西華大學研究生

|作者簡介：沈瑞環（1989—），女，山東菏澤人，碩士，西華大學研究生，研究方向為人力資源管理。

企業組織間職責不清晰的問題探離職申請單模板 究與對策

沈瑞環

西華大學管理學院四川省成都市金牛區西華大學校本部郵編：610039

摘要：現代企業中經常發生組織間的職責權限混淆的問題，部門、崗位的人員職責不清，主

要表現在：有些工作找不到人來做；有些工作內容出現交叉現象；一些環節出了問題，卻找

不到確切的負責人或則部門。人們把這種推諉扯皮現象稱為企業的“腸梗阻”。這種現象不

但容易引起人力資源管理上的混亂，還使企業快速健康發展得不到有力保證，嚴重的還會導

致系列組織紛爭，上演人事上的分崩離析。所以本文根據對若干行業的調查研究，找出組織

間職責不清的原因，進而提出改進組織間職責關系的相關意見和方法。

關鍵詞：組織職責不清人力資源管理

一、組織間職責不清晰的現象調查

企業組織間的職責是指在企業經營活動中組織應該完成的工作以及承擔的責任。這是為

了企業的各項工作都有專門的組織或部門來負責，能夠準確的找到其責任的承擔者，讓各個

組織明確自己的定位、在企業中承擔的責任、應該完成的工作和實現的工作目標。只有保證

組織間職責的清晰界限，才可以使各部門各司其責，不會形成工作的相互推諉、棘手問題無

人負責的現象。但是在當今社會組織間職責不清的現象隨處可見，出了問題，他們互相推卸，

有了好事，卻爭相邀功，因此公司的士氣低落，效率低下，影響企業的正常運轉、執行力低

下，甚至使企業遭受不必要的損失。通過對不同行業的調查，了解到職責不清的現象時有發

生。

（一）、食品安全行業

食品安全問題現在收到廣泛重視，主要是因為我國近些年的食品安全事件讓人觸目驚

心，累計放生了“毒膠囊”事件、“健康元地溝油”事件、“雙匯瘦肉精”、肯德基45天

“速成雞”事件等，食品安全監管職責由衛生、農業、質檢、工商、食品藥品監管等多個部

門共同承擔,各自都有不同的職責。但由于食品安全監管部門數量較多,所以部門職責界限

不清晰,因此,監管中的部門間關系存在各種問題,監管部門不能保證以合作的關系共同

致力于食品安全的監管,導致監管質量下降。在食品安全監管過程中存在“都不管”、“爭

著管”、“都難管”現象。

（二）、金融行業

金融行業是指經營金融商品的特殊行業，它包括銀行業、保險業、信托業、證券業和

|作者簡介：沈瑞環（1989—）高考考生號 ，女，山東菏澤人，碩士，西華大學研究生，研究方向為人力資源管理。

租賃業。以銀行業為例，剖析金融行業中存在的部門職責不清問題以及帶來的負面影響。在

銀行業務中，會計集中核算系統是以地市中心支行為基本核算單位,所轄縣支行為營業網點,

最終集中處理全轄會計核算業務。但是會計集中核算后營業室存在職責不清的問題，出現多

頭指揮，多頭領導的現象，在指揮失誤的情況下，不易找到負責人。在一定程度上降低了銀

行的工作效率。

（三）、物流運輸行業

在物流運輸行業，采購、生產、財務、營銷、物流等多個方面形成一個系統的經宮過

程，其中任何一個環節出現問題都有可能對企業的整體經營產生很大影響。這就需要有明確

職責分工，使每個人每個部門都能夠各守其職、完成分內的本職工作。但是，至今為止，

許多企業的職責劃分并不清晰。盡管部門工作說明書、作業流程等應有盡有，但是幾乎沒有

對管理產生任何幫助，使得這些管理工具流于形式。根據我們對眾多企業的調查了解，這種

現象頗為廣泛。

（四）、教育行業

目前一些高校的管理機制已經相當健全，但是還是難免會遇到一些職責不清的問題，比

如在學校管理中，人人都有管理的職能，只是管理的對象不同，教育管理、教學管理、學生

管理、教育資源管理等等，都是我們面對的管理目標和內容，學校管理人人有責，所以如果

某位學生在校期間，犯了很大的錯誤，責任是學校管理人員還是教工人員，責任無法分清，

所以最終無法落實到個人。

（五）、醫療行業

在醫療行業，很多城市針對就醫問題，提供了就診一卡通服務，方便了市民，減少了醫

療機構的工作量，提高了就醫的效率，但是這些醫療機構存在一個通病，就是部門職責不清，

多頭管理的現象。比如在預約診療服務方面，按理決定社會力量能不能做是工商行政管理部

門的事，能不能收費、收多少費是物價部門的事，衛生主管部門主要應該制定服務標準，監

管服務質量。但是這些問題被一些管理混為一談，最后醫療機構無法正常開展醫療服務。

二、產生組織間職責不清的原因

通過調查了解，職責不清是企業管理的最大弊端之一。員工工作效率低下、對工作不

負責任、部門間關系淡漠、公司效益下滑等都與職責不清有著密切的關系。那么，各行各

業的企業為什么會產生這種現象呢？導致企業部門間職責不清有以下多方面的原因。

（一）、企業組織結構設計模糊，部門職責說明書不明確

|作者簡介：沈瑞環（1989—），女，山東菏澤人，碩士，西華大學研究生，研究方向為人力資源管理。

企業組織結構的設計是根據企業戰略及業務的需求，對其目標功能的分解和企業的實

際情況相結合從而選擇的企業基本組織框架。但是有些企業對企業業務流程分析不到位，企

業框架劃分不嚴密，疏忽了一些比較隱蔽的問題，所以當這些問題出現時，不能及時的找到

相應的承擔責任的部門，就會出現部門間的相互推諉、扯皮，引起內訌，影響企業業務的正

常運轉。同時部門職責說明書應該描述盡量做到精確恰當，但是有些企業并沒有通過進一步

的職責分析，撰寫明確的部門職責說明書，使得不同部門產生歧義，容易導致部門職責不清

的現象。例如某文具公司雖然在車間的組織架構上設置了裝配組和綜合組秋天來了的詩句 ，同時也將人員分

配給了這兩個組，但在撰寫部門職責說明書的時候卻沒有將這兩個組能預見的崗位職責進行

明確規定，從而出現了因職責不清導致執行不到位的現象。

（二）、企業部門責權不統一

責權一致是企業管理活動中一項重要原則,在企業的組織設計中，一條重要原則就是責

權一致，說明了其重要性。無論是流程管理還是績效管理，第一步都應當界定清晰的權責關

系，企業中組織責權的界定和劃分的過程中由于很多企業的崗位和部門的有哪些節日 設置往往采取了因

人或因事原則，并沒有明確的制度化和規范化，這樣就必然導致管理者和被管理者之間事權

不清,職責不明。企業中經常出現對于某個組織或個人授權不足,責任過多的現象，例如，

就某企業的營銷業務進行探究，營銷業務相關負責人包括企業董事長、集團總經理和營銷總

監以及一下營銷人員，那么董事長的權利是督促、檢查董事會對營銷方案的決議實施情況，

總經理的權力應該是把控營銷方向及定價區間，而營銷總監負責具體落實，權力到位才能讓

其對結果負責。

（三）、企業部門之間沒有建立有效的信息溝通平臺

在現代企業管理中經常會存在部門間溝通與交流不足，引起跨部門間溝通障礙專業化的

分工就會帶來企業內部門的劃分，一項經營活動要經過若干個部門、環節的處理，各個部門

均按照專業職能劃分，企業雖然有整體經營目標，但具體到每鍋貼餃 一個部門的目標是不同的。[1]

例如，某公司研發部的主要任務是盡快推出市場需求的新產品；而考核采購部的關鍵業績指

標之一是采購價格，采購部門的負責人為了把采購價格標準壓到最低，就不愿意迅速采購新

產品所需要的關鍵零部件，因為這些關鍵零部件的供應商不能提供優惠的價格，如此一來，

影響到研發部門的進度和整個公司的新產品推廣。這種情況下，上級如果追究責任的話，研

發部和采購部都脫不了干系，所以就很容易造成部門職責不清的現象。

（四）、企業部門之間沒有明確的部門分工和劃分界限

目前我國的大多數企業是以職能型或其組合為基礎的組織結構形式，部門體系之間缺乏

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一個強有力的統領全局的管理次序和管理程序，因此企業缺乏明確界定和可以操作執行的工

作標準，沒有一個有效的規范管理和協調的機制，造成相互扯皮，相互推卸責任的被動局面。

同時機構間職能劃分不明確,又導致職位間的交叉重疊，主要體現在以下兩方面:第一,職能

分割,多家分管。很多企業的許多職能,沒有一個統一的部門集中管理,而是分割成若干部分,

由多個部門分管,一方面增加了兒童安全座椅 管理成本,造成部門膨脹,同時還造成大量企業內耗,更為嚴

重的是責權不明確,出了問題,機構之間相互推諉,出現管理真空,降低工作效率。第二,部門

并立,職能重疊。有些企業的部門設置缺乏標準的原則,既按項目工作設置,又按職能設置,

甚至按地域設置、按產品設置,在職能范圍上必然產生交叉重疊,造成了部門利益的大范圍沖

突。[4]

（五）、企業部門職能劃分缺乏動態性

在高速發展社會，企業的發展也很迅速，如果企業的組織設計跟不上企業的發展步伐，

很可能會成為企業成長的絆腳石。在企業管理中，如果企業各個部門都是靜止不變的，一個

崗位一旦被設置出來，就存在一定的崗位職責，這個設置本身沒有任何問題。但在高速發展

的情況下，當企業規模增大時，若崗位職責依然不變，這樣就會嚴重阻礙企業的發展。因此，

作為企業的職責規劃部門應該根據企業的發展，及時洞察部門職責落實的問題，應將職責劃

到具體的工作崗位。比如原先企業只有一個營銷部，隨著企業的發展壯大，營銷部又分為銷

售部和市場規劃部，那么銷售部和市場部就應該通過細分，擁有各自的職責，而不是原來營

銷部門的職責。

（六）、企業文化沒有形成一種“共同遠景”的氛圍

優秀的企業文化是企業長遠發展的重要基礎，如果企業中形成了“共同遠景”的企業

文化的話，每個部門或崗位間就會把企業的成長發展當成自己的成長，把自己的未來與企業

未來美好的藍圖聯系在一起。當發現組織部門間出現棘手問題時會及時的采取行動去解決，

而不是為了承擔責任而縮手縮腳，在這樣的一個氛圍中人們的目標是一致的，就像一家人都

想讓自己的家族繁榮富強，很少會出現職責不清導致的推諉扯皮現象。

三、改善組織間職責不清的方法與對策

組織間職責不清是企業成長發展的一大障礙，也是很多企業管理的一大弊病，那么究

竟一個健全的企業要怎樣才能避免職責權限劃分不清的情況，才能使人力資源得到合理有效

的配置，成為一個管理、人事上健全、科學、合理的企業?

（一）、合理設計組織結構

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組織間職責不清的根源是組織的設計不科學，職務分析不夠充分，因此要避免組織間職

責不清的現象。[2]企業的首要工作就是合理設計組織結構，充分做好職務甲午中日戰爭的影響 分析。組織結構主

要包括部門和崗位的設置，各部門和崗位職責、權利的界定，各部門和崗位之間相互關系的

界定。所以組織結構的設計一定要根據企業戰略及業務的需求，對其目標功能的分解和企業

的實際情況相結合從而選擇的屬于企業自己的基本組織框架。

（二）、做好全面深入的職務分析

現代企業管理中，越來越重視職務分析這一方面，職務分析通過對各個崗位的工作任務

進行深入的分析,系統描述該崗位工作的目標、職責、內容等,同時提出崗位對任職者在知

識、能力、技能及其他特征等方面的要求,是人力資源管理的重要基石。企業在做職務分析

的時候可以根據崗位的性質采取如下方法：觀察法、現場訪談法、參與法、工作日志法、影

子跟隨法、調查問卷法等，不同的職務分析方法有其各自的優點，采取這些方法會使職務分

析更全面，能從根本上防止組織間職責不清的現象。

（三）、編制職位說明書用詞要準確、精練,不能畫蛇添足

職位說明書是崗位分析的產物，在全面的做好職務分析的情況下，能夠運用準確、精煉

的語言，編制好職位說明書。通過管理者和被管理者在管理活動中可以清楚明確地認識到自

己該做哪些,該怎么做,這樣就為責權對等提供了制度依據。在制訂職位說明書時,要特別

注意不能只注意個體而忽視全局,如果單個崗位之間的職責和權限是清晰的,但忽視了整

體團隊的形成,同樣也會出現崗位之間推諉扯皮的現象。

（四）、加大對企業中層管理者的考核獎懲力度

企業中出現組織間職責不清，主要表現就是我們所說的企業管理“腸梗阻”，這種現象

本身就是一個管理問題，是企業管理的失敗。要醫治這個“病”，企業就要重視對中層管理

者的管理。實踐證明，企業要想搞好對中層管理者的管理，就要建立起嚴格的中層管理者考

核獎懲制度和“優勝劣汰”的競爭機制，堅持定期對中層管理者進行考核評價，對好的獎勵，

差的處罰；發現哪里有“梗阻”就下決心打通哪里；并定時刻提醒中層管理者之間要建立合

作關系，不同部門的領導做到了團結合作，那么就把整個企業凝聚在了一起，因此優化中層

管理者隊伍，才能確保企業制度落實，管理到位，達到組織間職責清晰的目的。

（五）、建立、健全組織的溝通渠道

溝通是人與人之間、人與組織和組織與組織之間的思想和信息的交換，以及情感的共享

與優美的段落摘抄大全 交流的過程。近現代很多管理學家都很重視溝通在組織中的作用，管理學家法約爾和明茨

伯格都把溝通作為管理的重要工作，另外著名組織管理學家巴納德認為溝通是把一個組織中

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的成員聯系在一起以實現共目標的手段。加強部門間溝通的主要作用：任務協調、信息分享、

問題解決、沖突解決。所以要加強部門間的溝通，強化組織的橫向交流能力，在這樣的企業

背景下，當部門間有任何問題，都可以通過愉快的方式解決，而不是相互推卸，最后影響企

業的整體發展。

（六）、構建企業相關生產部門層次間組織分工模式

層次間組織分工是組織分工的一種，層次間分工和層次內分工是一組相對的概念。層次

間分工是在一個較大規模的組織內，將組織成員劃分為不同的層級——上層、中層和下層，

上層主要通過對整個組織實行統一指揮和綜合管理以獲得組織的整體利益，，并制定組織目

標以及實現目標的一些大致方針；中層是一一個協調層，主要負責分目標的制定、擬定和選

擇計劃的實施方案、步驟和程序，并協調下級的活動；基層是一個執行層，主要任務就是按

照規定的程序，完成各項計劃和任務。層次間組織分工可以解決部門之間交叉工作在管理上

的空白問題。如果組織中有3個相關生產部門之間的存在交叉工作，那么如何快速搜集這些

交叉工作的信息、并及時的整合這3個部門中的人力、物力資源支持交叉工作的順利完成，

就成為組織分工需要解決的關鍵問題。如果這個問題解決不了，很可能會引起部門間職責不

清的現象，那么，我們首先應指定明確的負責人——上層管理者（生產部經理）負責整合這

些常見的交叉工作、并臨時負責協作工作，將大大的提高生產部門整合信息和資源的能力，

最終提高組織的績效。

參考文獻

[1]、張凌云.企業內跨部門溝通的障礙及原因分祈[J].當代經濟,2007

[2]、曹嘉暉.企業部門間職責道教三清 沖突的管理機制研究.領導管理[J].2014.04

[3]、潘應泉.企業部門職責設計[J].管理案例

[4]、陳通.部門利益沖突的解析與防治[N].中共浙江省委黨校學報,2009