基石投資人

華夏基石人力資源管理實(shí)踐創(chuàng)新十大觀點(diǎn)彭劍鋒

彭劍鋒：中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)

華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)

前言：“隨著品牌價(jià)值越來越大和客戶資源越來越豐富，華夏基石面臨的問

題不是客戶問題，最大問題是我們的隊(duì)伍為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力能不能跟得上的

問題。所以從今年開始，我們提出華夏基石很重要的使命，不斷推出管理創(chuàng)新服

務(wù)的理念和工作方法。”

華夏基石這幾年一直在倡導(dǎo)、實(shí)踐和推進(jìn)著一些人力資源管理的理念，它們

是我們秉承的基本觀點(diǎn)和理念。這些理念主要有幾個(gè)方面：

第一，創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)。我們過去的人力資源管理，更多

的是從人力資源部的角度去思考的，國(guó)內(nèi)外所有的教科書也都是如此。我們知道

中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，人力資源的很多問題，不光是來自于人力資源部，當(dāng)然人

力資源部的專業(yè)化是一個(gè)短板，人力資源很多瓶頸和障礙其實(shí)是來自于治理結(jié)構(gòu)

的。治理結(jié)構(gòu)主要是從人力資源的角度來講的，它來自于老板跟職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)

系，貨幣資本跟人力資本的矛盾，來自于企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)家的目標(biāo)追

求峰頂，來自于企業(yè)只靠老板一個(gè)人，不能形成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，來自于引進(jìn)的空

降部隊(duì)在這個(gè)企業(yè)不能存活，來自于企業(yè)在高速成長(zhǎng)發(fā)展過程中，失去組織的管

控能力。中國(guó)企業(yè)要突破人力資源的瓶頸必須從治理結(jié)構(gòu)去思考，光從人力資源

部去折騰，是沒有用的。人力資源的責(zé)任，絕對(duì)不是靠人力資源部的幾個(gè)人就能

擔(dān)當(dāng)?shù)昧说摹Ｈ肆Y源的管理責(zé)任一定要通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，讓各層管理者

都來承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。企業(yè)能力的提升，絕對(duì)不是靠員工的能力提升，

首先是靠老板的領(lǐng)導(dǎo)力、高層的領(lǐng)導(dǎo)力和中基層的管理力的提升，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)

力的提升，就談不上員工能力的提升，所以我們說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)成

長(zhǎng)發(fā)展的天花板。所以，在幫助一個(gè)企業(yè)在構(gòu)建人力資源體系的時(shí)候需要從經(jīng)營(yíng)

的角度，從治理結(jié)構(gòu)的角度來思考人力資源的問題，企業(yè)不僅要關(guān)注人力資源的

專業(yè)職能建設(shè)問題，更重要的是創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)。所以我們

現(xiàn)在開了一門課，叫治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題。

我們說企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)人才，什么是經(jīng)營(yíng)人才？我們提出來一個(gè)“人才經(jīng)營(yíng)三

角”，

驅(qū)動(dòng)企業(yè)人力資本，讓人力資源優(yōu)先發(fā)展與價(jià)值增值。我們提人力資源要優(yōu)先發(fā)

展，人力資本要優(yōu)先投資，關(guān)鍵是如何通過人力資源的機(jī)制，通過人才的經(jīng)營(yíng)

去提升這個(gè)企業(yè)人才的價(jià)值。

所以，我們現(xiàn)在提出來，人才經(jīng)營(yíng)主要是經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面：第一，經(jīng)營(yíng)知識(shí)。

企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)不僅要經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)要素、生產(chǎn)要素，更重要的是經(jīng)營(yíng)知識(shí)要

素，尤其是在信息化時(shí)代，如何借助企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)個(gè)人知識(shí)公司

化。我們現(xiàn)在所面臨的問題是知識(shí)都在個(gè)人腦子里，沒有變成公司的公共財(cái)產(chǎn)。

個(gè)人知識(shí)公司化是人力資源很重要的一項(xiàng)使命。第二，如何建立內(nèi)生知識(shí)的機(jī)制

和制度設(shè)計(jì)。華為在總結(jié)自身20多年管理哲學(xué)的時(shí)候，其實(shí)就是建立內(nèi)部知識(shí)

經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)體系，把過去的優(yōu)秀做法進(jìn)行總結(jié)、提煉和升華，這本身就是在進(jìn)行

知識(shí)管理。組織和建立知識(shí)的管理系統(tǒng)、協(xié)同系統(tǒng)，來推動(dòng)整個(gè)組織知識(shí)運(yùn)用的

創(chuàng)新能力，這些都統(tǒng)稱為知識(shí)管理，也叫人的智慧資源管理。現(xiàn)在管人，不是管

行為，而是管智慧。第二，經(jīng)營(yíng)心理。現(xiàn)在的80后、90后缺的不是知識(shí)，缺的

是心態(tài)。能力問題固然要解決，但是心態(tài)問題首先要解決好。心態(tài)不好，知識(shí)反

而變成了批判老板的武器，知識(shí)越多越反動(dòng)。知識(shí)只有變成自我批判的武器，才

有力量，才有價(jià)值。所以，在人力資源管理里面，特別強(qiáng)調(diào)心態(tài)的管理，通過人

力資源的全面薪酬體系，提高員工的快樂指數(shù)，通過快樂指數(shù)的提升，提高員工

的快樂感幸福感，來激發(fā)員工的創(chuàng)造激情。吳春波老師講到華為的員工為什么痛

苦，為什么抱怨，是因?yàn)閱T工期望太高，沒有確立對(duì)企業(yè)的正確期望值。所以，

現(xiàn)在很重要的一個(gè)管理領(lǐng)域，就是員工的心理期望管理，必須讓他知道，你有多

大能力，你為公司創(chuàng)造多大價(jià)值，從公司拿多少薪水，是為公司盈利的還是欠公

司的，必須讓他們確立一個(gè)正確的期望。對(duì)員工心理層面的管理，除了期望管理、

愿景管理、事業(yè)發(fā)展通道的管理以外，還有很重要的對(duì)心理壓力的管理。華為為

什么要搞“奮斗者”，就是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定程度，很多干部已經(jīng)不思進(jìn)取了，

不愿意再繼續(xù)革命了，所以必須建立和明確企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主體，不競(jìng)爭(zhēng)則退。大家如

果不持續(xù)奮斗，那企業(yè)豈不是就變成一個(gè)慈善機(jī)構(gòu)了，企業(yè)就沒有競(jìng)爭(zhēng)能力了，

所以從這一點(diǎn)來講，要強(qiáng)化企業(yè)員工的心理資本管理，把心理資本管理作為人力

資源經(jīng)營(yíng)非常核心的內(nèi)容。

第二個(gè)理念是一種能力管理理念，我們叫經(jīng)營(yíng)能力。企業(yè)開放職業(yè)通道，建立職

業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，確立認(rèn)證資格標(biāo)準(zhǔn)，打通績(jī)效線、能力線、崗位線、薪酬線、培訓(xùn)

線、發(fā)展線五條線內(nèi)在的邏輯關(guān)系。這樣，經(jīng)營(yíng)能力和上面的經(jīng)營(yíng)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)心

理，就共同構(gòu)成了人才經(jīng)營(yíng)的“鐵三角”，我們叫“人才經(jīng)營(yíng)三角”。

第三個(gè)理念，人才是客戶，要構(gòu)建客戶化的知識(shí)員工激勵(lì)體系與基于需求的全面薪

酬激勵(lì)模式。這個(gè)理念我在2001年就曾經(jīng)提出過。我們?cè)诳紤]薪酬激勵(lì)的時(shí)候，

還是要把員工當(dāng)客戶，要站在員工的角度、人才的角度去思考問題。我們過去所

謂的利益驅(qū)動(dòng)，更多的是站在企業(yè)的角度而忽視了對(duì)員工的需求。要實(shí)現(xiàn)組織需

求和個(gè)人需求的有機(jī)結(jié)合。過去我們一直強(qiáng)調(diào)組織需求，強(qiáng)調(diào)組織大于一切，這

一點(diǎn)仍然沒有錯(cuò)，關(guān)鍵在于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)的時(shí)候，要體現(xiàn)人文關(guān)懷，要關(guān)注員工的

所想所思，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)組織需求和個(gè)人需求的有效結(jié)合。所以我們提出來

一個(gè)“基于需求的客戶化的全面薪酬激勵(lì)與激勵(lì)模式”。

第四個(gè)理念是華夏基石一直在推動(dòng)建立的“基于職位+能力的復(fù)合式人力資

源系統(tǒng)”。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，人力資源過去關(guān)注的只是崗位，現(xiàn)在加上了能力。

如何來實(shí)現(xiàn)職位體系和能力體系的有效結(jié)合、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的對(duì)接，最終實(shí)現(xiàn)

人崗的有效配置？就需要建立“職位+能力”的復(fù)合式人力資源體系。

第五個(gè)理念是“雙驅(qū)動(dòng)式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系”。這是我們這幾年一直在

推的。我們過去教科書所講的人力資源規(guī)劃更多的是單一的驅(qū)動(dòng)，背后缺乏對(duì)機(jī)

制、制度的系統(tǒng)規(guī)劃。換句話說，我們過去只是依據(jù)戰(zhàn)略的牽引，提出我這個(gè)企

業(yè)人才的供給需求，根據(jù)供給需求的缺口來確定人才的需求計(jì)劃，來進(jìn)行人力資

源戰(zhàn)略規(guī)劃，我們認(rèn)為，光由戰(zhàn)略這條線導(dǎo)出核心人才隊(duì)伍是不夠的。人才隊(duì)伍

的真正形成不僅需要對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行規(guī)劃，在其背后必須要對(duì)機(jī)制、制度進(jìn)行

變革，對(duì)機(jī)制、制度的設(shè)計(jì)要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。換句話說，機(jī)制、制度的設(shè)計(jì)不

僅要有前瞻性，也要有戰(zhàn)略性。過去的機(jī)制、制度更多的是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，

所有的制度設(shè)計(jì)，都缺乏戰(zhàn)略的思維，缺乏前瞻性。因此，我們提出來戰(zhàn)略牽引

與動(dòng)力機(jī)制制度雙驅(qū)動(dòng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在解決了這兩個(gè)問題上，才能研究

人力資源專業(yè)職能，提高人力資源專業(yè)職能的戰(zhàn)略適應(yīng)性，提高準(zhǔn)備度。這種雙

驅(qū)動(dòng)式人力資源戰(zhàn)略模型是我們現(xiàn)在在很多企業(yè)推行的。

人力資源發(fā)展到今天，必須要提高我們的含金量和技術(shù)含量，因此，我們提

出了“全量化人力資源價(jià)值管理”，構(gòu)建全員價(jià)值創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體。這是我們

的第六個(gè)理念。這個(gè)理念，現(xiàn)在很多企業(yè)都在推。阿里巴巴管理的一個(gè)核心，就

是要推動(dòng)一套機(jī)制，通過一個(gè)新的會(huì)計(jì)核算體系，算出每個(gè)人為公司創(chuàng)造多少價(jià)

值，通過一套榮譽(yù)體系，去激勵(lì)員工不斷創(chuàng)造價(jià)值，不斷進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，創(chuàng)造更

大的個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值。前年的時(shí)候，我們幫助海爾做地產(chǎn)行業(yè)，他們當(dāng)時(shí)試

圖提出來一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)主體”，即每個(gè)人在公司所創(chuàng)造的價(jià)值、所占用的資源，

都要進(jìn)行核算，但是當(dāng)時(shí)他們只有資金上的財(cái)務(wù)報(bào)表，缺乏人力資源的財(cái)務(wù)報(bào)表。

我們現(xiàn)在提出來，構(gòu)建“全員創(chuàng)造價(jià)值自主主體”，在某種意義上，劃小價(jià)值核

算單位，激活各個(gè)價(jià)值主體，同時(shí)實(shí)現(xiàn)各個(gè)價(jià)值主體之間的協(xié)同。這個(gè)協(xié)同要靠

我們的管理平臺(tái)，靠我們的機(jī)制，所以既要激活，又要有共同的價(jià)值。我們現(xiàn)在

提出“全量化人力資源價(jià)值管理”，構(gòu)建全員價(jià)值創(chuàng)造的自主經(jīng)營(yíng)主體，使每個(gè)

人都能創(chuàng)造價(jià)值。

第七個(gè)理念有一些企業(yè)提出過，我們現(xiàn)在也趕時(shí)髦提出：“綠色人力資源管

理”理念。我們?cè)谶x拔人才的時(shí)候，要選拔綠色人才。綠色人才就是有價(jià)值觀的

人才。過去我們說只要把市場(chǎng)拿過來，哪怕是偷雞摸狗的都行，過去我們說只要

成果，不問是非，哪怕你是用非法手段弄來的，我們也給獎(jiǎng)賞。現(xiàn)在不是了，現(xiàn)

在先問是非，再問成敗。所謂“先問是非”就是看你的手段、方式、方法是不是

符合人性，是不是遵紀(jì)守法，這種人才我們叫“綠色人才”，是具有價(jià)值觀的人

才，有價(jià)值立場(chǎng)的人才。我們現(xiàn)在要倡導(dǎo)綠色績(jī)效。我自己做農(nóng)業(yè)比較多，我深

有體會(huì)。農(nóng)業(yè)過去進(jìn)行績(jī)效考核，比如養(yǎng)雞，對(duì)兩個(gè)指標(biāo)考核最重要，一個(gè)指標(biāo)

叫料肉比，就是吃進(jìn)多少飼料，長(zhǎng)多少肉，還有一個(gè)叫生產(chǎn)周期。料肉比越高越

好，生產(chǎn)周期縮短越短越好。現(xiàn)在料肉比都能做到1.5公斤飼料長(zhǎng)1斤肉，生產(chǎn)

周期從過去的50多天縮短到20多天。科技創(chuàng)新再搞下去，從孵雞到送屠宰場(chǎng)就

用一個(gè)禮拜了，再創(chuàng)新一下，一天就變成一只雞了，你敢不敢吃？我們現(xiàn)在就在

反思，我們過去的績(jī)效考核體系錯(cuò)了。今天隨著人們生活水平的提高，我們要吃

土雞，土豬了，這就像施老師所講的未來產(chǎn)業(yè)里面，土雞土豬的價(jià)值將是最高的。

鑒于我們過去是先解決肚子問題，管他怎么樣，先吃了再說，現(xiàn)在來講，要開始

追求生活品質(zhì)，要追求食品的安全了。如今六合集團(tuán)就提出來，我們對(duì)科技創(chuàng)新

的理解要發(fā)生轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在不是說怎么縮短周期，是如何在保證雞養(yǎng)到146天的情

況下保證成本最低。真養(yǎng)到146天，基本成本價(jià)是30塊錢一斤，老百姓吃不起，

這就面臨一個(gè)問題，相對(duì)于30塊錢的雞，老百姓可能還是愿意買5塊錢的雞。

那這樣企業(yè)就死了，企業(yè)畢竟還得生存。所以如何來把握這個(gè)度？我們不要追求

那么多轉(zhuǎn)換率，飼料吃進(jìn)去全長(zhǎng)成肉，那也不行。這就是所謂的綠色績(jī)效，綠色

人力資源生態(tài)。企業(yè)相互之間的競(jìng)爭(zhēng)包括企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不是博弈關(guān)系，過去是

無(wú)情淘汰、無(wú)情退出，現(xiàn)在是無(wú)情淘汰、有情退出，就是就是“無(wú)情”地讓被淘

汰者把機(jī)會(huì)和位置讓出來，同時(shí)還得有人性化，給人家退路。別讓你的員工變成

你的仇人，那樣企業(yè)的損失更大，企業(yè)要付出更多的退出成本。所以我們最近在

我的人力資源教科書里面，新加了一章叫做《人才的退出管理》，就是要貫徹?zé)o

情淘汰、有情退出這種理念。

第八個(gè)理念，“責(zé)、權(quán)、利、能四位一體的人力資源管控模式”，過去叫

做“責(zé)、權(quán)、利三位一體”，現(xiàn)在人力資源不光是責(zé)、權(quán)、利三位一體的問題，

更重要的是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。從人力資源的專業(yè)職能上面來說，管控背

后靠的是機(jī)制，而不是靠人盯人、點(diǎn)盯點(diǎn)來控制。機(jī)制是責(zé)任體系、權(quán)力、利益

和能力的分類，所以叫做“責(zé)、權(quán)、力、能”四位一體的人力資源的管控模式”。

只有建立這種管控模式，才能既激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)造熱情和激情，又能實(shí)現(xiàn)公司

的有效管控，讓他不出格。

第九個(gè)理念，“關(guān)愛式新生代人力資源管理模式”。這種模式主要是針對(duì)

80后、90后的。我不太認(rèn)同80后、90后比我們差。中國(guó)現(xiàn)在掌權(quán)的幾乎全是

我們77、78、79新三屆，但是我最不看好我們這一代。我們這一代人，最大的

毛病就是言行不一致，說一套做一套。這一代企業(yè)家，就是“兩個(gè)背離”，一個(gè)

是企業(yè)家的理念和個(gè)人行為相背離，還有企業(yè)家的理念跟個(gè)人行為一致了，而企

業(yè)家的理念又跟企業(yè)行為相背離了。為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？我們長(zhǎng)期以來經(jīng)過文

革的人都被組織折磨過了，知道怎么對(duì)付這種組織，就用這種文化習(xí)性來對(duì)付老

板、對(duì)付企業(yè)。但是80后、90后可愛的地方，就是敢于把自己心中的東西說出

來。我們心中想要的東西，非得說不要，半推半就，80后就是我要，我愛，繞

彎使我們這一代人失去了很多機(jī)會(huì)，同時(shí)也活得很虛偽。新生代比我們更言行一

致，他們其實(shí)更有價(jià)值觀，更追求價(jià)值，我看好80后、90后。他們這一代獨(dú)生

子女是稀缺資源，父母爺爺奶奶四五個(gè)圍繞他轉(zhuǎn)，這歷史造成的，不能怪他們。

所以我們現(xiàn)在提出對(duì)80后、90后要關(guān)愛，要當(dāng)導(dǎo)師。要改變他們的心智模式，

我們叫“關(guān)愛式管理模式”，很重要的一點(diǎn)就是促成他們心智模式的改變，對(duì)他

們進(jìn)行心態(tài)的管理。

第十個(gè)理念,建立知識(shí)協(xié)同化人力資源管理系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息化

來實(shí)現(xiàn)人力資源。過去人才就是互相見面，那叫人才團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在你可以借助于互

聯(lián)網(wǎng)和可視化，在全球范圍內(nèi)都可以進(jìn)行知識(shí)的共享、工作的協(xié)同。現(xiàn)在的勞動(dòng)

組織方式、協(xié)同方式跟過去以往在車間里面和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里面不一樣，大家可以十

年不見面，可以做十年的合作，就是通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)信息系統(tǒng)，大家遠(yuǎn)隔萬(wàn)里也能

夠進(jìn)行知識(shí)的傳遞。這一點(diǎn)，就是我們實(shí)現(xiàn)不求人才所有，但求人才所用。當(dāng)然，

這個(gè)系統(tǒng)也包括很多企業(yè)的業(yè)務(wù)外包、人力資源外包等等。

這些都是我們現(xiàn)在推行的人力資源管理的一些理念,雖然不一定都是新的理

念。我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，我們需要在人力資源管理上進(jìn)行新一輪的創(chuàng)新，

這種創(chuàng)新也是華夏基石一直在追求的。