分權

分權和授權的管理方式企業發展的必由之路

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分權和授權懷孕初期防輻射 的管理方式

企業發展的必由之路

生命科學學院程頤00111116

分權和授權的管理方式企業發展的必由之路

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【引言】

通過放權使下屬有充分的自主性充分發揮他們的才能花旗銀行核心思想之一

權力下放=創造力=生產率強生公司信條

正如以上兩個著名企業所遵循的信條那樣,一個企業要生存,要發展,就有必要進行權力下放.正像沒有一

個人能在一個企業中把所有任務都擔當起來那樣.隨著一個企業的發展,由一個人來行使所有的決策權是不

可能的,管理人員能對其進行有效的監督并能對其做出決策的下屬人員的數量是有限的,一旦超過這個限度,

就必須把權力下放,讓下屬在指定的職責內做出決定.

本文闡述了:為什么這種管理方式是必由之路;如何正確的采用這種蒜燒排骨 方式,并對經典的案例進行了分析.

需要指出的是,每個企業在發展的不同時期都應該選擇不同的管理方式,在一個企業的成長初期,由于生

產規模小,市場比較集中,控制手段不完善,集權制也許是一種比較有效的管理方式.但隨著企業的成長,規模

不斷擴大,市場分散,技術性更強,管理控制手段不斷完善,集權制必然不是理想的管理方式,分權和授權的方

式才是有效的,因此說,分權和授權的管理方式是企業發展的必由之路.

關鍵詞:授權分權共生

【對一些概念的解釋】

1分權的性質

組織的職權是授予人們運用其判斷做出決策和發布指示的自由處置之權.分權是在組織結構中把決策

的職權進行分散的趨向.在整個組織中,職權應在多大程度商集中或分散是重要問題.一個人不可能獨攬所有

大權,這意味著無下屬管理人員.因此也就是無結構的組織.另一方面也不存在絕對的分權,因為如果管理人員

將他們的權力全部下放,他們作為管理人員的身份就不復存在,他們的職位就此消失,這樣也不存在組織.

分權的含義不只是授權,分權反映了組織和管理的基本原理,它需要謹慎選擇,把哪些決策權分散在組織

結構的下層,哪些決策保持在接近最高層,需要制定具體方針以指導決策.

2分權制和集權制的特點

按照集權與分權的程度不同可形成兩種領導方式集權制和分權制.

集權指是指管理權限較多的集中在組織最高層.它的特點是:經營決策權大多數集中與上層主管,中下層

只有日常的業務決策權限,對下級的控制較多.例如下級的決策前后都要經過上級的審核,統一經營,統一核

算.

分權制是指把管理權限適當分散在組織的中下層.特點是:中下層有較多的決策權,上級的控制較少,往往

以完成規定的目標為限,在統一規劃下可獨立經營,實行獨立核算,有一定的財務支配權.

3授權的含義

概念

授權指上級委授給下級一定的權力,使下屬在一定監督之下有相當的自主權和行動權.授權者對被授權者有

指揮和監督權,被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任.

授權是一個過程

這個過程包括確定預期的成果,委派任務,授予實現這些任務所需的職權以及行使職責,使下屬實現這些任務.

從某種意義上說,目標管理就是授權的一種形式.按照這種管理方法,各級管理人員在一定期限內都應有集體

和個人的工作目標,目標制定后,上級即根據目標內容對下級授予包括用人用錢對外交社等權力,使下級能運

用這些權力盡力完成所定的目標,上級只用目標管理下級,在期限內到期限后用這些目標對下級的工作進行

檢查和考核.

授權不同于授責

授權只把一部分權力分散給下屬,而不是把與權同時存在的責分散下去.換言之,當一級主管把某幾種決策權

授給二級部屬時,雖然二級部屬因此獲得決策權,一級主管仍負有相同的責任.例如一個防疫站長,當他所屬的

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科室不能完成任務時,即使科長要負全部責任,站長免不了要負最后責任.

授權不同于分工

分工是在一個集體內,由各個成員按其分工各負其責,彼此之間無隸屬關系,而授權是授權者和被授權者有上

下之間的監督和報告關系.

4授權和分權的區別

這是特別要注意的一點,授權是指權力的授予和責任的建立.它僅指是上下級短期的權力授予關系.而分

權是授權的延伸,這種權力較長時間的保留在中下級主管手中.因此可以說,授權是短時的靈活的權力給予,分

權是長期的制度化的權力給予.

5共生

共生指在以權威性為基礎的組織層次中,大多數管理者基本都處于父母狀態和成人狀態,下級則采用順

從的兒童狀態,其父母狀態和成人狀態被排斥,這種關系被稱為共生.

和在1987年的研究中發現英國管理者更偏愛共生關系

管理者下級

圖1共生關系

如圖1:管理者的兒童狀態被排斥,下級的父母狀態和成人狀態被排斥.(P:父母狀態A:成人狀態C:兒童狀

態)下級只有使自己的信念和需要應和管理者的需要才能得到滿足.當管理者與下級能以這種方式相處,結果

就會使他們成為一體,像一個人那樣行事,而不再是以兩個內在相關的自主的個體那種方式行事.

高層管理者中層管理者領班職員

圖2相互共生

【為什么采用分權和授權的管理手論文框架結構 段】

1順應國際形勢的發展

戰后西方企業管理的發展

上個世紀八十年代以來,由于科學技術的迅猛發展,勞動性質以及人們對工作定義認識的改變,由于國際經濟

逐步走向一體化,企業管理特別是歐美以及日本等發達國家的企業管理發生了重大變化.表現在七個方面,其

中一個重要的方面是集權到分權.

隨著技術進步的加快,環境的日趨復雜,信息手段的廣泛應用,集權的組織形式正逐漸受到挑戰,組織內部的分

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權化已逐漸成為一種趨勢,大規模的高度集中統一的大企業正逐漸演變成由若干自主經營的小單元組成的

原子合成性的組織.

奈斯比特指出,企業的等級結構正逐漸被網絡組織或生物組織所取代,這種組織由若干相對獨立的小組構成,

每個小組有不同或相同的產品或科技任務,成員有充分的自由,這種具有充分獨立性的小組由于規模小,靈活

機動,工作效率高,給許多部門甚至整個企業注入極大活力.

肯尼迪和迪爾在《企業文化》中指出,種種跡象表明,企業組織正逐漸從等級森嚴的金字塔式結構轉像原子

式組織,這種原子性組織的特點是,企業由若干小型工作單位組成,每個單位都在經濟上和經營上掌握自己

的命運,這些單位通過良好的信息手段相互溝通,借助強有力的文化紐帶結為一體.

近年來美國企業發展趨勢

當今時代是一個變革時代,科學技術的迅猛發展,經營環境的變遷和國際市場發生的重大變化不斷向企業提

出新的挑戰,近年來美國企業管理的新方法核心思路層出不窮,綜合其中的主要變化,則可以看出美國企業

發展呈現出十大趨勢.其中之一便是從科層組織轉向扁平授權性組織.

經過長期的發展,特別是受科學管理運動的深刻影響,美國企業已形成一套等級森嚴,職責明確的指揮控制

性的科層體系.處于該科層體系中的個人就像一部機器中的螺絲釘,必須嚴格按照整個系統的設計要求運轉,

結果導致個性和創造力的喪失.規則原本是人們用來幫助自己的工具,本應符我最心愛的人 合具體情況,但在科層制度造

就的人格系統中,規則和程序高于一切,常常造成削足試屢的情況.同時也助長了官僚主義,降低了企業對外

部環境變化的快速反應能力.近年來,美不少企業對這種傳統的模式進行了改革,實現組織扁平化,大量向員

工授權,組建各類工作團隊,讓員工承擔更大的責任和獨立的開展工作,以大大增加員工參與決策的興趣,提

高員工的積極性,增強員工的責任感.

例如美國公司在1993年進行改革,扁平組織的出現改變了員工和經理的傳統角色,員工擁有更大決策權和

責任感,經理不能一味發號施令而要學會作一名普通團隊成員.

2可有效的防止企業中共生的狀態

共生導致被動性

共生關系的作用是使人相信只要取悅與他人就可以獲得鼓勵,這種鼓勵是有限的,并以依從為條件.在共生關

系的企業中,個體的成長是有限的,對變革作用的有效適應也是有限的,因為下級沒有足夠的權力去自主行事,

長期維持這種情況,他們便會認為自己不能有效的判斷思維和決策,而管理者認為他們無法考慮到自己的需

要,但必須去控制他人,雙方都會有挫折感,感到不滿和壓抑.

沃爾格恩曾對這種組織的狀況這樣描述:

“在共生關系的組織中,整個組織無效率可言,為了努力擴展直接的控制跨度,最高管理層制訂了強制性

的規則,在這一方式下,個體成員以一種更主動的方式完成任務的能力被減弱了,為了努力保持更適宜的平衡,

成員們只有采取更被動的行為方式,他們只在工作上投入最小的努力,只做上級要求的事,表現出很強的依從

性,他們也會對毫無意義的事表現出怨恨,他們熱衷于權力游戲,這可能包括一些有預謀的故意的破壞性暴力

行為.被動性使組織效率降低,使所有人都感到挫折增加了.”

授權使心理契約發生極大變化

授權會使心理契約產生一個較大的變化,從個體角度看這是一個增強自主的機會,也使自己提高對工作控制

的可能性的機會,這不僅是實現較高層次需求滿足的機會,也是增加責任的機會,對于組織來說,是能獲得較高

的激勵水平并使勞動者更加投入的潛在契機.

3可滿足員工自我需求從而調動他們的積極性

麥格雷格認為對于那些以社會需要和自我需要為重要需要的人來說,智慧和控制基本沒有什么作用.因

此傳統的指揮和控制的管理哲學已不再適合激勵人,在這種理論前提的基礎上,分權和授權就成為重要的管

理手段.分權和授權使人免受傳統組織過嚴的控制,使他們有一定程度的自由來指揮自己的活動,承擔責任,而

且重要的是去滿足他們的自我需求.

心理研究表明,如果一個人在工作中不被給予足夠的分量,那就使人意志頹喪,喪失積極性.

東芝公司把上述研究成果引進到管理體制中來,非常重視下級的自由處理,他們認為,一定程度的差錯是

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對下級的教育投資,與其追究差錯,使下級畏縮不前,還不如允許出一定程度的差錯,而重視最終的成果.這從

整體看就是對公司的貢獻.

東芝公司在闡述這一做法時說,人就其本性而言,有勞動的欲望,自我提高的欲望和承擔責任的能力.只有

把這種欲望和能力用到能夠充分發揮的地方才是發展和發揮人的這些本性的最好方法.

4可使領導有充分的時間研究經營

黛比非爾茲從二十歲開始銷售巧克力小薄餅,但她沒有授權.當她只經營一兩個店鋪的時候,這種微觀的管

理方式還能運作.但當它擁有六百個分店的時候就無法正常運行了.非爾茲太太太忙了,她堅持自己做每一件

事,公司的蓬勃發展需要她苗族圖案 做出決策,但她卻沒有時間,她授權的失敗終于開始顯現了,當利潤驟然跌落入不敷

出,她被迫關了85價分店.

她吸取了教訓,將公司重組,增加了新的一級管理層,她將真正的決策權力授權給了下一級管理者.

令她驚喜的是,通過授權,她更被員工接受,公司規模也得到進一步擴大,而她有充足的時間對公司未來的

發展做出決策.

松下公司認為,管理人員應花更多時間研究經營戰略,而不要陷到大量具體事務中去.

【如何適當采用分權和授權的方式】

1分權的關鍵是平衡

有幾方面因素促進了分權的實踐,與此同時,不能盲目的著手廣泛的分權,分權的主要問題是失去控制,沒

有哪個企業會把分權推行到使企業瀕臨崩潰和阻礙目標完成的程度.如果要避免組織渙散,必須在事關重大

政策的某些領域中實行有效的座位禮儀 集權,以便緩和分權.取得兩者平衡也許是通用汽車公司那些年所取得的最偉

大的成就之一,公司的最高管理班子認識到不能給予各部門完全自由的決策權,因此盡管像這樣一個大公司

卻始終把它的對于維護整個公司的鞏固和成功所必需的重大政策和方案的決策權都保持在很高的一級手里,

最高層一旦做出了主要方案和戰略決策后,無數的設計執行這些決策的決定則都被分散到各個業務部門去

作了.

2均衡的授權

組織工作的錯誤是未能保持均衡的授權,也就是有些管理人員在分散職權的熱情鼓舞下過多的將決策

權在組織中下放,這樣可能會將過多的決策權下放至組織結構的最底層,即使沒有達到這個極端,過多的授權

也會失敗.

正如在論述職權發散時提到的那樣,最高層58創業加盟網 管理人員必須保持某些職權特別是影響到整個公司的決策

權.并且至少有足以對計劃和下屬人員審查的職權.主管人員不應該忘記,有些職權是不能授予的,他們也不應

該忽視這樣一個事實他們必須保持足夠的權力,以確保他們將權力授予一位下屬人員時他能按照授權所希

望的方式和目的來使用這個職權.

3授權的原則

因事設人,視能授權

一切以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據.因人設事,以功授權必然貽誤大事.

明確所授事項

授權時授權者必須像被授權者明確所授事項的任務目標及權責范圍,這樣不僅有利于下屬完成任務,更可避

免下屬推卸責任.

不可越級授權

只能對直接下屬授權,不可越級授權,越級授權必然導致中層主管人員的被動以及部門之間的矛盾.

適當控制

在授權過程中要適度的進行控制,如果主管人員授權后仍不斷的檢查工作,是授權不足的表現.有效的管理人

員在授權前應先建立一套健全的控制制度,指定可行的工作標準和適當的報告制度,以及能在不同的情況下

迅速采取補救的措施.

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相互信賴

授權和溝通相似,必須給予主管人員和部屬建立信賴關系,因此主管人員如果把權力授予下屬就要用人不疑.

【典型案例】

1新鴻光集團的改革

背景

新鴻光集團是總裁薛光林先生一手創立起來的,在七年時間里,新鴻光在薛光林的領導下從一個名不見經傳

的民營銷公司迅速發展為總資產達二十億人民幣的股份企業集團,其經營業務廣泛地涉及石油化工,地產開

發,物業管理,國內外貿易以及娛樂業等多個領域,并在香港,新加坡,深圳,北京,上海等地擁有近十家子公

司.

現狀

隨著規模的急速擴張,集團正面臨許多棘手的問題.

近一年來,薛總開始覺察到集團整體運作的僵化和效率的低下,員工似乎不敢對他說真話,不少員工甚

至避而遠之,集團的中高層管理人員難以充分發揮其積極性主動性和創造性,公司大多數人只埋頭開車,不

抬頭看路.員工的流動率極高,企業的凝聚力和員工的歸屬感日趨下降.

專家分析

對于上述現象,薛總感覺到了變革的必要性,他聘請了南京大學國際商學院的教授組成的專家團徹底診斷集

團的問題.

專家團認為,總的來說集團目前的運行模式帶有家族式集權管理的色彩.

集團幾入學申請書怎么寫 乎所有的人權與財權都集中于集團最高決關于自信的作文 策層,在以往的企業運行模式中,公司中層管理人員幾乎難

發揮其應有的作用,往往只是上下級的傳話筒.集團高層以下人員也沒有什么財務審批權,例如集團油庫建

設工地急需一批枕木,要支出八百元,現場經理無法決定,只能逐級審批.

改革辦法

薛總按其設想向專家團提出了具有現階段新鴻光集團特色的四項基本原則:

1適度分權原則即可以考慮適度分權,但集團的財權和主要人事權仍需適度集中于最高決策層.

2分層自理原則集團高層的運作靈活,富有想象力和創造力.而中層基層管理必須制度化程序化,只要按

部就班,不需要自由發揮空間.

3模塊衍生原則新的管理方式不僅適用于總部還適用于子公司.

4利益兼顧原則將集團高層或核心管理人員的個人利益與公司利益相結合以激發起其創造力和責任

感

分析

很顯然,新鴻光出現的問題是該權力下放卻沒有權力下放,員工處于被動狀態.由于公司規模大,子公司又多,

采用集權方式顯然不合理.從這種大公司治理的角度上看,無論是公司上層與各職能部門的權力關系還是母

子公司關系都是在母公司戰略控制下通過經營權力分散化來擴大子公司經營自主權.

之所以采用這種方式是因為:集團規模擴大新鴻光的子公司數量多,分布較廣,其所處的經營環境的不

確定性和風險要求擴大子公司的自主權,同時集團規模擴大,總部許做出的決策就增多,這樣總部決策的時效

性和準確性降低.子公司所在的地區政府要求子公司有更多的自主權以便使子公司的戰略和當地政府的

經濟發展戰略相吻合.

因此改革是對的,原則1還是比較合理的,從集權到分權授權的過渡應循序漸進.從原則2分層自理原則

看,中基層的積極性仍無法調動,改革的力度不夠.而且3表明對高層人員采取的激勵方式沒有考慮到員工的

自我需求的滿足,新鴻光集團的中高層人員以高學歷高自我需求高的類型為主,這種激勵方式是否有效不得

而知.

2東芝的理念

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指導思想

當個人目標具體指定完畢并進入執行過程的時候,上級要盡可能向下級放權,給下級以自由處理的余地,而下

級在執行上級方針的時候一面要對照自己的目標檢查行動,一面要依靠獨立步 自己的判斷來充分行使權力努力達

到目標,這就是自我控制.

東芝公司的放權更多的出現在中基層,他們不怕員工犯錯誤,更重視他們的心理狀態,上下級頻繁交流.

分析

東芝公司的權力下放幅度大,并且更多的將權力給中基層的員工,為他們制定目標,讓他們進行自我管理,使公

司氣氛活躍,員工積極性更高,而且這種放權適度,達到了很好的效果.

3兩者的對比

新鴻光集團和東芝公司的不同點在于:新鴻光的經營范圍廣涉及許多種產業而東芝公司以電子產品為主,相

比之下經營范圍單一.但在放權程度上后者卻超過前者.原因在于東芝公司的產品科技含量較高,更需要大量

的創造思想.

但新鴻光的激勵手段和管理方式還是沒有達到理想的方式,盡管他們的產品沒有向東芝那樣大的高科

技程度,他們的規模卻已經需要更大程度的向中下層人員授權,以提高靈活處理的方式,這樣公司的規模才有

可能進一步擴大.

【結語】

總的來說,通過上這門課和寫這篇論文,使我對組織管理有了進一步的理解,在分權和授權這個問題上,從

生命科學角度講,無論是企業還是生物體都是有機的結構,他們的共同點在于,為了一個共同目標,有機體中各

個功能單位不僅各自獨立行使自己的任務,還要和其他功能單位保持交流溝通.因此企業在發展到一定規模

時,就必須摒棄那種集權制的模式,將權力下放,各個部門有一定的權限,自主行事,并和其他部門及時溝通.這

樣企業才能像一個生物體那樣生長壯大(即使是單細胞生物,各個細胞器之間也存在這種關系).

參考書目:

1周欣劉五祥等主編管理法則全書中國致公出版社

2伯特.馬金等著組織和心理契約第二版北京大學出版社

3

論文評語

文章作者：程頤生命科學院01級協和00111116

評審者：郭杉杉國際關系學院01級外交班00124069

課代表：李小萌生命科學院01級

評語：

這篇文章觀點明確，結構層次分明，將要闡述的權力下放問題按照“其概念與特點”、

“起源與發展”、“實行的必要性和重要性”以及“如何正確地采用此種方法”的邏輯逐一論

述，條理性強。同時還生動地引用了幾個企業的真實事例來加以補充，并采用對比的方式，

使得文章更有說服力。在結尾處，作者將論題與自己的專業相結合，談了自己的看法，語句

雖不多，但我認為是本文的一大特點。當然，文章也存在著一定的問題。書寫中出現錯別字，

個別的語句表達不夠清晰準確。在權力下放如何操作的問題上應當論述得更加詳細具體，因

為這是本文的核心部分，同時，在自己的見解表達方面還應有所提高。

評分：93分

(其中：選題——18分。文章生動具體。論點闡述方面——27分。論點與論據方面——

38分。語言格式方面——10分具體評價請參照上文。)

是否推薦：是。