層次和幅度的關

系，可分為管理層次多，幅度小的高型結構和管理層次少，幅度大的扁平結構，這兩種

結構各有利弊。高型結構，其優點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協調；其缺點是

層次一多，管理費用增加，信息溝通時間延長，不利于發揮下屬人員的創造性。扁平結

構則相反，由于層次少幅度大，其優點是管理費用較低，信息交流速度快，有利于發揮

下級的主動性；其缺點為難以嚴密監督下級工作和上下級、同級協調工作量增多。在決

定采用哪種結構時，應分析以下因素：

（1）工作任務的相似程度：工作任務越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁

平結構，減少管理層次。反之，則宜采用高型結構。

（2）工作地點遠近：管理系統各工作地點較接近，可以加大管理幅度，采用扁平

結構。反之，則采用高型結構。

（3）下屬人員水平：人員整體素質較差，思想水平較低，工作缺乏經驗，應縮小

管理幅度，加強對下屬的直接指導，采用高型結構。若下屬工作自覺性高，能力強，可

采用扁平結構。

（4）工作任務需要協調的程度：管理系統各部門的協調難度大，應減少管理幅度，

采用高型結構。反之，則可用扁平結構。

（5〕信息溝通：信息溝通良好宜采用扁平結構，隨著信息技術的發展，可以大大

減少管理層次。

5、因事設職與因人設職相結合的原則

組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實

到具體的崗位和部門，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，組織設計中，邏輯

性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。但這并不

意味著組織設計中可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力。組織設計過程中必須

重視人的因素，這是多方面的要求：

（1〕組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。

在那種情況下，我們也許可以不考慮人的特點。但是，在通常情況下，我們遇到的實際

上是組織的再設計問題。隨著環境、任務等某個或某些影響因素的變化，重新設計或調

整組織的機構與結構，這時就不能不考慮到現有組織中現有成員的特點，組織設計的目

的就不僅是要保證"事事有人做"，而且要保證"有能力的人有機會去做他們真正勝任的

工作"。

（2〕組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，

也并不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。如同產品的設計，不僅要考

慮到產品本身的結構合理，還要考慮到所能運用的材料的質地、性能和強度的限制一樣，

組織機構和結構的設計，也不能不考慮到組織內外現有人力資源的特點。

〔3〕任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以參加組織，不

僅有滿足某種客觀需要的要求，而且希望通過工作來提高能力、展現才華、實現自我的

價值。現代社會中的任何組織，通過其活動向社會提供的不僅是某種特定的產品或服務，

而且是具有一定素質的人。可以說，向社會培養各種合格有用的人才是所有社會組織不

可推卸的社會責任。為此，組織的設計也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的

發展，必須考慮到人的因素。