標(biāo)桿管理

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標(biāo)桿管理案例分析

行業(yè)中諸如排頭兵、領(lǐng)頭羊、領(lǐng)頭雁等稱謂，均是通過(guò)自

身努力脫穎而出的優(yōu)勝者，在群體中受到敬重，起到榜樣的坐

標(biāo)和向?qū)ё饔谩榇蠹規(guī)?lái)的標(biāo)桿管理案例分析，希望能幫助

到大家!

標(biāo)桿管理案例分析

說(shuō)到標(biāo)桿管理，我們就必須首先提及施樂(lè)公司，實(shí)際上，

視其為標(biāo)桿管理的“鼻祖”一點(diǎn)都不過(guò)分。1976年前后,一直

保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司受到了來(lái)自國(guó)

內(nèi)外,特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn),如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的

成本銷(xiāo)售產(chǎn)品仍能夠獲利，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員則分別

比施樂(lè)公司短或少50%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)

起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。

施樂(lè)做法

早在1979年，施樂(lè)公司最先提出了“Benchmarking”的

概念，一開(kāi)始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門(mén)做標(biāo)桿管理工作，到

1980年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。當(dāng)時(shí)，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主

宰市場(chǎng)的施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂(lè)公司制造成本的

價(jià)格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場(chǎng)占有

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率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決

定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的計(jì)劃，其中的

方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公

司對(duì)公司的滿意度，并比較客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)

品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對(duì)比。公司派雇員到

日本的合作伙伴——富士——施樂(lè)以及其他日本公司考察，詳

細(xì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作反求工程。接

著公司便要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距

怎樣才能消除。對(duì)比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷(xiāo)

售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司

為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。

實(shí)施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過(guò)標(biāo)桿管理，施樂(lè)公

司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短了25%，人均

創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率從92%上升到

99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)

連續(xù)數(shù)年評(píng)定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂(lè)公司有4類在可靠

性和質(zhì)量方面名列第一。

此后，施樂(lè)公司的標(biāo)桿管理對(duì)象，不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)

行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過(guò)

程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量

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為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚淼椭地浧飞侠速M(fèi)很大，

于是，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，專門(mén)組織了一個(gè)由5個(gè)副總裁參加的標(biāo)

桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂

單的過(guò)程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14

個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司(包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特帕

卡德公司等)逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂(lè)公司把精力浪費(fèi)

在千篇一律按序號(hào)記錄貨物上，高、低價(jià)貨物混在一起，管理

混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時(shí)間。與別的公司相比，每處理一

份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需

25美元～35美元。僅此一項(xiàng)就可節(jié)省數(shù)千萬(wàn)美元。施樂(lè)還向

這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速

而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂(lè)發(fā)現(xiàn)他們的倉(cāng)庫(kù)工人“選擇并完

成”一個(gè)訂單的速度是施樂(lè)的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，

而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。

目前，施樂(lè)公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)

展、贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。公司的最高層

領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其所

屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施標(biāo)桿管理。而施樂(lè)公司本身也因?yàn)?/p>

在標(biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了

MalcolmBaldridge國(guó)家管理獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)于1987年，近年

來(lái)其評(píng)判打分的標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越看重標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司深信對(duì)競(jìng)

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爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一。現(xiàn)在施樂(lè)公司

做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。

五階段/十步驟

施樂(lè)公司本身也在長(zhǎng)期的標(biāo)桿管理實(shí)踐中探索出了很多經(jīng)

驗(yàn)，它的“5階段、10步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司認(rèn)可

和采用。施樂(lè)公司的5個(gè)階段、10個(gè)步驟方法可以借復(fù)印機(jī)

的標(biāo)桿管理為例，用圖來(lái)簡(jiǎn)單描述。

(1)規(guī)劃階段

①確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容

此系標(biāo)桿管理的第一步。施樂(lè)實(shí)施的第一個(gè)標(biāo)桿管理的內(nèi)

容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的(轉(zhuǎn)載于::標(biāo)桿管

理案例分析)。施樂(lè)震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然以其成

本價(jià)出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題開(kāi)展了標(biāo)桿管

理研究，并取得了很好的成果。

②確定標(biāo)桿管理的對(duì)象

施樂(lè)首先研究它的一個(gè)日本子公司——富士-施樂(lè)，然后

是佳能等公司，以此來(lái)確定它的日本對(duì)手的相關(guān)成本是否與他

們的價(jià)格一樣低。

③搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)

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研究證實(shí)，美國(guó)的價(jià)格確實(shí)比日本的要高。日本的成本控

制水平成了施樂(lè)的目標(biāo)。來(lái)自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前

往施樂(lè)的日本子公司考察并收集信息。

(2)分析階段

①確定目前的績(jī)效差距

之所以日本對(duì)手的復(fù)印機(jī)能夠以施樂(lè)公司的成本價(jià)銷(xiāo)售，

它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂(lè)公司將搜集到的信息

用來(lái)發(fā)現(xiàn)差距。

②確定將來(lái)的績(jī)效水平

根據(jù)差距分析，計(jì)劃未來(lái)的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)

該如何獲得及保持。

(3)綜合階段

①交流標(biāo)桿管理的成果

所有的施樂(lè)員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過(guò)28小時(shí)的培

訓(xùn)，而且有很多員工則進(jìn)行了高級(jí)質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年

中，施樂(lè)在其培訓(xùn)項(xiàng)目中投資了400，000，000人小時(shí)，投入

了12500萬(wàn)美元。一旦一個(gè)新的標(biāo)桿管理項(xiàng)目確定，它都將被

公司的員工拿來(lái)討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效

地使用。

②確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

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施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)，購(gòu)得的原料占其制造成本的70%，原料成

本細(xì)微的下降可以帶來(lái)大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從

20世紀(jì)80年代初的5000多個(gè)削減到目前的420個(gè)。不合格

零件的比率從1980年的10‰下降到目前

0.225‰，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的

供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購(gòu)得時(shí)間從1980年的39個(gè)

星期下降到8個(gè)星期。購(gòu)買(mǎi)零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)

并不是必須同時(shí)確立，但是隨著標(biāo)桿管理過(guò)程的進(jìn)行工作的推

進(jìn)，它們都順利實(shí)現(xiàn)了。

(4)行動(dòng)階段

①形成行動(dòng)計(jì)劃

必須制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。施樂(lè)公司制定了一系列的計(jì)

劃，使得領(lǐng)先時(shí)間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。

②實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃

標(biāo)桿管理必須是一個(gè)調(diào)整的過(guò)程，必須制定特定的行動(dòng)計(jì)

劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

③重新標(biāo)桿管理

如果標(biāo)桿管理沒(méi)有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上

步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)桿管理工作。

(5)見(jiàn)效階段

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在對(duì)日本行業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿管理之后，施樂(lè)并沒(méi)有停止不

前。它開(kāi)始了對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996

年，施樂(lè)公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公

司：日本Deming獎(jiǎng)、美國(guó)MalcolmBaldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以

及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)(轉(zhuǎn)載于::標(biāo)桿管理案例分

析)。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂(lè)公司受益匪淺。

標(biāo)桿管理案例分析

“薯?xiàng)l問(wèn)題”——復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化簡(jiǎn)單問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化

有人曾在某中東國(guó)家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方

法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯?xiàng)l而挨

罵，因?yàn)閷?duì)薯?xiàng)l一點(diǎn)概念沒(méi)有，總是難以把握炸薯?xiàng)l的軟硬程

度，撒鹽量的多少。“炸薯?xiàng)l真是一件復(fù)雜的工作!”

麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效

果都一樣!”直到有一天他遇到麥當(dāng)勞的一位高管——

“向您請(qǐng)教個(gè)問(wèn)題行嗎?”

“好呀，您說(shuō)。”這位高管十分客氣。

“麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l炸多久?”

“3分鐘!”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快?那

油溫是?”

“168攝氏度!”還是脫口而出!

“這么精確!那這溫度如何控制呢?”

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“你控制它干嘛?設(shè)備是恒溫的，時(shí)間是定時(shí)的，2分45

秒機(jī)器會(huì)叫，這時(shí)需要把薯?xiàng)l晃一晃，一會(huì)兒就拿出來(lái)了。”

這就是麥當(dāng)勞!它的炸雞、物流、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)全都這

樣科學(xué)量化，全部標(biāo)桿化，就這樣做到了世界500強(qiáng)和餐飲行

業(yè)龍頭老大。

有所思：正因其簡(jiǎn)單才得以成功——成功的標(biāo)桿管理就是

要把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化!

標(biāo)桿管理案例分析

一、標(biāo)桿管理的概念及思想內(nèi)涵

對(duì)于標(biāo)桿管理的定義，基本可以總結(jié)為，標(biāo)桿管理是不斷

評(píng)估一流組織的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、判

斷、分析，并把這些最佳實(shí)踐納入到公司本身的業(yè)務(wù)流程中，

從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循

環(huán)過(guò)程。

標(biāo)桿管理的思想源于榜樣的力量是無(wú)窮的和業(yè)務(wù)的可復(fù)制

性兩個(gè)方面。簡(jiǎn)單地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐，而標(biāo)桿

是某個(gè)領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者和先行者，找到標(biāo)桿就等于找到了業(yè)務(wù)

的示范，標(biāo)桿的成功也就預(yù)示著業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展空間。標(biāo)桿的

做法可以借鑒和復(fù)制，這會(huì)極大地縮短業(yè)務(wù)發(fā)展的周期，加快

縮小與標(biāo)桿的差距。學(xué)習(xí)標(biāo)桿可以改善業(yè)務(wù)和管理，降低業(yè)務(wù)

開(kāi)拓的成本，減少了業(yè)務(wù)受挫的機(jī)會(huì)，提高效率。但對(duì)標(biāo)桿的

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跟隨模仿不等于超越，標(biāo)桿管理不是萬(wàn)能的，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)

力和文化內(nèi)核是永遠(yuǎn)無(wú)法復(fù)制的。

二、標(biāo)桿管理的流程

我國(guó)國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)移動(dòng)、華能集團(tuán)等大型企業(yè)開(kāi)展了標(biāo)

桿管理，他們?cè)谶M(jìn)行標(biāo)桿管理過(guò)程中，具體操作方法有一定程

度的差異，但基本上是圍繞發(fā)起、組織、考察、學(xué)習(xí)和行動(dòng)進(jìn)

行。然而，在很多企業(yè)中，標(biāo)桿管理缺乏必要的組織和規(guī)劃，

未將標(biāo)桿的作用最大化。本文在參照美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)

(CIMA)出具的標(biāo)桿管理公告的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者對(duì)優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)

桿管理實(shí)踐的調(diào)研經(jīng)驗(yàn)，將標(biāo)桿管理流程總結(jié)為發(fā)起、組織、

考察分析、消化、行動(dòng)見(jiàn)效及創(chuàng)新標(biāo)桿管理等五大階段。

(一)發(fā)起階段

由于資源的有限性，應(yīng)將資源用在企業(yè)的核心方面，以達(dá)

到成本效益的最大化。因而，標(biāo)桿管理必須確定哪些改進(jìn)機(jī)會(huì)

對(duì)組織影響最大，或具有最大的潛力，即確定主要改善方向，

具體包括標(biāo)桿管理的內(nèi)容和對(duì)象。

確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容和對(duì)象的方法很多，常用的有多層次

的分析過(guò)程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的評(píng)估。層次分析法(AHP)是一種

結(jié)構(gòu)化的方式，使用專家的一致意見(jiàn)來(lái)建立一個(gè)流程特征的優(yōu)

先列表來(lái)進(jìn)行分析。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方法是評(píng)估分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

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程對(duì)主要業(yè)務(wù)功能的影響力。高級(jí)管理人員需關(guān)注對(duì)公司有重

要影響的業(yè)務(wù)流程。

以標(biāo)桿管理的鼻祖施樂(lè)為例，當(dāng)其對(duì)公司的毛利率及市場(chǎng)

份額等情況后，施樂(lè)震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然以其成

本價(jià)出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)。因此，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題開(kāi)展了標(biāo)桿研

究。施樂(lè)首先研究它的一個(gè)日本子公司——富士施樂(lè)，然后是

佳能等公司，以此來(lái)確定它的日本對(duì)手的相關(guān)成本是否與他們

的價(jià)格一樣低。研究證實(shí)，美國(guó)的價(jià)格確實(shí)比日本的要高。日

本的成本控制水平成了施樂(lè)的標(biāo)桿。

(二)組織階段

確定了對(duì)標(biāo)方向后，必須有相應(yīng)的人員來(lái)負(fù)責(zé)該項(xiàng)有價(jià)值

的工作，需要成立組織，配備工作人員。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，主要

有直線型專一型和跨職能跨部門(mén)型兩種。直線型專一團(tuán)隊(duì)中，

成員統(tǒng)一向經(jīng)理匯報(bào)情況，工作組的所有成員就是團(tuán)隊(duì)成員，

適用于部門(mén)內(nèi)部標(biāo)桿管理。跨職能跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)是按特定章程和

明確的服務(wù)對(duì)象而組建的工作團(tuán)隊(duì)，其集中于一個(gè)問(wèn)題或主題

展開(kāi)研究，標(biāo)桿管理完成后，隊(duì)伍解散。組建團(tuán)隊(duì)后，應(yīng)按照

一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，常用標(biāo)準(zhǔn)有專業(yè)知識(shí)、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)

精神和項(xiàng)目管理技能等。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。組織階段另一重要任務(wù)就是擬定

計(jì)劃書(shū)，一份科學(xué)合理的計(jì)劃書(shū)，不僅是完成任務(wù)的基礎(chǔ)，也

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是考核任務(wù)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書(shū)內(nèi)容要包括項(xiàng)目背景、目

標(biāo)、實(shí)施思路、實(shí)施計(jì)劃、運(yùn)作流程、相關(guān)任務(wù)分工及時(shí)間安

排等。

(三)考察分析階段

確定了主要改善方向，并且有了組織和人員保證后，還要

做到“知己知彼”，即通過(guò)內(nèi)外考察，認(rèn)清自我，分析標(biāo)桿。

標(biāo)桿管理不僅要了解其他組織，更要了解自身。企業(yè)一般

通過(guò)記錄自己的業(yè)務(wù)流程，建立指標(biāo)體系衡量自身。常見(jiàn)的方

法是戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡。通過(guò)繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，了解

企業(yè)的發(fā)展方向和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作

的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，是一種找到有

效指標(biāo)的方法。

認(rèn)清自我固然重要，但要想在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中求得

生存與發(fā)展還必須要向優(yōu)秀的企業(yè)看齊，找到他們成功的地

方，分析原因，為標(biāo)桿學(xué)習(xí)做準(zhǔn)備。在分析標(biāo)桿時(shí)可以通過(guò)實(shí)

地調(diào)研獲取一手資料，也可以從公開(kāi)的信息渠道獲取信息。在

信息收集過(guò)程中應(yīng)考慮數(shù)據(jù)來(lái)源、所需信息的數(shù)量和精度、獲

取信息的成本等諸多因素。在充分的考察分析后，為每個(gè)可能

的對(duì)標(biāo)企業(yè)制作文檔，并根據(jù)自身需要進(jìn)行相關(guān)調(diào)整，根據(jù)然

后選擇最可比的作為目標(biāo)企業(yè)。

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(四)消化階段

認(rèn)清自我，找準(zhǔn)標(biāo)桿伙伴后，就進(jìn)入向標(biāo)桿學(xué)習(xí)的階段，

即進(jìn)入了標(biāo)桿管理的消化階段。消化階段，即通過(guò)研究分析自

己開(kāi)發(fā)出的最佳做法信息，學(xué)習(xí)并強(qiáng)調(diào)不同的運(yùn)作方式所帶來(lái)

的業(yè)績(jī)差距，設(shè)定未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并提出變革建議。簡(jiǎn)言

之，消化階段的成果就是最佳做法報(bào)告，最終把這些信息以及

相應(yīng)的改進(jìn)建議送達(dá)高層經(jīng)理。

事實(shí)上，在完成了事實(shí)發(fā)現(xiàn)和實(shí)地考察工作以后，消化大

量信息，并把目光放在標(biāo)桿對(duì)象的最佳做法，這一階段需要花

費(fèi)的時(shí)間最多。因?yàn)樵跇?biāo)桿對(duì)象中，度量指標(biāo)都不盡相同，要

花費(fèi)大量的人財(cái)物力去分析、消化并理解從標(biāo)桿對(duì)象那獲得的

發(fā)現(xiàn)的含義和學(xué)習(xí)方法。

(五)行動(dòng)、見(jiàn)效及創(chuàng)新標(biāo)桿管理階段

制定了改進(jìn)措施后，接下來(lái)就進(jìn)入行動(dòng)階段，即實(shí)施標(biāo)桿

管理。在行動(dòng)階段應(yīng)組織標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員、各部門(mén)經(jīng)理和

流程所有制者一起，制定實(shí)施戰(zhàn)略，形成具體的行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)

施監(jiān)控計(jì)劃。

標(biāo)桿管理必須是一個(gè)調(diào)整的過(guò)程，必須建立跟蹤機(jī)制進(jìn)行

實(shí)時(shí)監(jiān)控，反饋執(zhí)行質(zhì)量和進(jìn)度。如果對(duì)標(biāo)沒(méi)有取得理想的效

果，就應(yīng)重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)

桿管理工作，即回到規(guī)劃階段。

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三、標(biāo)桿管理的誤區(qū)

在標(biāo)桿管理的實(shí)踐中，企業(yè)存在各種困惑，本文將對(duì)標(biāo)桿

管理常見(jiàn)的幾大誤區(qū)進(jìn)行介紹分析。

第一，標(biāo)桿管理中的標(biāo)桿并非標(biāo)準(zhǔn)，不能將標(biāo)桿神化。無(wú)

論是全面對(duì)標(biāo)還是局部對(duì)標(biāo)，每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，不能

不考慮自身特點(diǎn)，機(jī)械的復(fù)制標(biāo)桿企業(yè)的做法。忽視自身特點(diǎn)

的對(duì)標(biāo)，很難取得理想的效果，甚至?xí)适П酒髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)

力。

第二，不少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己找不到標(biāo)桿。實(shí)際上，尋

找標(biāo)桿不局限于同行業(yè)，跨行業(yè)的對(duì)標(biāo)更有借鑒意義。施樂(lè)公

司作為復(fù)印機(jī)行業(yè)的佼佼者，其在確定標(biāo)桿管理對(duì)象時(shí)，不僅

著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)?/p>

其他行業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。施樂(lè)曾向這樣的裝

備戶外設(shè)施的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂

單。施樂(lè)發(fā)現(xiàn)他們的倉(cāng)庫(kù)工人“選擇并完成”一個(gè)訂單的速

度是施樂(lè)的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃

和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。

第三，標(biāo)桿管理可以運(yùn)用到企業(yè)的各個(gè)方面，不僅能運(yùn)用

到具體業(yè)務(wù)流程的改善，還可以在戰(zhàn)略等方面向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。針

對(duì)不同方面，企業(yè)可以尋找不同的標(biāo)桿。北汽福田公司在標(biāo)桿

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管理過(guò)程中，戰(zhàn)略向GE對(duì)標(biāo)，產(chǎn)品向奔馳對(duì)標(biāo)，作業(yè)成本法

向豐田對(duì)標(biāo)，管理向海爾和華為對(duì)標(biāo)。

第四，標(biāo)桿是一種持續(xù)不斷的過(guò)程。標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不是一蹴

而就的，應(yīng)將其滲入到企業(yè)發(fā)展中，形成不斷學(xué)習(xí)、行動(dòng)、反

饋、改善的長(zhǎng)效機(jī)制。

四、小結(jié)

標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過(guò)程的有目標(biāo)的持續(xù)

學(xué)習(xí)過(guò)程。標(biāo)桿管理可被用于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面。標(biāo)桿管理

提供了一種合理的方法，用來(lái)設(shè)置戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)，贏得市場(chǎng)

地位，并獲得更廣泛，更準(zhǔn)確的組織管理視角。標(biāo)桿管理建立

在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)之上的，可通過(guò)其進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)

應(yīng)根據(jù)需要，站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基

準(zhǔn)，或者尋找整體最佳實(shí)踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿

比較，或者先學(xué)習(xí)“片斷”再學(xué)習(xí)“整體”，或者先從“整

體”把握方向，再?gòu)摹捌瑪唷本唧w分步實(shí)施。