明確崗位職責

工作職責梳理矩陣應用

——夯實人力資源管理基礎，開創(chuàng)工作分析新工具

在企業(yè)開展系統(tǒng)、全面化的人力資源管理體系工作中，分析工作流程、明確崗位職責是

其中必不可少的第一步，也是基礎的一步.一般而言工作分析有如下意義：

一、實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞。通過工作分析，可以明確崗位設置的目的，從而找到該崗位如何為

組織創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標和部門目標，從而使組織的戰(zhàn)略能夠“落地”。

二、明確崗位邊界。通過工作分析，可以明確界定崗位的職責和權限，消除崗位之間在

職責上的重疊，避免推諉扯皮，并防止出現(xiàn)職責空白，使組織的每一項工作都能夠得以落實。

三、提高流程效率。通過工作分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確崗位在流程中的角色和權限，消除由于崗位設置或崗位職責界定的原因所導致的流程不暢、需

要頻繁協(xié)調導致效率低下等現(xiàn)象。

四、實現(xiàn)權責對等。通過工作分析，可以根據(jù)崗位的職責來確定或調整組織的授權和權

力分配體系，從而在崗位層面實現(xiàn)權責一致。

五、強化規(guī)范化管理。通過工作分析，在明確崗位的職責、權限、任職資格等的基礎上，

形成該崗位工作的基本規(guī)范，為企業(yè)規(guī)范化管理和精細化管理打好基礎。

一般而言，當組織規(guī)模、結構發(fā)生變化、新的管理模式導入、崗位新增工作內容、企業(yè)

涉足新的行業(yè)外部客戶的需求提高時都需要做工作分析。

傳統(tǒng)的工作分析方法包括觀察法、訪談法、問卷調查法、工作日志法，企業(yè)在進行大規(guī)

模的工作分析時為了提高工作效率，降低成本，往往選擇問卷調查法。即通過項目組編制一

張調查表，分發(fā)到每個崗位上，讓每個崗位的員工填寫完畢后，項目組收集整理，再反饋溝

通進行確定。這種方法優(yōu)點是，能夠較好客觀的反映出工作的實際內容，對于理清工作流程和工作環(huán)節(jié)難點有較好的梳理作用，但缺點是無法甄別是否能夠完整、無重復的覆蓋到工作

的重要環(huán)節(jié)，在一定程度

上是一種自下而上的梳理辦法。

基于此，在原有的工作分析基礎上開發(fā)出了價值鏈環(huán)節(jié)分析法和工作職責梳理矩陣。價

值鏈環(huán)節(jié)分析法是指通過對公司的主價值鏈和輔助價值鏈環(huán)節(jié)的分析，將公司的流程進行職

能模塊的切分。工作職責梳理矩陣是通過將職能模塊細化到崗位進行逐一比對梳理的圖表形

式。

其中，價值鏈環(huán)節(jié)分析法示例如下：

圖表一某公司主輔價值鏈環(huán)節(jié)

針對其中的工程執(zhí)行和售后服務兩個價值鏈環(huán)節(jié)分析，包括如下幾大職責及任務：

然后采用工作梳理矩陣，任務分層的方法，將同一任務不同角色的崗位放置在同一表示，

形象直觀，易于觀察，示例如下：

通過以上矩陣可以逐一將職能細分至崗位，結合問卷調查法可以對常見工作分析中存在

的問題進行梳理，主要包括：

職責重復：某項工作，兩個崗位都負責，往往會出現(xiàn)互相推諉或者矛盾

突出無法實施的后果；

職責遺漏：某項工作，部門職責里有，而部門里沒有人負責這項工作；3、

層級遺漏，比如某些工作，部門經理職責中有，組長沒有，而組員有，因為組長對組員

的工作要全權負責，這樣必定會造成任務越級，造成管理的不便；

崗位職責描述不一致，同一項工作，上級下級對工作的描述不統(tǒng)一，造

成歧義；

權限不對等，有些工作，應該上級負責的歸在了下級，有些工作該下級

負責的，歸在了下級等等。

這些問題在單獨看一個崗位的工作職責時，很難發(fā)現(xiàn)問題，但放到崗位梳理矩陣中，卻可以一目了然，比如職責遺漏和層級遺漏，在矩陣表中，僅體現(xiàn)為一個沒有職責的空格，那

么問題就很容易發(fā)現(xiàn)了。

在具體應用中，此類表格也可以從高層開始發(fā)放，高層填完對應的崗位職責后，傳遞給

下級，逐級填寫，那么信息收集和整理就會簡單的多。

表一：總經理工作部崗位職能梳理：信息化建設與管理任務分析

篇二：關于梳理各部門職責及崗位職責通知1

弘億政文【2013】6-1號

關于梳理各部門職責及崗位職責的

通知

公司各部門：

為促進公司戰(zhàn)略落地，5月份公司對組織架構進行了重新梳理和調整，根據(jù)公司對組織

架構的調整及職能合并，現(xiàn)請各部門主管對所在部門的部門職責、崗位設置、崗位職責分工

及人員編制進行重新梳理和分工，并形成新的《部門定崗定編表》、《部門職責說明書》、《崗

位說明書》。

河南弘億國際農業(yè)科技股份有限公司

二〇一三年六月三日

主題詞：部門職責崗位職責通知

發(fā)送：公司各部門文件頁數(shù)：共8頁經辦人：朱迪

審批人：

一、領導小組組長：劉玲玲副組長：朱永

成員：朱迪、各部門負責人、何青

職責：各部門經理負責組織推動本部門職責、崗位編制、崗位職責梳理的組織推動工作，人力資源部負責公司整體部門職責、崗位職責梳理的推動、編制細則相關模板的制定和監(jiān)督

審核工作，領導小組組長負責對此次工作的督導及審批工作。二、梳理范圍和對象

1、公司新組織架構中所有部門或專業(yè)職能模塊；2、新組織架構中各部門設置的所有

崗位；三、梳理修訂車間宣傳標語 要求

1、結合實際工作情況對崗位進行梳理；

2、結合原有部門職責及崗位說明書對新調整的職責進行重新修訂完善；

3、部門職責及崗位說明書內容簡明、扼要。四、修訂計劃及時間安排

附件一：各部門定崗定編表

附件二：《部門職責說明書》模板

附件三：職位說明書模板示例

人力資源部經理崗位說明書

編號：x01

一、

崗位基本信息

二、

職責綜述

三、

工作關系（該崗位在組織中的位置及其與內外部客戶的關系）篇三：崗位職責梳理表填

寫說明手冊20120915

崗位職責梳理表填寫說明手冊

通過崗位梳理完成崗位說明書是人力資源管理的重要基礎工作之一。崗位說明書可運用

到以下的各個方面：組織結構設計、工作設計、人力規(guī)劃、人員選聘、培訓開發(fā)、績效評估、

報酬管理等。為各項人事決策提供了堅實的基礎，在合適的時候把合適的人放在合適的崗位

上，避免大材小用抑或小材大用，做到人盡其職，物盡其用，同時能科學地評估員工的績效，

有效地激勵員工。

本次項目運用的pop崗位職責梳理表是華夏基石開發(fā)的崗位說明書編寫工具，并根據(jù)神

東煤炭實際情況進行調整。為指導各部門員工正確填寫相關內容，特作如下說明。

一、表1部門職責的填寫

1、單位名稱：填寫一級單位名稱，如：“大柳塔煤礦”、“洗選中心”。

2、部門名稱：可一直填寫到組織機構的最小單元，如洗選中心的某車間為

“大柳塔選煤廠主洗車間”。

3、部門職責重要性：高宏生 對部門職責各項內容按重要性進行排序。

4、部門職責描述：按重要性逐項描述部門職責的內容。原則上部門職責不

宜分成過多exe文件打不開怎么辦 過細的條目，以5到15項主要職責為宜，具體工作可在崗位

職責中展開描述或對相關工作進行歸并。

注意事項：

原則性上共性的、務虛的內容不在部門職責中體現(xiàn)。如：“貫徹落實

國家的方針政策。。。”。

附1附2為填寫有關職責范圍的描述性和行動性動詞舉例。

在部門職責中不要填寫“領導安排的其他工作”。

5、完成以上內容填寫后，請刪除作為示例的一行。

二、表2工作職責梳理表的填寫

1、單位名稱、部門名稱：本表格中無需填寫單位名稱和部門名稱，由前一

頁相關內容自動生成。

2、崗位名稱：按照經過工作組核對后的《崗位設置表》中的崗位名稱填寫。

3、職責類型：本項應在確定職責描述后進行選擇。從下拉菜單中選擇流程

型或角色型之一。角色型分為8種類型，一般而言，除了管理業(yè)務、內部協(xié)同、外部協(xié)調可能由少數(shù)員工崗位擔任外，角色型均出現(xiàn)在熱門事件 公司中高層管理人員的職責中。同時，管理

人員也會有流程型的職責。

4、信息輸入上端崗位/角色定位：如果選擇流程型職責，此處雙擊后直接輸

入信息上端崗位名稱。如果選擇角色型職責，此處可直接按角色類型從下拉菜單中選擇。

5、信息載體：如果選擇流程型職責，此處可直接從下拉菜單中選擇一種信

息載體。如果選擇角色型職責，此處不更改內容，直接跳過。

6、崗位職責重要性：此處可暫不填寫，待本崗位所有崗位職責填寫完畢后，

統(tǒng)一按重要性進行排序。

7、崗位職責描述：按實際情況逐一填寫本崗位親自執(zhí)行的相關職責。

注意事項：

附1附2為填寫有關職責范圍的描述性和行動性動詞舉例。

在崗位職責中不要填寫“領導安排的其他工作”。

8、履行職責的任務描述：分項目、分步驟詳細描述完成本項職責需要怎樣

操作。相同的職責可能會有不同的操作方法，建議由本職工作中經驗豐富的員工進行填

寫，以便于本項職責高標準、高效率地完成。

注意事項：

盡量不寫結果性的內容，如，“保證達到。。。結果”，“為貫徹。。。的

原則”，只描述完成相應職責所產生的具體動作。

9、衡量標準：必填項，填寫能夠考核該項職責的量化標準和要求，具體可

采用定量的指標，或采用定性的描述，優(yōu)先考慮定量標準。

10、意義與價值：直接從下拉菜單中選擇“部門主流程工作”“部門輔助性

工作”或“其它工作”之一。

11、是否標準職責：根據(jù)職責與本崗位核心業(yè)務進行選擇，非標準職責常見

12、投入比：投入比指的是綜合考慮職責重要性、所耗費時間、精力等因素，

對職責投入百分比進行打分。需要說明的是，本崗位所有職責的投入比最終加總后，必

須等于100%。

13、對應部門職責：需要對照本項職責與部門職責的內容，找出哪項部門職

責對應本項職責，從下拉菜單中選擇其序號填入。部門職責具體內容會自動生成。

14、信息輸出下端崗位/協(xié)同崗位：如選擇的是流程型職責，在空格中填寫下

端崗位名稱。如果選擇角色型職責，可在空格中填寫協(xié)同崗位名稱，如角色型職責無須

協(xié)同崗位此處可不填。

15、信息載體：如果選擇流程型職責，此處可直接從下拉菜單中選擇一種信

息載體。如果選擇角色型職責，此處不更改內容，直接跳過。

16、完成以上內容填寫后，請刪除作為示例的三行。

三、表3任職條件表的填寫

1、單位名稱、部門名稱、崗位名稱：本表格中無需填寫單位名稱、部門名

稱及崗位名稱，由前頁相關內容自動生成。

2、崗位職責重要性、職責：根據(jù)工作職責梳理表的內容逐項填寫。

3、要素重要性：可暫不填寫，待所有要素及相關內容填寫完畢后，對本崗

位所有要素統(tǒng)一排序。

4、要素、必要條件、期望條件、具體描述：對應本崗職責，從下拉菜單中

選擇相關的要素，對相關要素的必要條件、期望條件進行填寫，并對要素的具體內容進

行詳細描述。

注意事項：

所有的要素只允許出現(xiàn)一次，對于重復的輸入法拼音 要素，只保留一項，并把相

應的必要條件、期望條件和具體描述的內容并入同一單元格中。

確認要素沒有重復項之后，整體考慮該崗位各要素的重要性，重新進

行排序。

在表3任職條件表中，最后經重新合并排序之后的要素不必與崗位職

責一一對應。

要素選項中的“職業(yè)技能”是指從事該項職責需要的技能要求，一般

涉及操作類的崗位，如“xx職業(yè)培訓證書”，“xx上崗資格證”等，“專業(yè)技術”是指從

事該項職責需要具備的專業(yè)知識，一般涉及非操

作類崗位，如網絡工程師的認證，會計等級證書等。“素質要求”是

指從事該項職責所需要的能力要求，如“責任心、學習能力、理解能

力等”。

四、表4崗位特性表的填寫

1、單位名稱、部門名稱、崗位名稱：本表格中無需填寫單位名稱、部門名

稱及崗位名稱，由前頁相關內容自動生成。

2、崗位性質：從下拉菜單中選擇操作類或非操作類選項。

注意事項：

對于兼任某些具體操作職責的管理崗位允許出現(xiàn)操作類和非操作類

兩種選項。

3、要素重要性：可暫不填寫，待所有要素及相關內容填寫完畢后，對本崗

位所有要素統(tǒng)一排序。

4、要素、子要素：崗位性質、要素及子要素是三級聯(lián)動下拉式菜單。因此

要素欄必須在選擇了崗位性質后才能從下拉菜單中選擇相關內容。子要素欄必須在選擇

了崗位性質及要素之后才能從下拉菜單中選擇相關內容。

5、必要條件：指本崗位在本項子要素下，必須滿足的基本條件，本項如無

須特別限定，可不填寫。

6、具體描述：對子要素的具體內容進行描述。

五、表5崗位說明書的填寫

1、崗位編碼：本項暫不填寫。回收文件后，由人力資源部統(tǒng)一填寫相關內

容。

2、崗位標識：本表格中無需填寫崗位名稱、所屬單位及所屬部門，由前頁

相關內容自動生成。

所屬職務序列暫不填寫，回收文件后，由人力資源部統(tǒng)一填寫相關內容。

附1：有關職責范圍的描述性和行動性動詞舉例

注意事項：

工作地點填寫的是工作地理區(qū)域，如大柳塔、榆家梁等。

崗位設置日期如能查到盡量填寫。

3、崗位目的：“崗位目的”一般由兩句話構成，第一句概括該崗位主要工作，

第二句說明獨有價值和意義。如某崗位“通過辦理現(xiàn)金收支，核算，編制財務報表，反

映財務狀況及經營成果。”

4、工作關系：上級，指組織結構中的直接上級，不允許填寫多個上級。同

級：仍以部門正職為例，可填寫“總部機關所有部門正職”，部門副職則具體填寫部門內

其它副職（如有）。

下級：指組織結構中的直接下級，協(xié)管或業(yè)務指導不作為上下級關系填寫。

5、主要職責、任職條件、崗位特性：本表格中無需填寫主要職責、任職條

件、崗位特性相關內容，由前頁相關內容自動生成。請檢查所填寫的內容是否正確。

6、崗位依據(jù)：“崗位依據(jù)”盡量填寫，實在查不到的可暫淚眼 不填寫。

7、編制信息：“編寫”由編寫人員簽字確認；“審核”由所在部門負責人簽字

確認；“批準”由所在單位負責人簽字確認；“編制日期”填寫填表日期，格式為“xx年

xx月xx日”。

篇四：崗位職責梳理

多年管理咨詢的實踐經驗已經積累了很多崗位描述的心得和體會。目前市面上也有很多

有關崗位分析和工作分析的書籍，但這些書籍相對比較系統(tǒng)化，且有著較多的理論支撐，里面的工具和方法還比較深奧，需要一定的時間和專業(yè)技能才能領悟，而企業(yè)的現(xiàn)實情況則是

需要更加強的更加快的操作工具可以將崗位的職責梳理出來

崗位職責是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流程和公子宮肌瘤原因 司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分

析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現(xiàn)實性和實用性。工作分析的范圍很大，包括要解

決的幾個重要問題，既6w和1h，做什么（what）、為什么做（why）、誰來做（who）、什么時

候做（when）、在哪里做（where）、為誰做（forwhom）、如何做（how）等。而崗位職責的描

述，只是需要解決工作分析中的“what”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及

從多年的管理實踐來看，目前企業(yè)內部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。一是職位設計的事宜，這和公司的戰(zhàn)略及組織結構和業(yè)務流程

有密切的關系；二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據(jù)職位分析中80%的重要性。

前期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行工作分析的工作，并通過職位說明書

的形式輸出成果。但現(xiàn)實的情況是，工作分析中的其它w和h，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結構

不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本加

大。舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，

而事實上，這些都已存在任職獅子座男生的特點 者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以這不需要特

別的通過一套方法和工具將這個問題說明白；再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關于

從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質等內容，是

一個較為寬廣的概念，也即是當今業(yè)界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內

容；還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流

程、工具和機械設備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中國的企業(yè)管

理環(huán)境，在后期的管理實踐中，在幫助企業(yè)進行該項工作時，基本上不再進行大動作的崗位

分析的工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責的梳理這個小的環(huán)節(jié)。如

果要進行工作分析中的其它內容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰(zhàn)略

梳理，解決的是工作分析中“why”的問題；結構優(yōu)化，解決是工作分析中的“forwhom”的

問題；任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“who”的問題；流程再造，解決的是工作

分析中“how”的問題；工作規(guī)劃與計劃，解決的是工作分析中的“when”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的。可見，崗位職責的構建，只是需要解決工

作分析中的一個問題，即“what”的問題

構建崗位職責的方法和工具有很多。總結這么多年的管理實踐，結合不同管理學者的管

理經驗，我給出的方法和工具是具備很強的實操性和實用性的。以一個500人的企業(yè)、10個

左右的部門、銷售規(guī)模在2-5億左右的具有一定高科技實力的制造業(yè)為例，其構建職責的流

程和方法及大致的時間如下

通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重

要節(jié)點和注意事項有。白面饅頭 第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。至于是先進行流程的

梳理還是先進行崗位職責的梳理，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況進行。在過往的經歷中，一般會

先對企業(yè)內乙肝中藥 部進行職責梳理，梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題，再和大家就這個職責問

題中涉及到的流程進行討論，界定清楚后再繼續(xù)職責的梳理；第二，部門職能需要先界定清楚，因為崗位職責和部門職能是有前后關系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從

談起。

界定部門職能，則需要理清公司的核心業(yè)務流程，否則錯一個，就會環(huán)環(huán)出錯。第三，

則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。