郭凡生

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【企業(yè)體制】勞動股份制——我創(chuàng)業(yè)目標(biāo)體質(zhì)

勞動股份制的先行者：慧聰集團(tuán)

慧聰公司章程中明確規(guī)定，每年企業(yè)利潤的15％用于分紅，其余全部作為發(fā)展

基金。將70％的紅利分給公司里所有不持股的正式職工，即年終分紅時，不持

股的職工的分紅總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所有董事分紅。公司董事長郭凡生的持股到達(dá)

50％，按照規(guī)定他名下80％的分紅連續(xù)八年分給了公司不持股的職工。

民營企業(yè)慧聰集團(tuán)成立于1992年，是國內(nèi)信息服務(wù)行業(yè)的開創(chuàng)者和始終領(lǐng)先的

商務(wù)資訊服務(wù)機(jī)構(gòu)。2003年在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，成為國內(nèi)信息服務(wù)業(yè)首家

上市公司。目前已擁有職工4500多人，超過３0家的分支機(jī)構(gòu)、50萬家的穩(wěn)固

用戶和100萬家信息應(yīng)用用戶，在規(guī)模、收入、用戶量、服務(wù)方式等方面被公認(rèn)

為中國首席商務(wù)資訊服務(wù)商。慧聰自建的網(wǎng)站同慧聰?shù)臉I(yè)務(wù)一樣，是一個龐大的

群體〔目前已擁有近20個垂直的專業(yè)子網(wǎng)站〕，將慧聰傳統(tǒng)的紙媒體和互聯(lián)網(wǎng)

結(jié)合起來，進(jìn)一步提高了信息服務(wù)的效率。不僅如此，慧聰在拓展、完善自己傳

統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時又開始新業(yè)務(wù)的拓展，慧聰自制研發(fā)的I－Search全文檢索軟件系

統(tǒng)已在業(yè)內(nèi)頗受關(guān)注。

對于高科技公司來說，在某種程度上，人力才是真正的資本，大量高科技的

核心職工的流失是公司資產(chǎn)最大的貶值。因此承認(rèn)人力資本是高科技公司持續(xù)成

長的關(guān)鍵。在這方面，慧聰?shù)摹叭珕T勞動股份制了絕佳的范本。

這種從誕生之日起就遭到非議的制度，已經(jīng)成為慧聰公司發(fā)展13年歷史中

的一項(xiàng)最基本的產(chǎn)權(quán)制度，激勵著企業(yè)的不斷創(chuàng)新，并成為慧聰制勝的法寶。

“70%”背后的三角較量

當(dāng)初慧聰在成立不久就開始賺錢，豐厚的利潤很快就讓公司內(nèi)部的一些人動

了分出去單干的心思。他們覺得反差太大了，自己很辛苦一個月才拿幾千元，整

個公司一個月近百萬元的收入豈不是都進(jìn)了老板的腰包。慧聰當(dāng)時的企業(yè)結(jié)構(gòu)還

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很不完善，整個業(yè)務(wù)只是靠幾個關(guān)鍵性的人來完成，這種沒有制衡的結(jié)構(gòu)也為后

來的內(nèi)部“嘩變”埋下了隱患。沒過多長時間，一些人就打著“老板拿錢太多”

的旗號，拉一批人出來自己成立了一個與慧聰一樣的公司。這件事對郭凡生的震

動極大。企業(yè)是要長遠(yuǎn)發(fā)展的，賺的錢哪能都變成獎金工資發(fā)下去呢?這讓郭凡

生下決心要堅(jiān)決地實(shí)施和完善自己在創(chuàng)業(yè)時所制定的分配原則，把70%的分紅權(quán)

給非股東，即廣闊的普通職工。

他們在慧聰公司章程中明確規(guī)定，每年企業(yè)利潤的15％用于分紅，其余全

部作為發(fā)展基金。將70％的紅利分給公司里所有不持股的正式職工，即年終分

紅時，不持股的職工的分紅總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所有董事分紅。公司董事長郭凡生的

持股到達(dá)50％，按照規(guī)定他名下80％的分紅連續(xù)八年分給了公司不持股的職工。

這種制度的創(chuàng)立使慧聰及郭凡生本人遭到了各種非議，因?yàn)榘凑铡豆痉ā?/p>

規(guī)定，這種做法損害了投資者的利益，使資本的權(quán)益沒有得到保護(hù)。事實(shí)上，在

這70%分紅權(quán)的背后，是一場老板－股東－非股東職工的三角博弈與較量。

當(dāng)時很多人不理解郭凡生的“勞動股份制”，公司內(nèi)部高層不斷“因?yàn)槔砟?/p>

的不和而發(fā)生分裂”，原來創(chuàng)始的股東和董事有2/3的人離開了。曾經(jīng)有幾位公

司的高級經(jīng)理和董事出走，辦起了自己的公司與慧聰競爭，他們的口號就是要“實(shí)

現(xiàn)合理分配”。一位副總裁的離去給郭凡生留下了深刻印象。這位公司花錢送到

澳大利亞上MBA的副總裁回來后就對郭凡生說：“你搞的股份制是假的，沒有實(shí)

行按股分配，我持有5％的股份，你只給我分1％，這不對。”

“我說你那是上個世紀(jì)資本的道理，我跟你講的是知識的道理。”郭凡生這

樣應(yīng)答“勞動股份制”得以推行到現(xiàn)在，郭凡生認(rèn)為有兩個重要因素，“一是我

占了50％的股份，從資本角度我說了算；二是這種制度得到了企業(yè)90％職工的

支持——不持股的職工永遠(yuǎn)支持這種制度。不管反對者如何叫嚷，只要一開職工

大會，他們便成了孤家寡人。”

然而，職工也不是每個人都理解和贊同郭凡生的做法。1997年10月，慧聰

進(jìn)行了第一次股份制改造。公司按照凈資產(chǎn)2000萬元針對北京慧聰?shù)?0多名主

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管以上管理人員進(jìn)行配股，實(shí)行買一送一。由于職工自己要掏一筆為數(shù)不少的錢

來買股，有一部分人甚至大罵郭凡生“有錢不發(fā)還讓我們往里扔”。

把打工者變成企業(yè)的所有者，這一步確實(shí)不好走，需要老板有長遠(yuǎn)的眼光，

但終究慧聰還是走出了這一步，而且走對了。由于慧聰是采用勞動股份制，離開

公司就要交回股權(quán)，所以這些骨干不會輕易流失，這就保證了公司最初發(fā)展相對

的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

70％的分紅分給不持股的普通職工這一制度在慧聰已經(jīng)實(shí)行了多年，由于股

東們?nèi)绱恕懊吧禋狻保沟霉救藛T流動率極低。所謂分紅，無非是拉小了股東

與普通職工的距離而已，讓出了大部分股份，卻可以換來多數(shù)職工的支持，促進(jìn)

了這個“以人為本”的企業(yè)的發(fā)展。但實(shí)際上，未來的收益〔即股權(quán)〕還是牢牢

地掌控在郭凡生手中，他強(qiáng)調(diào)老板在“控股”的基礎(chǔ)上〔一定要有一個絕對控股

股東〕要把所有權(quán)和分配權(quán)在制度上別離。分紅的比例還是由郭凡生控制的。所

以，公司在高速發(fā)展中不斷增值，最終的贏家依然是持股的股東。

在這種模式下，一方面，在股東大會上，郭凡生可以控制大局；另一方面，

他又可以借不持股只享有分紅權(quán)的職工的手，來影響股東〔前期全部是公司創(chuàng)業(yè)

元老，后期才引入外部投資者〕。在慧聰，職工大會具有相當(dāng)大的影響力。

新舊資本的道德拉鋸

慧聰總裁郭凡生擁有50%的股權(quán)，按照規(guī)矩可以拿走50%的錢，但是慧聰公

司的章程規(guī)定，任何個人的分紅不得超過企業(yè)總分紅的10%。在1997年對企業(yè)

進(jìn)行第二次股份制改造的時候規(guī)定：勞動分紅占一半，資本分紅占一半，在資本

分紅中任何個人的分紅不得超過10%。為了攏住職工而給職工分錢，和傳統(tǒng)的資

本道德是不同的，如2003年慧聰贏利幾千萬元，按照郭凡生持股比例，拿走一

半是合法的，但他說這不符合知識經(jīng)濟(jì)的道德，這種行為在工業(yè)化社會里是一種

榮耀，天經(jīng)地義，但在知識經(jīng)濟(jì)社會里和搶劫、偷竊是一樣的，因?yàn)楹茱@然這些

財(cái)富不是他創(chuàng)造的。像慧聰這樣的企業(yè)，它的內(nèi)部激勵機(jī)制是在一種新的道德觀

的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，當(dāng)時規(guī)定董事分紅不得超過總額的30%。郭凡生認(rèn)為這是一種

道德。

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慧聰在30多個城市分公司的成立都是由北京總部全額投資建成，并調(diào)配人

力物力盡快展開業(yè)務(wù)。當(dāng)有了利潤時，公司將對分公司的股份進(jìn)行分配：分公司

總經(jīng)理擁有20%；分公司其他管理人員擁有20%；剩余60%由北京總公司控股。

在年終分紅上，各分公司也是按照“全員勞動股份制”的分配方式來分紅，分公

司60%的分紅總公司不拿走，全部再分給當(dāng)?shù)夭怀止傻穆毠ぃ驗(yàn)楣采J(rèn)為這

些利潤是當(dāng)?shù)氐穆毠?chuàng)造的。

事實(shí)上一個成功的公司的管理應(yīng)該是一個明確的制度加上道德，制度是基礎(chǔ)，

道德是目的。慧聰開始實(shí)行的是勞動股份制，公司制度規(guī)定郭凡生的分紅不得超

過10%，董事分紅不得超過30%，實(shí)際上就有了很明顯的按勞動和知識分紅痕跡。

最重要的是一個中小企業(yè)在建立初期就要有一個這樣的產(chǎn)權(quán)制度、激勵制度和與

之相適應(yīng)的勞動股份制的分配制度，才可能繼續(xù)不斷發(fā)展。

在慧聰，郭凡生把慧聰?shù)某晒w結(jié)為讓眾多職工當(dāng)老板的制度。他說，“慧

聰一夜間創(chuàng)造出了100個百萬富翁，他們都是年輕人。他們曾經(jīng)普普通通，現(xiàn)在

成功了。”

在郭凡生看來，當(dāng)一個4000多人的公司有幾百個“老板”的時候，可以想

像公司的管理成效和職工動力。“他們不僅關(guān)心工資，更關(guān)心公司的利潤增長和

發(fā)展。這些拿了股份的人，可能會帶動其他人也去向往‘老板’地位。讓職工成

為百萬富翁也就成了公司的制度安排。”

1999年，慧聰公司與美國IDG合作，建立了如今的慧聰國際資訊。隨著外

部大股東的進(jìn)入，慧聰傳統(tǒng)的分紅制度勢必發(fā)生變化。這時的郭凡生想到，慧聰

可以實(shí)行“3年投資回收期，3年以后利潤回報(bào)每年遞增15%，在這個基礎(chǔ)上，

每年超額部分的50%作為利潤中心的知識分紅”的框架，這樣就兼顧了投資方的

回報(bào)率與利潤中心職工的積極性。

知識資本重劃股權(quán)版圖

對慧聰來說，所信奉的是知識經(jīng)濟(jì)，就是要按照知識來分配資本，而不是以

擁有資本多少為主要分配標(biāo)準(zhǔn)。慧聰讓那些有知識的人在資本為主的經(jīng)濟(jì)條件下，

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變成企業(yè)的贏利主體。在工業(yè)時代社會發(fā)展最短缺的就是資本，只要占有了資本，

企業(yè)就能夠得到發(fā)展，而到了今天，隨著金融環(huán)境的不斷改善，資本不再是企業(yè)

發(fā)展中最短缺的物資，在很多領(lǐng)域中人才已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的關(guān)鍵要素。對

慧聰而言，企業(yè)的發(fā)展少不了資本的力量，但決定企業(yè)興衰的則是慧聰?shù)娜恕；?/p>

聰?shù)陌l(fā)展歷程向他的職工充分詮釋了什么叫做真正的知識經(jīng)濟(jì)。

慧聰模式實(shí)際上是一種模擬的、把資本定量化的、按照知識的能力去分配的

方式。事實(shí)上現(xiàn)代企業(yè)制度是在演變的，他們沒有完全復(fù)制和模擬工業(yè)化社會的

企業(yè)制度。特別是現(xiàn)代知識型企業(yè)的激勵機(jī)制，在知識經(jīng)濟(jì)的沖擊下已經(jīng)不存在

完全的所謂資本型的企業(yè)了。因?yàn)樗墓芾碚摺⒔?jīng)營者在掌握了大量的信息工具

以后，流動性已經(jīng)非常高了，就是人們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的以人為本。

郭凡生算是把人琢磨透了，他能抗拒“馬上當(dāng)富翁”的誘惑，所以經(jīng)過不到

十年的時間，就成了中國商情業(yè)的老大。