核心人才

案例描述：

我們公司是一家多元化集團企業，我所在的單位是集團下面的分公司，大概

有300多人，最近集團正在進行年度人力盤點，總部要求每個分公司確認內部的

關鍵人才，并根據各單位的實際情況對關鍵人才進行規范管理，我們分公司從來

沒有對人才層次進行過梳理，更不知道怎么管理，這個問題比較深奧，請各位大

咖幫忙出出主意。

牛人分享：

前言：

????何為”關鍵人才“，是某個人，還是某些人？實際工作中，企業有決策層、

管理層、執行層、操作層，每一個層面，每一個工作流，都應該確定關鍵人才和

關鍵團隊，才能保證公司戰略的有效實施和完成！

如何確定企業的關鍵人才？

???在自己的工作經歷中，個人認為，按照工作流程、關鍵業務流程來識別關鍵

人才是最合適的！用排除法、對比法等等確定關鍵流程，進而再進行關鍵人才梳

理。在確定關鍵人才方面，需要有以下幾個關鍵參考因素：

1、稀缺性。勞動力市場、人才市場，不管這個人才處于什么級別，在市場中很

難獲得，很難招錄到公司來，而公司又很急需這類人員，可以判定為關鍵人才。

2、重要程度。公司這名人員對公司來講很重要，不管是在管理層面、市場銷售

層面、具體執行層面，只要缺了他，公司就不能正常運行，或者在運營指標中會

有重大損失，可以判定為關鍵人才。

3、工作的復雜程度。這個職位，這個工作可能不太重要，人員錄用也不稀缺，

但是，對于公司來講，工作復雜程度較高，涉及面較廣，這個職位人員編制一旦

出現空缺，公司整體運行的協調、計劃、管控會出現較大問題，也可以判定為關

鍵人才。

????對于識別關鍵人才，一定要以企業自身為出發點，結合市場人才的供求狀況

來分析。如何管理關鍵人才？因為企業的性質、所處行業、規模、發展階段各有

不同，所以對于關鍵人才的識別和管理也是有階段性的！下面分享一些共性的方

法和途徑，和大家一同分享！

1、關鍵人才，不是個人，而是一個流程團隊！

???通過關鍵流程的識別，一定要打造流程團隊，越早越好！因為團隊是人組成

的，人是有流動性的！所以，團隊建設和團隊精神、團隊合作應該成為企業文化

的重點！

2、關鍵人才，重在培養和留用

???現在什么最貴？當然是人才，雖然南方姑娘原版吉他譜 喊了很多年了，但是實踐中并不盡如人意！

除了物質刺激外，對于關鍵人才，則需要諸如共同愿景、授權、名譽、各項技能

培訓等等。繼任者計劃，使我們發現和培養關鍵人才的手段之一，以物質為基礎，

精神為刺激，留住關鍵人才，通過授權、信任、給予成長空間，使企業在關鍵人

才的使用方面游刃有余！

3、關鍵人才管理，因材施教，因人而異

???關鍵人才，在很多方面是不具有同質性的，每個人都有自己的個性特征和優

劣勢！根據不同的關鍵人才，建立不同的人才培養方案，能使得我們的工作事半

功陪！人才的使用，是發揮其長處，避其短處，適才適崗！

總結：

???關鍵流程梳理和確立，是識別關鍵人才個人及團隊的基礎！經驗判斷法，會

起到一定的作用，但是經驗永遠是相對的！只有在確定企業關鍵業務和職能、流

程的基礎上的經驗才是可靠的！另外，關鍵人才的培養和留用是長期性工作，短

期的激進，只會為他人做嫁衣！

（一）根據二八原則來推定

企業關鍵人才即企業的核心人才，核心人才如何確定？一方面是根據企業的組織

架構的崗位編制，根據崗位工作性質在整體組織架構中所產生的價值與重要性決

定；另一方面是根據企業的用人標準來判斷何種類型的人才是企業需要的人才，

這類人才是適合企業重點培養的人才。每家企業、每個團隊都有他的核心人員，

核心人員所占比例并不大，但就因為這少數的核心人員就能帶動整個團隊的發

展，引導團隊向目標前進。

???所謂核心人才，我的理解就是企業在發展過程中可以全力以赴地為企業創造

價值，核心人才有著高超的專業技能及優秀的職業操守，而且這類人才只會跟進

企業的發展方向而努力，認同公司的企業文化，認同組織的發展觀。通常，核心

成員只占企業人員的20%左右，往往是這20%的核心人員為企業創造80%的效益，

所以我們把這20%的人才定為企業的核心人才或關鍵人才。

????一、企業核心崗位的確定；什么是企業的核心崗位？就是此崗位不能正常運

作的時候，將會影響公司整體效益或者說是影響其他崗位的效益等，而且這個崗

位在日常工作中都處于一個非常重要的位置，一般情況下，公司的領導都是非常

重視這類崗位的。HR負責人要做的就是將公司適合企業培養的人才放到核心崗

位上，再進行適當的培訓及輔導，讓其發揮潛力，展示自身才華，實現企業共同

成長的目標，達到合作雙贏結果。

????二、核心人才的界定；由于核心人才具有比一般員工更強的競爭性，尤其是

在職場上倍受歡迎，所以作為企業管夢見別人送鞋 理來說，必須得建立有利于核心人才發展的

晉升通道或合作方式，以其留住核心人員。而且在企業內部并非每位員工都可以

做到的，所以企業要管理好這幫核心人才是首要解決的問題，否則就是增強你的

競爭對手。根據企業自身的條件也實際情況，界定核心人才的同時，首先得確定

所謂的核心人物是否認同公司的企業文化，是否屬企業想發發展的人才或是想要

培養的人才。

???1、認同公司的企業文化，忠誠企業，并愿企業共同成長；員工認同公司的企

業文化很重要，實質上公司的企業文化說白了就是老板文化。作為公司的一員，

如果不認同你老板的觀念，那就趁早走人了得，否則就是雙方見面就別扭，工作

嘛，何苦要把自己弄得這么不開心。當企業領導在選擇關鍵人員進行培養時，也

要注意對方是否愿意接受你的好意，他是否愿意跟著共同企業成長，這是需要雙

方都有意愿才能有好結果的行為，再者企業只是一廂情愿，最終就大關帝廟 是人財兩空。

???2、有自我學習的能力、上進；一般而言，好學上進的人員心態都是比較正能

量，這類人員很少會產生負能量的消極行為，所以他們不管在哪里都會受到大家

的歡迎。在職場上除了工作之外，更多的是會自我學習與提升，所在他們在職場

上晉升也比較快。

???3、愛崗敬業，不計較得失……；認同公司企業文化、有上進心并自我學習的

能力強，僅有這兩點還不能完全得到領導的賞識。能做領導的都不是吃素的，在

確定是否將你訂為公司的核心人員時，‘’還得要進行綜合評價與關注其日常工

作態度，工作態度非常重要。我的領導常跟我們說：能力不足可以通過培養來提

升，學歷不足可以利用業余時間去充電把學歷補回來，唯獨心態只有靠自己調整

的。性格確定人生，態度確定未來，但對工作的態度是培養不出來的。所謂江山

易改，本性難移。

????三、核心人才的管理；前面我們有說到“企業要管理好核心人才是首要解決

的問題，否則就是幫助競爭對手培養人才，幫助競爭強大團隊。“既然是公司的

關鍵人才、核心人才，那就得相辦法把這個核心團隊管理好，把他們留在公司，

為企業創造價值，為社會做貢獻。企業人力資源應做好人才的“選、育、用、留”，

對于公司核心人才得就要“留”，企業應如何留人，大家都知道的，大的方向都

是那幾點。

???1、職業發展平臺；?較初級的核心人員對，企業應給他們規劃好職業發展方

向及晉升通道，讓員工清楚自己將來可以往什么崗位晉升，員工的目標才能為公

司奮斗，為自己的目標而奮斗。中高層管理人員或是技術人員，他們的崗位在企

業已經處在頂端或是靠頂端了，甚至有的已經是去到天花板的位置，在晉升方面

可以考慮兼管或兼并的方式，擴寬高層核心人員的管理范疇，以增加其收入。職

業發展平臺得根據不同的階段的人員，做出不同的安排，但前提是對這幫人員要

有吸引力，他們有興趣才能達到企業的目的。

??2、制度約束；企業每家企業內部都會有那么幾位或幾十位關鍵人物，他們掌

握著公司的核心信息、核心資料、業務等，若他們的離開則會給公司帶來一定的

影響，所以很多企業都會與員工簽訂競業協議，目的就是約束員工在離職后，不

能做有損原工作單位之業務等現象。

???3、物質激勵結合精神激勵；物質激勵與精神激勵不用我說，大家都懂的，提

高薪酬福利待遇，領導給予榮譽稱號及會議表揚等等，獎勵的形式有很多，用人

單位選擇一些適合企業當前情況的獎勵方式就行。

??4、股票期權；這一般用在高層的核心人充滿陽光的英文 才，讓員工成為公司的股東之一，成

為公司的老板之一，只有這樣員工才能盡心盡力為公司創造價值。否則永遠都是

打工的心態，打工都是盡力而為或者是應付式的工作，但自己是老板就不一樣了，

對工作都會全力以赴，而非盡力而為。?

（二）核心競爭力決定核心人才

要想確定一個企業的關鍵人才、核心人才，首先要看的就是這個企業的核心競爭

力是什么，核心競爭力決定了誰是核心人才。

打個比方來說，好比一個人，人是由四肢軀干、五臟六腑和頭腦、血肉等組成，

這里最核心的競爭力就是人的大腦和心臟。其他器官相對這兩個來說重要性要拉

下一個層次。一個企業也是這樣的。對外的拳頭產品是什么，從事這個拳頭產品

的主要人員就是企業的核心人才。

所以，誰是你們企業的核心人才，第一要看的就是企業的性質和企業的核心競爭

力及與之相關的人。例如，貴企業是一個勞動密集外貿生產型企業，則主要的核

心人才肯定包含：

1、外貿業務人員：沒有他們，沒有訂單，就沒有辦法維持企業的運轉；

2、技術開發人員：沒有他們，企業沒有辦法設計滿足客戶需求的產品，特別是

現在訂單越來越呈現多訂單、少批量的情況下，尤顯重要；

3、一線生產管理及技術熟練工：他們是直接導致訂單是否滿足交期的直接決定

者；

4、其他輔助部門的主要負責人。

如貴企業是一個服務性企業，則核心人員范疇可確定為：

1、銷售人員，他們是企業形象的代表。在服務型企業逐步同質化的情況下，主

觀的人才是最重要的，他們的執行力差異決定了企業的服務水平；

2、售后服務人員：前面銷售天花亂墜，后續服務人員兩個冷哼，就會讓客戶的

好印象瞬間消失的無影無蹤；相反優秀的售后服務人員、精湛的售后服務技術是

贏得回頭客的必殺技；

3、一線熟練的維修技師：他們的存在決定了企業的美譽度；

4、各部門的主要負責人；

其他的林林總總，不一而足，主要還是看企業的核心競爭力著眼點在哪！換句話

說，那些人為企業帶來贏利點。

核心人才怎么管理，是一個很大的話題。概括起來說，核心部分有兩點：

1、留人首先“留心”。一方面企業的各層管理者對企業核心人才當有更加明確

的傾斜政策，如企業的薪酬政策；如企業的內部晉升機制等，讓核心人才看到未

來，看見希望，愿意留在企業奮斗下去；另一方面，各級管理者要多與核心人才

加強溝通，了解他們的需求，及時解決員工的問題，解放員工的生產力。一個人

離開一個企業要么是錢少要么是心累。作為企業的管理者要多了解員工的基本情

況，方能讓員工把心交給企業，真正以企業主人翁的態度從事各項工作；

2、做好人力資源規劃和人才梯隊建設。在企業內部積極貫徹以老帶新，層次分

明，梯次有序，能做到及時補充各核心崗位人選。在這里需要解決的是，1）足

夠的人力儲備，核心技術盡量不要掌握在一個人手里，起碼2人及以上，否則一

旦該人員出現離職或其他意外，則這個企業就會捉襟見肘，陷入困頓；2）篩選

人員以德為先，一個有起碼職業道德的人才會給企業帶來應有的效用。如職業道

德敗壞，即使技能再好，非迫不得已絕不可用。

（三）根據工作業績貢獻與預期確定關鍵人才

一、案例需求

?????1、確認內部關鍵人才；

?????2、對關鍵人才進行規范管理。

二、通過KPI指標確定關鍵人才

?????關鍵性、重要性與工作業績掛鉤，與工作貢獻相關，與未來預期相關。

?????關鍵人才的確定，與關鍵崗位識別分不開。雖然國內關于崗位工作分析、

崗位勝任能力，以及海氏評價模型、IPE評價模型可以借鑒使用。但要想使用好，

必須自己建立科學合理的崗位識別指標體系。所以，歸根結底，我們必須采用

KPI關鍵指標法建立起自己的關鍵崗位、關鍵人才確定的指標體系。

??????1、關鍵人才KPI指標體系的建立

?????我們常說德能勤績。德一般考察職業道德、品德修養、理念價值觀、為人

處事；能主要考察個人學歷水平、專業修養；勤主指工作態度、服務意識等。我

們將“績”作為識別關鍵人才的重要核心指標。關鍵人才的確認離不開對工作業

績，工作業績貢獻、工作業績的未來。我將以此為基準，結合不同的人才分類進

行分別確認。

?????1）人才分類

????經營管理類、科研技術、工程施工、市場營銷、生產操作、輔助服務

?????2）選擇每一類型的關鍵崗位

????經營管理類：高層、中層干部；

????科研技術類：課題組長、科研負責人、課題主要研究人員；

????工程施工類：項目經理、現場施工管理；

????生產操作類：生產能手、高級技師、技師、班組長等。

????3）每一類型關鍵崗位的KPI指標選擇

中層干部：管理幅度、管理影響力（對經營發展的影響力）、專業知識專業

素養需求度；

?????比如，我們同樣是職能管理干部，有管理行政類、后勤類、財務類、人力

資源、科研開發、安全生產類崗位，我們一樣可以在同類崗位中分出高下，比如

通過影響力及專業素養，我們就能區分出來，行政類、后勤類屬于稍微低一些的

層級，而對專業素養要求比較高、影響力比較大的崗位比如財務類、人力資源類、

科研開發、安全生產類崗位就屬于較高級別的管理崗。

????科研負責人：課題申報的級別、課題申報獲得的無償資助金額、SCI論文數

量、專利授權數量、科研成果轉化金額；

?????市場銷售：市場銷售收入、銷售利潤、大客戶；

?????生產操作：生產產量、產品合格率。

?????由此可見，通過分類與KPI，我們基本上就能確認關鍵人才。

????2、基本素養指標確定關鍵人才

????我們必須有些基本素養指標做基礎評價，比如專業水平、畢業院校、學歷水

平等。這樣一些符合高標準要求的人才可以進入關鍵人才備選。比如博士人才。

????3、對公司經營發展的影響力確定關鍵人才

????盤點關鍵人才，要用動態發展的眼光。比如我們準備上市，那么具備注冊會

計師，與上市業務有關專業人才就會成為關鍵人才。比如我們準備做化學工藝減

排工程，那么注冊化工工程師、一級建造師等將成為我們的重要需求人才，這些

人才的水平直接影響我們能不能設計出符合環保要求的工程項目，設計出的項目

有人能做好工程施工管理工作。比如我們準備做大數據研究，那么數據分析統計

人才就會成為我們的人才。

?????三、關鍵人才的規范化管理

????1、不同的關鍵人才分類管理；

????2、建立基本的管理數據庫；

????崗位名稱、姓名、性別、身份證號、最高學歷、最高學歷專業、第一學歷、

第一學歷專業、入職時間、工作時間、專業職稱、專業職稱評定時間、注冊或職

業資格證名稱、工作業績、工作榮譽等。

??????不要指望一個數據就能搞定全部關鍵人才。人才數據庫也要進行分類管

理。比如我們可以建立管理干部類數據庫、學歷人才數據庫、注冊人才數據庫、

正高級職稱高級職稱中級職稱數據庫等，還可以建立綜合型的關鍵人才數據庫。

????3、動態管理及時更新。

（四）“戰略五行”幫你找到關鍵人才！

（原創：楊子明）

??你們這個集團公司可真有意思！

??集團公司要進行年度人力盤點，卻沒有給出關鍵人才的定義和崗位范圍！要進

行規范化管理，卻不說出如何才是規范、如何進行管理？讓分公司自己想！

???我看，等你搞明白了這些，你也就該替代你們集團公司的人力資源負責人啦！

??（呵呵！開個玩笑啦！）

???其實，各單位的關鍵人才到底是哪些？哪些人重要、哪些人不重要？這些問

題可能在領導心目中和HR專業角度看可能是不同的！但隱隱約約感覺和體會到

的就是：離開哪個人或缺了哪些崗位就有點轉不動啦！

??是吧？

??好！保持這種感覺！我們來研究一下“關鍵人才”都是哪類人？

??“關鍵人才”（其實應該是關鍵崗位上的人才）主要是：

???1、涉及公司生存的人才。換句話說，就是：沒有他們，公司就會沒有收入來

源。

??這里面需要澄清的是，好多公司總以為管錢的財務人員是關鍵人才，錯！他們

只是負責理財的！他們并沒有直接創造效益！

???2、涉及公司核心技術和商業機密的人才。再換個角度講，如果他們離開公司

到了競爭對手那里，會把你們公司打得很慘！

???3、涉及公司正常運營的支柱性人才。簡單來講，就是：離開他們，公司就會

運轉不暢，甚至出現短暫的“窒息”。

??看到這里，您會很奇怪：為什么我們在這個問題上總要進行反向思維呢？

??因為，?“人常常是在失去的時候才會感覺到他存在的價值”！

??好！現在我們就一一找出公司存在的關鍵人才：

???1、涉及公司生存的人才：

???這類人才主要存在于關鍵職系中，但如何確定你們公司的關鍵職系，現在不

得而知！因為，不知道您所在的多元化集團企業涉及了哪些行業？您所在的分公

司主營哪些業務？

戰略五行可以幫您找出你們公司的關鍵職系：（見圖）

???戰略五行學說認為：

???關鍵職系就是負責主導完成公司戰略目標指標的主要職務體系。而企業戰略

一般分為科技戰略、裝備戰略、市場戰略、經濟戰略和品牌戰略五大類。

????以技術研發、軟件開發等為主的，主要強調技術戰略，因而，科技人

才就是公司首要的關鍵核心人才。

????從事生產加工、OEM代工生產的，主要強調裝備戰略，因而，對于裝

備制造、生產工藝、加工技術等方面有較高造詣的人才就是公司關鍵核心人才。

????從事單純貿易、產品代理營銷的，主要強調市場戰略，因而，市場營

銷、客戶服務等方面的人才就是公司的關鍵核心人才。

????從事投資金融、證券買賣等為主的，主要強調經濟戰略，因而，投融

資作業、證券操作、財務運營等方面的人才就是公司的關鍵核心人才。

????而從事文化推廣、媒體炒作、報刊介質等方面的，主要強調的就是品

牌戰略，因而，平面制作、三維動畫、信息傳播等人才就是公司的關鍵核心人才。

???2、涉及公司核心技術和商業機密的人才。

???這類人才除了以上關鍵職系中的核心崗位人才外，主要是指支撐公司組織架

構的各級管理人員，尤其是公司中高級管理人員，因為他們更多地涉及了公司方

向性、決策性工作。

???3、涉及公司正常運營的支柱性人才。

???這類人才主要有3類：1）公司網絡維護、信息傳輸等“神經系統”的管控人

員：比如計算機網絡工程師等。2）公司資金收發等“血液系統”的管控人員：

比如財務出納人員。3）公司資產管理人員：比如庫管人員等。

???找到了關鍵人才，就應該出臺相應的傾向性留才激勵措施，比如：

???1、編制薪資福利體系時，要加大這些關鍵崗位人才的薪資分配系數，拉大與

其他崗位人員的薪資距離，以體現他們的價值。（通常叫做崗位價值分析）

???2、在做培訓教育計劃中，要對這方面人員給予重點培養，尤其是外派學習方

面，給他們更多的成長機會。

???3、在晉升晉級作業中，要明確這些崗位的詳細任職條貨運飛機 件和責任權利義務，引

導其他員工向他們靠攏。

???4、在員工分享和職業規劃中，要對他們實施長期激勵為主、短期激勵為輔的

企業效益分紅政策，要通過參股、如果形式將他們與公司牢牢綁定，以保證公司

的長久生存、永續發展。

???5、在人文關懷和企業文化活動中，要把他們作為關注重點，關注他們的健康、

關注他們的家人、關注他們家庭發生的一切情況，為他們解除后顧之憂，使他們

能夠死心塌地的跟著公司一直往前走！

（五）管理者要能夠知人善任、不拘一格任用人才

作為一家多元化的集團企業，對人才的定義肯定會有自己的標準，但作

為集團下屬的分公司，因實際情況也會出現和標準有抵觸的地方，如何

確定企業的關鍵人才，關鍵人才該如何管理，談點個人建議供大家參考：

???二八法則：

??“二八法則”適用于方方面面，300人的企業，按二八法則就會有60

名骨干分子，企業要抓好這60名骨干的管理，以帶動300名員工，提

高企業效率。但是關鍵人員和關鍵崗位不可能太多，在這60名中再次

篩選20%，那就是12名左右。300人的企業，12名左右的關鍵人員就足

夠了。

??有句俗話：“人多必閑、閑必生事。”在企業管理中，人才并不是越

多越好，根據企業的實際情況，企業要控制一個最佳人才數量，實現人

才的最佳配備，有利于節約成本，有利于管理，否則，就會人浮于事。

???選擇人才要不拘一格：

??例1：一家皮革企業，富二代接班，按照他的理念和人才標準，辭退

了一部分員工，其中有一名只有小學文化的師傅，一年以后，這家企業

因產品質量不好，連續幾個月虧損，他父親要他趕緊請回那位小學文化

的師傅，結果，人家早就被同行高薪聘請了。這位師傅雖文化不高，但

經驗豐富，閉上眼睛用手摸就知道是什么毛皮的原材料，憑手感就能知

道產品質量的好壞。

??例2：有一位汽車廠的老師傅，沒有文憑，也沒有職稱，但就是有一

手絕活，公路上跑的汽車，他只要聽發動機的聲音，就能診斷哪里出了

毛病，退休以后，很多修理廠家出高薪返聘他任技術顧問。

??例3：有一業務員，在公司吊兒郎當，不遵守紀律，不按時上班，老

板也不管他，每年底還總是拿大獎，很多人不服氣，但也拿他沒辦法，

因為公司50%的業務是他拉來的，而且就只有這一筆，他當然不用上班

了。原因就只有一個，那個大客戶因一次偶然相遇在一起喝酒，認定他

是鐵哥們，只要他在這家公司，那筆大業務就交給他們公司做，要是他

離開，訂單就取消。老板當然不敢得罪他了。

???我覺得選人才標準太多反而會束縛我們的手腳，我個人認為：人才

就是合適的人在適當的位置上做出最大的效益。上面的三個例子，如果

離開了那個公司那個行業，他會起不到任何作用，但給他合適的崗位，

他就是奇才，可以決定企業的生死。

???管理者要能夠知人善任：

??企業中有些關鍵崗位的普通員工也是人才，小員工也能創造大效益，

要做到人盡其才，就要能夠知人善任，還要敢于對關鍵人才委以重任。

??舉一個例子：陳佳，武漢天龍黃鶴樓酒業有限公司總經理。因為有陳

佳，才有黃鶴樓酒。她被譽為酒業“霸王花”，原在瀘州老窖酒廠工作，

后來被武漢誠聘，才造就了如今的黃鶴樓酒上市。

??再舉一例：有一家連鎖企業，要在南方開辟市場，在企業的關鍵人物

中選拔得力人才，這是一個非常重要的職位和機遇，很多人都想去。其

中有一名年輕人的管理能力和對市場的掌控能力都非常優秀，于是，老

板就找他談話，希望他能擔當這一重任并在管理層會議上通報了這一決

定。年輕人立即著手對南方市場進行詳細調查，經過十多天的努力，一

份詳細的分析報告遞交給了老板。后來，老板擔心年輕人資歷不足，改

變主意讓另一位老板的親戚擔任。年輕人非常失望，于是選擇了離職，

跟他一起走的還有十多名比較重要的員工。結果，老板的計劃沒有開始

實施，而一年后，年輕人和那十多名員工一起在南方自己開了公司，而

且發展不錯。老板怎樣后悔都已經晚了。

???對關鯰魚怎么釣 鍵的優秀人才委以重任，和企業同舟共濟才是最好的管理！

（六）關鍵人才與生命周期管理

?我覺得把你說的關鍵人才叫做核心人才更為貼切一些，這樣也可以避免與關鍵

崗位混淆。對核心人才的界定，不同的企業會有不同的標準方法。今天我推薦一

種比較簡單易操作的方法，就是九宮格法，將員工按能力與績效分為9種類別，

如下表，核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企業內部占15-20%

左右，他們影響企業80%左右的績效。其中第1格的人才通常在10%左右，是最

最核心的人才。

???九宮格操作其實并不復雜，關鍵是如何確定績效等級與能力等級。績效等級

來源于績效評價結果，很多企業都有分ABCD幾檔，要確定績效等級并不難。不

過也有一些企業的績效結果集中在高分的階段，這時就要按強制排名的方式來確

定，比如前10%是高績效，后10%是低績效。能力等級的確定主要通過人才測評

的方式來確定。按績效與能力等級，將員工的名字放入相應的表格當中，就形成

了企業的人才地圖，從中就可以找出企業的核心人才來。

????比如你現在有7個部門經理，2015年的績效考核結果是：生產經理75分，

財務經理82分，人力資源經理57分，銷售經理87分，研發經理76分，行政經

理72分，采購經理88分；能力測評的結果是：生產經理70分，財務經理85

分，人力資源經理87分，銷售經理77分，研發經理78分，行政經理52分，采

購經理75分。高中低等級劃分的標準為：高80分及以上，中60-80分，低60

分及以下。這樣，這7個人的結果就可以顯示在下圖中了，從中可以看出為財務

經理、研發經理、銷售經理、采購經理屬于核心人才。

???核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業人才管理的核

心。那么如何有效管理核心人才，是企業人才管理的一個重要命題。正如一個產

品有其產生、形成、發展和衰退的周期一樣，組織中的人才也有其生命周期。一

般而言，人才的生命周期大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退

階段，每個階段有不同的特點，企業應當采取不同的管理策略。

???1、引入期

???引入期是指從員工加入企業之后，到逐漸適應并融入企業文化，了解并熟悉

公司業務，能夠獨立承擔工作之前的這一段時間。通常指加入公司1年以內的時

間，應屆畢業生指前2年的時間內。

????這個時期的員工往往沖勁大、積極性高，當然部分人員也有空想表現，對企

業的制度、文化等有不適應的地方，因此存在人員流動率高等問題。這一階段企

業應多發掘員工特點，有針對性的進行培訓和引導。在工作中要注意保護員工熱

情，讓他們接觸一些公司內的高手，使之明白“天外有天”的道理，盡可能在這

個階段把他們的行為納入企業規范。

???2、發展期

???發展期是指員工從能獨立承擔工作開始，業務知識、技能和經驗得到較大的

提升，主要表現為：一是縱向上獲得崗位晉升和提拔，從專業崗位走上管理崗位；

二是橫向上知識與技能得到拓寬，成為多面手。這一階段通常指加入公司3-5

年內的時間。

???員工在這個時期，經過工作實踐和鍛煉與磨礪，有能力的員工漸漸浮出水面。

希望做出成績，希望得到提升也是他們的心愿，這時也會產生新老員工的矛盾與

沖突，企業這時主要任務是提供學習與鍛煉機會來培養人才、留住人才，把其中

確實有能力的員工放在重要崗位上，并努力降低內耗、促進團結。

????3、成熟期

????成熟期是指員工從基層崗位走向中高層管理，或者由多面手成為專家。這一

階段通常指加入公司5-10內的時間。

???經過前一段時間的考驗，有能力的人才脫穎而出，逐步走上管理崗位和專家

崗位。這個時期的人才業務能力強，經驗豐富，創新能力也是最強的，但也容易

產生驕傲自滿的心態。企業應賦予更大的責任和更有挑戰性的工作，給予更多的

發展空間與機會，拉長其職業發展空間，避免“天花板效應”，并且還要給予愿

景激勵，倡導憂患意識，激發他們的創業精神。同時，企業也要轉變觀念，不斷

提高人才待遇，注重對他們的長期激勵（如股權激勵、合伙人制度等），讓他們

共享企業發展成果。特別要留心一些核心員工的思想動態，盡量采取有針對性的

措施進行挽留。

????4、衰退期

???這一階段通常指加入公司10年以上的時間。經歷了成熟期之后，人才的發展

可能有兩種趨勢，一是進入衰退期，另一種是保持持續發展，進入持續發展期。

有的員工由于長時間從事一項工作，會表現為滿足現狀，不思進取，學習能力和

創新能力下降，企業這時應制定員工再培訓計劃，重新煥發他們的斗志，

并分別給予崗位調整置換。也有部分人才仍保持持續的成長性，具有很強的學習

能力、創新能力和對企業的忠誠度。這種人才是非常稀缺的，他們往往是企業未

來的棟梁，企業應當把他們列為重點培養對象，給予進一步發展的空間與機會。

????在四個發展階段中，發展期與成熟期是最為關鍵的階段，對企業產生最重要

的影響。

????在發展期，如果員工離職，對企業和員工而言是雙輸。一方面，員工經過了

幾年的學習和鍛煉，工作能力和經驗都得到了較大的提升，但尚存在需要進一步

提升的空間，這個時候如果離開公司，原有的經驗積累將得不到利用。另一方面，

企業花時間和精力，給平臺和機會對員工進行了幾年的培養發展，到快要產生貢

獻的時候，員工卻離開了，這是一筆很大的損失。所以這一階段要盡量避免員工

離職。而到了成熟期，員工的能力、經驗尤其是創造力均達到頂點，這時候他們

對企業的貢獻度最大，也是企業的頂梁柱。

?????總的來說，企業在核心人才全生命周期管理中，主要的努力方向是：縮短

人才的引入期，合理引導發展期，盡量延長成熟期，努力控制衰退期并使其轉入

持續發展期，使人才的生命周期與企業的發展周期相適應、相匹配。

????作者介紹：

????人才管理磚膽囊炎是怎么引起的 家。具有處女座特征的獅子座，有情懷的現實主義者，無辣不歡

的吃貨，60后的思想、70后的氣質、80后的個性、90后的心態，團結緊張、嚴

肅活潑。服務于國內領先的人才測評咨詢公司——諾姆四達，任集團合伙人、華

南區顧問總監。中南大學MBA、高級人力資源管理師、管理咨詢師、企業培訓師、

注冊安全工程師，10余年大型企業人力資源管理實踐與咨詢經驗。專注勝任力

模型構建與應用、人才選拔與評價、人才培養與發展、領導力提升的實踐與研究。

為人社部全國人才流動中心人才評價技術高級培訓班特約講師、廣東省國資委特

聘面試評委。出版個人專著《破譯人才密碼》一書。

（七）如何定義關鍵人才

在進行人力盤點時，確認公司內部的關鍵人才，那就要對關鍵人才進行定義，

再運用九宮格對關鍵人才進行篩選。

一、?????????????關鍵人才的相關定義

1、????關鍵崗位員工（針對崗位）

是指在經營、管理、技術、生產、銷售等方面對企業生存和發展起決定

性作用的員工，其崗位的可替代性差，且產生績效可能對企業產生深遠

影響的員工。一般包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位（我司主要

為核心重要技術崗位），根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合組織

架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位，最終由管理層綜合評審形成

企業關鍵崗位層級圖。

2、????骨干員工（針對人員）

是指掌握核心業務、控制關鍵資源或擁有部份人力資源的管理權并對部

份項目或業務有決策權,個人業績出色或能激勵他人創造業績并能體現

組織核心競爭力，對公司長期穩定發展將起到重大支撐作用，是公司的

核心員工。

3、????關鍵人才

②代表暫代關鍵崗位員工：目前任職關鍵崗位，但其素質或能力離崗位

要求有差距，不能完全勝任。

③代表后備骨干員工：目前沒有擔任關鍵崗位，但其素質/能力完全可經

勝任者。

二、?????????????人才盤點九宮格

1、????定義

1）??九宮格主要是對業績、能力、潛力三項核心結果進行展現；

2）??業績+能力=績效，績效+潛力=關鍵人才；

3）??能力，可以通過360度評估對態度、能力指標的進行考核；同時通

過敬業度調查對其行為進行評價。

4）??績效，是員工過去的表現；績效的確定，可以根據企業的實際情況

進行確定，可通過業績+能力來確定績效等級，也可直接通過業績評

估來確定績效等級；

5）??潛力，其評估就是著眼于未來的發展；通過勝任力評估（勝任力模

型、人才測評—心理測驗），來發現員工的潛能；

2、????九宮格的位置

根據人才在九宮格位置將人才列入相應繼任者名單中并制定相應的個人

發展計劃，列入公司的員工培養計劃中；對未能列入繼任者名單中的，

制定個人改進計劃，以促進業績或能力的提高。

3、????1-3年的人才戰略，以提升人員績效為主，可將業績和能力作為九宮

格橫縱坐標；

4、????3年以上的人才戰略，以發現潛力人員為主，可將績效和潛力作為九

宮格橫縱坐標；

5、????九宮格示意圖，如下：

（八）關鍵人才的定位，必須與企業結合實際

什么是人才？市場定位也不是很準確，企業的發展不同，所需求的人才也是不同

的，還是結合企業的實際，才能衡量人才的標準。按照傳統的思維是，有文化、

有技術的人，或許就是人才，有文化的人能說能寫，有技術的人能解決技術上的

問題，從而確保生產的正常性。而企業的關鍵人才，就是企業的核心部門重要崗

位，包括技術人員、管理人員。現代社會市場經濟體系，很多理念都與傳統的觀

念與思維發生很大的變化，現在有文化的人、有技術的人，不一定是人才，關鍵

的是是否放在了適合的崗位，其文化與技術是否能創造他本身的價值，是否為企

業創造了價值。當然，這種貢獻價值必須符合企業與社會需求，那么貢獻價值越

大的人才越是不可多得的人才，這是我個的觀點。

一、關鍵人才的定位

???關鍵人才的定位，只有在特定的適應某個企業、某種環境、某個職位、某種

文化的人----才是人才，也就是說，人才是帶標簽的，不要自己覺得拿到了什么

學位，有了一段什么經歷或取得了一些成就，就認定自己是個人才，沒有放在適

合的環境中，也許就是個廢人，一文不值。在A單位是人才的，到同一類型的B

單位未必就是人才。崗位不同，要求不同，人才的標準也就不同，判斷一個人是

不是人才不能夠一刀切。

現在很多用人單位越來越注重個人的學歷，有的企業甚至已經做到：“對研究生

敞開門，對本科生開扇門，對專科生關著門，對高中生怎么敲也不開門”，而一

些部門和單位也喜歡拿文憑來充門面，說自己部門的平均學歷有多高，研究生有

幾何，甚至看門的都是本科畢業，然后沾沾自喜于本單位的素質。這些高學歷的

人，是否真的給你創造了業績，市場經濟是用數據說話，用財富數據來衡量你的

能力。

二、適合企業，能創造高效益的人，就是人才

???對于人才的衡量標準，個人認為人才是通過他/她所能帶來的價值和貢獻大小

來判定或衡量的，就像她們評定一個項目時，會用投入產出表來進行分析與決策

一樣。但職位、薪酬、經驗不是判斷人才的絕對標準，只能說在大多數情況下，

職位高、薪酬高、經驗豐富能夠相對反映出一個人的價值，因為大多數公司的薪

酬支付是理性的和市場化的，

因此，在某種程度上，職位高與薪酬高是個人的市場價值的表現。

???HR在招聘員工時,會通過一系列招聘的程序對應聘者的“硬件”和“軟件”

進行篩選、審核、評定來初步判斷他/她是否是符合她們的崗位要求的人才，但

最全面的考察還需要看她/他在工作工作中的表現。不同的崗位會有不同的“硬

件”需求，但能否適合公司的發展，除了滿足相關的“硬件”要求之外，“軟件”

水平也要到位，她們需要的是融合公司文化、工作高度負責、能夠解決問題、為

企業帶來“產出”（效能）的人才。

???是不是人才，關鍵是看你把他放在什么位置上，讓他去做什么事，只要他在

這個位置上能夠做好，能做出成績來，他就是人才。如果不行，即使他是碩士、

博士，他也不是人才。人才不能僅以學歷論，有些工作，即使你讓博士去做，恐

怕他也做不出來，而積有多年操作經驗的高中生卻可能有此能耐，所謂尺有所短，

寸有所長，就是這個道理。

不同企業對人才要求也是不盡相同，但總體來說，都是喜歡高素質的人員，須符

合市場化綜合體現，如忠誠、敬業、職業德道素質高、合作開放、學習、創新、

自信樂觀、責任感、自律、理性和執著追求。

（九）人才梯隊建設

想要確定公司的關鍵人才，就要先了解公司的主營業務，核心技術在哪里，要提

高公司的決策、管理參與度。

???一、核心部門

??每個公司都有自己的核心部門，貿易類的公司核心部門就是銷售部，銷售部掌

握著客戶資源，有客戶就有效益。生產型的企業，技術部門就是核心，控制著生

產技術，控制著產量，生產效率，也就是公司的命脈。IT行業、設計公司的核

心部門就是研發部門，只有他們設計、研發出的產品，才是公司效益的源泉。公

司的關鍵人才就在這核心部門，與核心部門的負責人多溝通，多了解核心部門的

工作，了解每個員工的工作情況，就能知道誰是關鍵人才。

???二、日常考核

??做為HR，不能只關注本專業的事，HR的工作關系到公司運營的所有崗位，對

各崗位雖做不到精通，但都要了解，掌握一些，這樣才能對各個崗位做出正確的

考核、評價。對于公司的核心部門也是一樣，要先對核心崗位有所了解，才知道

怎么去考核。

???1、崗位勝任能力

??對核心崗位所具備的勝任能力進行評估，確定崗位的重要程度，了解哪些員工

能夠勝任該崗位，哪些員工更優秀，并關注更優秀的員工。評估的數據要盡可能

的量化，避免主觀臆斷。評估過程要注意與員工、與部門領導、與公司高層間持

續的溝通，以保證對員工評價的正確，評估方向的準確。發現偏差，或者外部條

件的改變，及時調整崗位勝任能力的評估因素。??

???2、考核數據積累?

??要注意考核數據的積累、統計、保存，員工所有的工作記錄都將是他們晉升、

降級的依據，有這些數據可以做到獎懲分明，避免勞動糾紛，?保證績效考核的

公平、公正。關鍵人才的選拔也需要基礎的考核數據支持。?

???三、二八法則

???二八法則在很多地方都適用，這里也一樣，80%的業績是由20%的人創造的，

核心部門也存在這樣的法則，所以，有了考核數據為依據，你只需將結果拿來排

序，并關注前20%的人員，這就是你要找的關鍵人才。??

???四、人才梯隊建設?

??鎖定目標后，你需要對關鍵人才進行選拔、培養、管理。

???1、選拔

???從你的目標人群中，選拔可培養的關院子里種什么樹好 鍵人才，了解他們的想法，他們的職業

生涯規劃，是否與公司的愿景相近，是否可以列入培養目標。

???2、培養

??對選中的關鍵人才進行培養，根據他們的專業，職業生涯規劃，未來的發展方

向，規劃目標，找出差距，并制定實施方案，通過什么方法來實現規劃的目標。

公司也要制定一個關鍵人才培養計劃，與員工的個人規劃結合，共同完成關鍵人

才的培養。????

???3、管理

要關注關鍵人才的在崗表現情況，公司定期提供空缺職位，讓關鍵人才進行

試崗，并進行試崗考核，對培養方法進行驗證，發現問題及時調整，也要及時發

現關鍵人才存在的問題，進行調整或調換。

（十）培養關鍵人才的管理能力

近期剛好學習了任衛紅教練的“如何用核心員工策略來管理團隊“的課程和一家

國內知名管理咨詢公司的核心人才確定的案例，正好其中核心員工跟案例中的關

鍵人才吻合，所以來分享下我的學習后心得。

案例描述：

背景：一家多元化集團企業下面的分公司，大概有300多人，要確認公司內部的

關鍵人才并對其進行規范管理。

訴求：如何界定企業的關鍵人才？如何對其進行管理？

一、如何界定企業的關鍵人才？

????一提到人就會聯想到崗位，所以先介紹下關鍵崗位，是否是關鍵崗位？如果

是關鍵崗位，又是否復核關鍵崗位的勝任力要求？分解為兩個小問題：

???1.如何界定關鍵崗位？

????理論知識：關鍵崗位（核心崗位），主要從崗位的重要性和不可替代性角度

而言。

???首先是從崗位的重要性，對公司經營決策的影響度（管理咨詢公司影響判斷

分為以下三層來判斷，公司層、部門層和崗位層）、對公司戰略目標實現的影響

度（企業戰略目標分解的關鍵因素影響度）、對公司業務和內部運作流程的影響

度來評判。

???其次是崗位的不可替代性，主要從崗位具備的知識技能的要求、培訓周期、

專業技能的獨特性三個緯度進行判斷。以下是正略鈞策管理咨詢實踐經驗和判斷

依據：

???——崗位所要求的專業知識技能的多樣性、相關工作經驗和工作的獨立程度，

一般分為三個層級：知識技能要求全面，工作獨立性強；通用的知識技能要求，

需一定的崗位、部門協調配合；單一的知識技能要求，主要接受上級指派和檢查。

——從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期，長短期的劃分主要是為

了考慮企業對崗位進行替代時需要投入的培育成本。具體的判定標準可以結合行

業特征、企業的發展階段進行劃分，一般以3個月為限，3個月內的為短期，超

過3個月為長期；

——該崗位所要求專業技能的獨特性，即崗位所處的崗位序列，可分為常規

性崗位和特殊性崗位，以結合目前全國和區域性勞動力市場的供求狀況進行分

析。

基于上述三個界定標準，他們把企業內部所有崗位的可替代性分為高、中、

低三個層級。

????結合案例實際：結合以上理論，個人認為案例中的多元化集團分公司，應該

從分公司的重點業務單元來劃分，先選出公司的重點業務單元，在從重點業務完

成影響程度里挑出重點部門，再從重點部門內部門功能事先影響度中挑選重點崗

位。

???2.是否符合關鍵崗位的勝任力要求？

????通過人才測評工具、和績效考核成績去測評現有崗位人員的能力水平，是否

符合關鍵崗位的勝任力模型。主要考核員工業績表現（日常業績表現和突出業績

表現）/崗位職責履行情況、知識技能儲備（崗位專業技能和相關工作經驗、學

歷和職稱等級）和對企業的忠誠度（公司年資、對公司文化的融入度和接受度、

對公司經營理念的認同度）、個人品質（以身作則、誠實正直、敬業愛崗）、個

人意愿度（學習意愿度和行動執行意愿度）等方面來進行評估分析。

??簡單來說，關鍵人才就是那種職業發展愿望強烈、在公司核心崗位上任職的、

比較難”獲取“和”培養“的、相對容易“流失“，有自己個性化的特殊需求的

人才。

二、核心人員如何管理？

對企業核心人才應該重點配置資源、時間和精力打造和培養其企業向心力和凝聚

力，使他們成為公司發展的核心”動力源”。具體如下：

1.重點宣傳和引導其個人跟公司發展愿景相吻合和匹配之處；

2.為他們制定針對性的職業發展規劃，同時提供特殊的引導和專項性培訓；

3.針對他們的特性和需求，制定適應的人才調配方案。

4.制定長期的激勵等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；

5.了解他們的特質和現狀，定期的“個性化”關懷和尊重，解決他們的日常的實

際需求細節問題，增強他們的企業歸屬感和向心力；

6.滿足他們個性化的需要，充分發揮和利用他們的專長。

7.針對有管理潛力的核心人才，重點培養他們的管理能力，建立一種核心人才的

管理機制，通過他們來建立和復制核心人才。具體針對銷售型的企業，建議采用

顧教練的“核心團隊”管理策略來管理。我來做下“搬運工”，思路概要分析如

下：

（1）?核心員工”策略管理團隊的本質

①?對核心團隊及團隊負責人：重點配置資源、時間和精力打造核心團隊和團隊

負責人，使他們成為“火種”。

②?層層復制：用同樣的方法打造各自的團隊。

③?推動整個團隊績效提升：團隊負責人和團隊中強類的人，攜手退工部門績效

的提升，同時提升領導的能力。

（2）用“核心員工”策略管理團隊的六步法：1）評估團隊——2）選團隊負責

人——3）定規則——4）培養團隊負責人——5）建檔和1對1定期溝通——6）

方法復制；

重點提下2）至5）：

2）選團隊負責人：

n?專業能力和經驗：

n?服務團隊意識及培養人才意識：

n?以身作則：

n?誠實正直：

（新人的考察，需要通過面試相應的環節和問題，及核心職位背景調查必不可

少。）

3)設定規則：

①?公司期望我們的團隊是什么樣的？

②?我們團隊的現狀是什么樣的？

③?差距在哪里？

④?我們需要做些什么彌補差距？

⑤?為了做到這些，我們需要一些什么規則？

⑥?團隊中，個人的責任是什么？

六問定好規則，一定要清晰地溝通，確保大家都達成了共識去遵守。

4）培養團隊負責人：從企業對該職業的要求和員工個人的特長及需求角度出發，

制定量身定制培養計劃；

5）建立檔案，1對1定期溝通

按照以下順序和內容溝通建檔：本期的目標任務——本期的行動步驟——本期需

要和獲得資源支持——本期個人成長——本期面談時間——上司簽名——下屬

簽名——下期面談時間

（十一）關鍵人才確定有方法，唯才管理更尊重

??

??多元化集團企業下屬300多人的分公司，人力盤點確認關鍵人才并進規范管

理。從未梳理過、也不知咱管理？問：咱確定、咱管理？

????

??關鍵人才往往與企業所處行業、經營性質、所處階段有密切關系，與戰略規劃

實施導向有關。因行業不同、企業不同、類型不同、階段不同而不同或有所側重。

關鍵人才還會隨企業戰略全局、發展遠景以及企業基礎問題的解決與調整而調

整。會隨企業的營銷戰略、技術開發戰略、人才戰略的調整而調整。還是企業戰

略規劃“短、中、遠”各階段目標實現不可或缺的人才。

??企業關鍵人才應具有什么樣的特征和基本屬性等，詳見“企業人才：啥是關關于成長的唯美句子 鍵

人才？”一文

??找尋與確定要以企業實際需要為主導，以適宜、適應為原則，并圍繞企業生產

經營目標、發展戰略的實施和企業階段目標而確定。因地制宜地圍繞企業生存、

發展、生產經營任務與戰略目標的實現，再結合運用一些方式方法來找尋和確定

各自企業的關鍵人才。

???

??結合企業實際若還有疑慮，還可從以下幾個方面進行梳理、查找和確定。

???（一）找尋關鍵人才的原則與必要條件：要有良好的人品和職操，并有創造

性思維。堅持“關系企業生產經營效率和經濟效益，生存與發展、生產經營與戰

略目標的實現，甚至是生死在存亡的人才；是企業核心競爭力和能提高市場占有

率、競爭力的人才”就是企業關鍵人才這一原則。

???（二）找關鍵人才的出發點：崗位契合，適合企業需求、適宜公司發展與戰

略規劃實現，能為我所用，能發揮作用，與企業價值理念、理想同步或趨同，最

好還能與企業文化共融共通。

???（三）關鍵人才有那些類型：如管理類、人資類，學術類、工程技術類、專

業技能類、復合型人才類。細分還可分為：管理、技術、營銷、人事、業務、財

務、行政……等等。

???另外，關鍵人才還是企業生產經營與發展領域有所專長的人才。

???（四）找的基本思路、方法與途徑：結合企業所處行業、經營性質、不同階

段，根據企業各階段目標、運營發展及戰略的實現去尋找關鍵人才。

???結合以上，可參考以下思路。

??1.部門法。企業關鍵部門里就有關鍵人才。可對應部門及崗位去尋找和加以確

定：管理層，人資、生產、技術攻關與科研、銷售、財務等部門的關鍵崗位。如

營銷產品的企業的銷售部、企劃與市場部、業務部等業績與能力都很強的人才。

??2.業績效益法。從人才在企業里創造的業績、價值與效益的角度去找：從企業

20%人才創造80%的效益的角度去找。因關鍵人才也有階段性、時效和動態性，

要結合企業發展周期，分階段地用績效考核工具或用綜合評定模式考核得出。

???3.評價法。結合績效工具、方法，若有必要，且物力、人力跟得上，時間也

充裕，可以制定“關鍵人才”判方案、形成關鍵人才“評價計分體系”。條件不

成熟，可以根據績效工具、方盧溝橋的獅子 法，依據工作成果與取得業績這個主要指標，評定

工作能力與績效得出。

??從能為企業所用、為企業創造價值，能為企業生存、經營、發展起到關鍵作用，

能提高企業市場占有率和競爭力的德才兼備的高素質人才中加以評定。適當參考

人才的技能等級、資格證書、職稱和學歷學位來確定（只是參考）。

??4.動態發展法。關鍵人才還要結合企業近、中、遠目標的實現和戰略規劃的實

施來找尋和加以確定。

???5.生態法。從企業生存發展的生態鏈中去尋找和加以確定。

??以上是主要的尋找與確定方法。用得最多的是前兩種，有的企業已經形成第3

種確定模式。

???（五）關鍵人才找尋與確定的注意點。

??1.關鍵人才尋找與判定，切忌一刀切。不以學歷論關鍵、不以資歷論關鍵、不

完全以經驗論關鍵。關鍵論：該人才在本企業的工作能力與績效、影響力與價值。

???如有技能等級證書就認為是關鍵人才。而不論在崗位上創造了多少價值、為

企業創造了多少效益，是否關系公司生存與發展……同理，業績好的關鍵人才也

不一定是高學歷、或有從業資格證，甚至是從業經驗豐富。

??2.注意關鍵人才的業績具有延遲性，有的崗位關鍵人才，見效周期長，甚至是

隱性的；典型如高精端、高技術行業領域的專家人才，他需要經驗的積累和一定

的時間與空間。隱性的如管理人才、服務人才。

??3.尋找和確定關鍵人才還要有前瞻性。這要根據企業所處行業和行業發展新動

態、新成果，國際動態、國家產業政策，競爭對手發展情況來加以判定。如原來

的實體電商，發展到網絡商城，現在向微商、網絡+方向發展，為此找關鍵人才

還要有前瞻性。

???4.關鍵人才同樣要把好德才關。有才無德之類的人才，在關鍵崗位成為關鍵

人才一旦出點紕漏，危害性、破壞性更大，為此德與職操不過關的，可排除在關

鍵人才以外，甚至是慎用。

???

??關鍵人才的重要性決定了，必須對關鍵人才進行職業規劃與引導，樹立同企業

追求趨同的理想，并提供平臺助力實現。還需從人文關懷、企業文化、價值理念

等方面加以疏導與管控，力爭皆為企業所用，因良禽擇良木而棲。堅持“萬變不

離其宗”的人才管理原則，主要從精神與物質兩方面進行，具體可從以下幾個方

面、有針性的加強關鍵人才的管理。

???（一）關鍵人才要惟才是用，要放在關鍵崗位上：不要因使用不當造成不必

要的浪費，這是對關鍵人才的不尊重，還會導致企業人力資源成本無形的增加。

???（二）不要一把抓，適合的才是最好的。關鍵人才同樣要堅持崗位匹配原則，

以能為企業創造價值、創造財富與效益為前提，并對崗位勝任能力進行分析與把

控。

???（三）為他們做好專業的職業規劃：設計好成長與晉升通道，引導同企業共

成長、共發展。

???（四）提供廣闊的成長與發展平臺：甚至建議企業提供智能與必要的財力支

持，提供關鍵人才實現個人價值、理想與抱負的必須平臺。

???（五）建立關鍵人才獎勵、激勵、績效機制和約束機制，不要為他人做“嫁

衣”。

???（六）建關鍵人才庫。建立關鍵人才發現、培育、使用、留用以及儲備機制，

逐步建立關鍵人才梯隊，并讓其發揮傳幫帶作用。

???（七）力所能及地改善工作和生活環境。

???（八）分類把控，關懷、尊重為上，物質精神緊跟上：是人才有的人就不只

是有才氣，有可能還有點傲氣、小脾氣，甚至多少有兩顆刺，要注意引導與管控，

疏導情緒為企所用。就是精神與物質都要適合時宜地跟上。在條件允許、公司認

同的條件下，控制好“產出比”，提高關鍵人才在企業存在感的同時，不但干得

爽、錢還到位，使其在企業持續發光發熱、發亮，長久地企業安心工作和安居樂

業。

???（九）關鍵人才流轉有序，堅持能上能下原則。

???（十）根據企業需要，結合企業對人才建設與管理綱要或規劃，可制定關鍵

人才短、中、長三期管理規劃。