崗位設置

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崗位設置的基本原則是什么？

人力資源管理師答：“因事設崗”是設置崗位的基本原則。具體設置崗位時，還應注意考慮以下幾個方面:

1).崗位設置的數目是否符合最低數量原則，即是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務。

2).所有崗位是否實現了有效配合。是否足以保證組織的總目標、總任務的實現。

3).每河南戰役 一個崗位是否在組織中發揮了積極效應。它與上下左右崗位之間的相互關系是否協調。

4).組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化原則。

一個有效的管理齊粉演以F三大類I種角色；

1.人際角色，這足管理者的彷類角色.人際拜色足克接產生白曽理者的朮成權力華礎*管理著苻處理J細織成

員和其他利益相關者曲關系時.就必細扮演人際角色.該人際角色育種分別是代表人角色、麵導者角邑和聯絡

角色

(D管理者須疔便一些禮儀性的職樂參加一空應酬性的事輸就時卷管理者就代表人的血色*

C2)管理者對所在單位的成畋負S要af「?這就必須在工作小細內扮演領導者

(3)管理若無論是在和粗織內個人和工作小組一起工作時?還是在建立和外部

利益相關醬的良好關泵削?|1起11聯絡6的角色件用.

霞佑息曲色：兀圧管;哩者的第二類角色.在點：息対色中.倚理當或山確尿和其一起工作的人具有足夠的恰

息■以便能夠順利完成工作.該信息角芭包1S監督者魚色、傳播和發古人角色；

⑴骨理耆須作為監督者?骨理者持續關注組織內外壞境的變化以蕊収剛糾織育用的信息.井軸抓這種信息.可

以識別工柞小糾和細織的潛右機蕓和危脅。

{21管理者ft為傳播者角色.把作為信息者所獲取的大量倩息分配出去，傳遢

給I作成員需峻的信息?以保證冇效地完成工作?

(3)管理者常;;i；則巴口息堆希締單位或組織口外的個人和社會紐熱這就要求管理咅要扮演發肓人角

色.

3、管理春第T類是起著決策角色：許理苻負炭做出組織的決策.以蚩求工作小計按的庁對辦事.井分配資

蹤以保證小和計劃的實施：

⑴管理者粉蔽看第一種抉策角色是企業家的作用.管理者密切關注組織內外壞境的變化和事老的發展*以便

發腰機會.這樣譏畑骨就嬰扮演企業家角色以利用上海淪陷 這一機會進fir投資役展.

(2)管理者扮演第二種決策者角色咼干擾應對者角色’一牛ta織不管被管理的

多好.它在運片的過程中?總仝遇到或多或少的沖孌或問觀這就要求管理考曾于處理沖夷和斛決矛曲―

(3)幷理若曲演第二沖決第角色是憂源分配桿的角色怦理弄決屯列織資源.1IJ丁哪牛項目*

（4）管理者扮演第四種決策角色是談判者角色.肯珅若需奧大量時問花費在談判上.管理的談劉對蠶包16員

工、供應裔，客戶和其他小組.英談判.1作足佚確侃小細朝若組織H標邊逬+

目標的特征:

日標懸須是M體的、目標必須足可以衡量的*n標必須足可以達到的、n標必須孫我他日標R竹和關性、口標

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必織具看明確的戴止期限請詞語 "

所謂日標管理+烽管理著在轡理過程中.通過制定、搜制和評價管理目標*對全部病動實施有效管理的一種科學方

法.

特點:1.H標的整體性2.H標的澈勵性3?區視戰終成果4.應變性

所謂決策是指：人＜1為了達到一定的H林.在拿握充分的信.&和對在有走情況進行探刻分折的基礎上.用科學

的方法擬定并評怙各種方案.軌屮選出舍理方案的過程.

所謂計劃指：為T實現決策所確定的B標湎先進廳的行動空iI的過程.

天系：il劃圧為決第服務+H劃足次遺的蘇礎.決策扯計創的U的.一個復好的決策往往是需要從兩個以上的

sail劃方案中選擇的*

從專業走向管理的五項修練⑴一一認知的轉變⑵——心態的轉變⑶一一能力的轉變

（4）――人際的轉

變⑸一一習慣的轉

變

組織結構比較基本的有四種其他的都是在這基礎上的變形

1職能型：優點（1）實現部門內部的規模經濟（2）促進知識和技能的縱深發展（3）促進組織實現職能目標

（4）最適于只有一種或少數幾種產品的組織。缺點（1）對環境變化反應遲鈍（2）可能導致決策堆積于高

層，層級鏈超載（3）導致部門間橫向協調差（4）導致缺乏創新（5）對組織目標的認識有限

2事業部型：優點（1）適應不確定性環境中的快速變化（2）產品責任和接觸點明確會使顧客滿意（3）實現

跨職能的高度協調（4）使各單位能適應不同的產品，地區，和顧客（5）最適于提供多種產品的大型組織。

（6）決策的分權化。缺點（1）失去了部門內部的規模經濟（2）導致產品先之間的協調差（3）不利于能力

的縱深發展和技術的專業化（4）使跨產品線的整合和標準化變得困難。

3矩陣型：優（1）獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調（2）促使人力資源在多種產品線之間得到靈活的共

享（3）適應不確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要（4）為職能和產品兩方面技能的發展提供了機會

（5）最適于擁有多種產品線的中等規模的組織。缺點（1）導致員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適

從和混亂感（2）意味著員工需要有良好的人際技能并接受高強度的訓練（3）耗費時間，需要頻繁開會協調

及討論沖突解決問題（4）除非員工理解這種模式，并采用像大學那樣的而不是縱向的關系方式，否則難以

奏效。（5）需要做出很大努力來維持權力的平衡。

4橫向型

5混合型企業組織結構類型1、直線型組織結構：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每

一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全

的職權。優點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規模較大的情況師徒合同 下所有管理職能

都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協調差。

2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自

己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：1、管理工作分工較細；

2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。

缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；

2、各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；3、對于環境發展變化

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的適應性差，不夠靈活；4、強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者。現

實不存在

3、直線一一參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；把組織管

理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集

權。優點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對

本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統一指揮，

這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部

門的主動性和積極性的發揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、

各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大光緒二年是哪一年 ；4、難以從組織內部培養熟

悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統的適合性較差。中、小型組織

4、直線一一職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征

5、事業部組織結構：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業

6、矩陣結構：有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構；優點：1、靈

活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間

的協作。

缺點：1、小組是臨時性的，所以穩定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使

他們的工作無所適從。臨時性項目

7、多維立體組織結構：跨國公司或跨地區的大公司

&虛擬組織：虛擬組織與傳統正祖大王 的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信

技術，與全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲

取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組

織”，可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。

組織結構形式特點

適用范圍直線型

權力集中，責任分明，命令統一，控制嚴密，信息交流少勞動密集，機械化程度比較高、規模較小的企業。

職能型

權力集中，命令統一，信息交流多，控制嚴密。

勞動密集，重復勞動的大中型企業。

事業部型

集中決策，分散經營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放

規?；髽I經營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化矩陣型

加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。

集權、分權優化組合，員工素質較高，技術復雜的企業。

項目管理組織結構的類型及比較

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組織結構，是反映生產要素相互結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分由于生產要

素的相互結合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是

一個動態的管理過程。就項目這種一次性任務的組織而言，客觀上同樣存在著組織設計、組織運行、組織更

新和組織終結的壽命周期，要使組織活動有效地進行，就

需要建立合理的組織結構。

在建立組織結構時，必須注意以下五個基本原則：一是組織結構必須反映公司的目標和計劃；二是必須根據

工作任務需要來設計組織結構；三是必須能保證決策指揮的統一；四是必須有利于全過程及全局的控制；五

是必須考慮各種報告、匯報的方式、方法和制度。

除了上述一般組織的設計原則，項目的組織結構還必須遵守以下特殊的組織原則：一是項目的性質和規模。

項目組織結構是為了有效地實施項目的任務而采取的一種

組織手段，所以它必須適應項目的性質與規模要求。二是項目在公司中的地位與重要性。由于公司擁有的資

源是有限的，而且一般都要同時承擔多個項目，每個項目

對公司效益的影響不同，對于特別重要的項目，公司需要調用各方面的力量來保證其目標的實現,而對于那

些相對重要性不大的項目，則可以委托某一部分人或某一

部門去自行組織。

根據以上項目組織結構的設計原則，項目管理中常見的組織形式有以下三種類型:

一、職能式組織結構

層次化的職能式組織結構是一個金字塔形的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔

頂向下分布。一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，而這個部門應該是對項目的實施最有幫助

或最有可能使項目成功的部門。該部門的負責人就是這個項目的行政上級。

這種結構的優點是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上

級，該部門就能為項目提供它所需要的專業技術人員，而

且技術專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開

項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續性

的基礎；第三，職能部門可以為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑。

這種結構的缺點：一是技術復雜的項目通常需要多個部門的共同合作，但這種組織結構在跨部門之間的合作

與交流方面存在一定困難；二是這種組織結構使得客戶得

不到應有的關注，因為職能部門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優先考慮；三是職能部門的

工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成

功，其采取的工作方式必須是面向問題的；四是調配給項目的人員的工作積極性往往不是很高，項目任務不

會被視為是他們的主要工作，有的甚至將項目任務當成額

外的負擔；五是在這種組織結構中，有時會出現沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經理只負責項

目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導

致協調困難的局面，這種困難局面會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。

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二、項目式組織結構

項目式組織結構是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術人員和管理人

員。

項目式組織結構的優點：首先，項目經理對項目全權負責，因此他可以全身心地投入到項目中去，

可以調用整個組織內部與外部的資源；其次，項目組織的所有成員

直接對項目經理負責，每個成員只有一個上司，避免了多重領導、無所適從的局面；第三，權力

的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠對客戶的需要和高層

管理的意圖做出更快的響應；第四，項目的目標是單一的，項目組成員能夠明確理解并集中精力于這個單一

目標，團隊精神能充分發揮；第五，由于項目從職能部門

中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔，易于操作，在進度、成本和質量等方面的控制較為靈活。

這種組織結構的缺點：第一，當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這會造成人員、

設施、技術及設備等資源的重復配置；而且為了保證在項

目需要時能馬上得到所需的專業技術人員及設備等，項目經理往往會將這些關鍵資源儲備起來，

使得具有關鍵技術的人員聘用的時間比項目需要他們的時間更長；第

二，當項目具有高科技特征時，由于職能部門對于不屬于本部門的項目成員不直接開放，因而調用某些專業

領域有較深造詣的人員阻力較多。第三，對項目組成員來

說，缺乏一種事業的連續性和保障，項目一旦結束，項目組成員就會失去他們的“家”。

三、矩陣式組織結構矩陣式組織結構是為了最大限度地發揮項目式和職能式組織的優勢，盡量避免其弱點而

產生的一種組織結構。它是在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目式組織的水平結構。

作為職能式組織和項目式組織的結合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它需要偏向哪個極端。如若需

要一個強矩陣形式，則它類似于項目式組織，但項目并不

從公司組織中分離出來作為獨立的單元。項目經理向項目經理的主管報告，項目經理主管同時管理著多個項

目，項目中的人員根據需要分別來自各職能部門，他們全

職或兼職地為項目工作。這里，項目經理決定什么時候做什么，而職能部門經理決定將哪些人員派往哪個項

目，要用到哪些技術，與此同時，職能部門一直進行著它

們各自的工作。

矩陣式組織的另一極端是與職能式組織類似的弱矩陣形式。項目可能只有一個全職人員，項目經理和項目組

成員不是從職能部門直接調派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務，項目所需要的計算機軟件，

產品測試及其他的服務，都可由相應職能部門提供。

在以上這兩個極端之間是平衡矩陣形式項目和職能部門的職責組合可以有多種形式，當一個部門的某個小組

經常為項目提供服務時，一般可將小組作為一個獨立的職能單元，例如，多產品制造企業中的質

量保證小組可以像承包商一樣承擔項目的工作，如果將項目作為某個職能部門的一部分顯得太勉強，而將項

目作為一個獨立的單元又太昂貴時，則采取矩陣式組織，

項目經理可以從相應的職能部門臨時抽調所需要的資源。

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矩陣式組織結構的優點可以概括為：一是項目是工作的焦點，有專門的人即項目經理負責管理整個項目，負

責在規定的時間、費用、質量要求條件下完成項目；二是

由于項目組織是覆蓋職能部門的，它可以臨時從職能部門抽調所需的人才，所以，項目可以分享各個部門的

技術人才儲備。當有多個項目時，這些人才對所有項目都

是可用的，可大大減少像項目式組織中出現的人員冗余；三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源

以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要

求；四是對客戶要求的響應與項目式組織一樣快捷靈活，對公司組織內部的要求也能做出較快的響應；同

時，在矩陣組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會

在公司規章制度的執行過程中保持與公司的一致性；五是項目組成員對項目結束后的憂慮減少，他們一方面

與項目有很強的聯系，另一方面他們對職能部門也有一種

“家”的感覺。

當然，矩陣式組織結構的缺點也是明顯的，概括起來有如下一些：首先，多個項目在進度、費用與質量能夠取

得平衡，這既是優點，也是缺點，因為事實上，在多項

目中有主次之分，資源在項目之間流動容易引起項目經理之間的爭斗；其次，在矩陣式組織中，項目經理主

管項目的行政事務、職能部門經理負責項目的技術與資源

支持，但在項目執行過程中，項目經理必須就各種問題，如資源分配、技術支持等與部門經理進行談判，如

果項目經理在這方面沒有很強的能力，就會影響到項目的

成功；第三，矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目組成員有兩個上司，即項目經理和部門經理，當他

們的命令有分歧時，三步上籃教案 會令成員感到左右為難，無所適從。

四、復合式組織結構

在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目，這就是復合式組織結構

在這種混合組織結構中，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，當其逐漸成熟并具

有一定地位以后將其作為一個獨立的項目，最后也有可能發展成為一個獨立的部門。

這種混合式組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目

采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。

綜上所述，項目的組織結構可以多種多樣，但大多數公司將矩陣式組織作為安置項目的基本方法。

一、管理角色認知

1、企業管理者的角色分析

2、不同層面人員的工作分析

3、三大工作重點分配

4、三大能力分配

5、管理他人與自己作事

二、管理者的定位

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1、承上啟下的關鍵性樞紐

2、中層不是中間，而是中堅

3、我是誰

4、我所在的位置

5、我應起的作用

6、我是否勝任

三、領導對我的要求

1、貼心可靠

2、勝任本職

3、工作高效

4、很有潛質

四、下級對我的期望

1、形象可敬

2、待人公正

3、辦事合理

4、聰明能干

五、自己的真實感受

1、勝任愉快

2、稱心如意

3、樂在其中

六、管理者角色的三個維度

1、管理者的角色種種

2、作為下屬的管理者（下級）

3、作為同事的管理者（平級）

4、作為上司的管理者（上級）

5、角色類型的其它特征

七、管理者的定位與特點

1、從組織結構的金字塔講起

2、管理者的定位

3、不同類型的管理者

4、管理者的作用和價值

5、中高層管理者的領導力與執行力

6、管理者角色轉變的方法

八、管理者素質模型

1、管理人員素質基本特征

2、建立自身的能力系統

3、新時代的管理者

4、管理者的六項修煉

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九、管理者修煉的重點

1、管理者扮演的三大角色

2、管理者的三大主要能力

3、管理者的三大任務

4、管理者的的五項工作

5、管理者的四種工作風格

6、管理者管理能力發展之路

十、下屬管理與任用

1、管理的主體和客體

2、主管應扮演好輔導角色

3、教授有效解決問題的方法

4、用勝任愉快衡量下屬的潛質

5、傳幫帶仍舊是有效的方法

6、出效益和出人才

7、員工消極情緒分析

8、讓管理和任用制度化

總結：

1、角色認知必須清楚

2、角色定位必須準確

3、角色轉換必須及時

4、管理者修煉必須堅持

第一講：專業工作者之特質與對管理之認知

1.專業工作者之行為風格與特質

2.專業與管理有什么不同？

3.管理的三個積極意義

4?什么是管理者需要的特質？

5.專業管理者常見的問題

6.專業管理者與專業專家之區別

7.專業與管理生涯的雙軌路徑

第二講：管理者的角色定位與任務

1.管理者所要面對的挑戰

2.了解上司對你的期待

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3.部屬所期待的主管

4.管理者的角色定位

5.管理者的任務

6.研討：擔任管理者所感受的壓力挑戰為何

第三講：從專業走向管理的轉型與調整

1.從專業走向管理的五項修練

2.修練(1)――認知的轉變

3.修練(2)——心態的轉變

4.修練(3)――能力的轉變

5.修練(4)――人際的轉變

6.修練(5)――習慣的轉變

第四講：專業管理者必備的溝通技巧

1.溝通的意義與內涵

2.專業者在溝通方面的障礙

3.溝通的三個關鍵

4.有效溝通的技巧

觀察技巧

傾聽技巧

表達技巧

提問技巧

5.向上溝通技巧

6.跨部門溝通技巧

第五講：專業管理者之待人技巧

1.人才管理(Peoplemanagement)之意義

2.專業管理者待人的技巧

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3.培訓技巧(Training)

4.指導技巧(Coaching)

5.激勵技巧(Motivating)

6.沖突管理技巧

7.團隊協作技巧

8.以部屬為中心的管理

第六講：專業管理者的工作管理之道

1.如何設定目標計劃？

2.如何推動工作執行？

3.如何進行績效考核？

4.如何分析與解決問題？

第七講：從專業走向管理的雙贏策略

1.塑造成功的工作價值觀

2.專業者之生涯規劃與職業發展

3.用行動學習來增進管理技

4.以自我激勵面對挫折創造績效

Q參與目的

1.正確認識管理的重要意義和管理的核心；

2.正確理解技術業務骨干在企業管理中的重要作用和對企業的影響；

3.掌握作為從技術業務骨干轉變為一線管理人員適宜的領導風格，掌握溝通交流和團隊教練

技巧，提高執行力；

4.了解怎樣提升管理、領導和管理的水平，了解管理素質的奧秘，成為成功的職業經理人；

5.認識目前企業、部門和自己在管理領域里存在的不足；

6.了解作為管理人員應具備的心理素質及工作壓力的應對辦法；

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7.發揮管理的潛能，提高管理的素質和水平。