績效管理的公平性分析
徐莉婷
摘要：績效管理的公平性問題對績效評估的效果有很大的影響，它關系著組織以及組織中的每個成員的利益和發展。本文將對績效管理中組織公平感的來源和影響因素做深入分析，并在此基礎上給出一些企業績效管理的啟示原則，從而促進企業績效管理發展。
關鍵詞：績效管理 公平性 來源 影響因素
公平一直是人們十分關心的問題。從個體的角度看，公平涉及到每個人當前、長遠的物質和精神利益；從人際互動的角度看，公平涉及到人的尊嚴、地位以及相互關系；從組織管理的角度看，公平涉及到上下級關系、群體氛圍、團隊凝聚力以及組織績效、可持續發展等問題 。績效管理主要是通過績效評估來確定員工的績效等級，然后將其作為員工晉升、解雇、培訓、獎勵、懲罰、轉崗等其他人力資源管理活動的參考依據。這種將評估結果與員工利益結合起來的做法就使得績效管理成為一個重要而敏感的話題。整個績效管理過程的合理、公平與否，就決定著員工積極性能否發揮，企業或組織目標能否圓滿實現。
組織公平感，是指組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平性感受。這種公平性可以劃分為兩個層面:一個層面就是組織公平的客觀狀態。在這一層面上人們可以不斷地改善和發展各種組織制度、建立相應的程序和措施來達到組織公平，但絕對的終極的組織公平是很難實現的。第二層面是組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。其中，我們認為組織公平感更為重要。因此，對績效管理中的公平性分析，主要是從對組織公平感的探討出發。根據現有的研究成果，員工的組織公平感主要來自于三個當面:分配公平、程序公平和互動公平。
分配公平是指員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受。分配不公平感將導致員工降低其工作績效，與同事合作減少，降低工作質量甚至于產生偷竊行為。美國心理學家亞當斯提出公平理論，強調員工的公平感主要來自對報酬數量的公平性感受。員工總是將產出(即從組織得到的回報)與自己對組織的投入(包括個人擁有的技能、努力、教育、培訓、經驗等因素)的比例 ，與他人的產出和投入比例進行對比。當比例相等時，個人體驗到公平；而當比例不相等時，就會產生不公平感。不過此理論有其一定的局限性，公平的概念過于狹窄，并且沒有研究員工的不公平感可能造成的對于個人和組織的后果（負面效果）。在此以后學者們致力于分配公平與員工滿意度、員工行為、組織效率之間關系的研究，大量研
究發現其間確實是呈正相關的。
人們由對分配結果不公平的感受，逐漸意識到方法和過程的公平合理性，由此涉及到程序公平性的問題。當人們認為決策過程不公平時，員工會降低對組織的承諾，產生更多的偷懶行為，高的跳槽離職傾向以及低績效行為。因此，使影響公平決策過程的因素更清晰， 更呈現系統性，對組織來說是非常重要的。萊文瑟爾(Leventhal，1980)為了保證結果公平，提出了程序公平的六條標準:
（1）一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；
（2）避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；
（3）準確性規則，即決策應該依據正確的信息；
（4）可修正規則，即決策應有可修正的機會；
（5）代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員利益；
（6）道德與倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。
萊文瑟爾所提出的程序公平性標準，涉及到分配制度的制定（如代表性規則、道德與倫理規則）、分配制度的執行（如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等）和分配制度的完善（如可修正性規則），是對程序公平的比較系統和全面的評價。同時，這些標準基本上代表了實現組織公平的主要程序內容，如果組織嚴格按照這些要求執行，員工的公平感會得到提高。
不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應做出回應，這就會形成人際互動，而人際互動的方式對公平感也有影響，這成為“互動公平”。格林伯格（Greenberg）將互動公平分成兩種：一種是“人際公平”，主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是“信息公平”，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果。
在組織中，公平是關于規則和制度的，這些規則制定控制的是如何分配產出。做出分配決定的程序以及人們之間如何相互對待。分析績效管理中影響公平性的因素，主要就是分析影響分配公平、程序公平和互動公平的因素。
分配公平對績效評估的影響主要體現在基于實際績效的績效評估和基于績效評估的薪酬和晉升。分配公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的評估結果的絕對數量，也關心自己和他人的結果的關系。在績效評估中，分配公平是對績效評估結果的公平心感知，員工會將自己的績效評估結果與自我投入進行比較，也會將個人的績效評估結果和他人或標準進行比較。對分配公平的負面感知會成為他們追求公平的激勵基礎，追求公平的行為既可以是申訴，也可以是降低自身的工作績效，減少與同事合作，甚至是偷竊等。對程序公平的積極感知可以提高對分配公平的感知，即使結果不是個人偏好的。對績效評估過程的程序公平因素研究有資源模型和組織價值模型兩類。資源模型主要是對員工參與權和發言權的重視，是員工在組織績效評估過程的可參與和可控制的因素，包括：參與評估目標的制定、自我評估、同事互評、績效反饋、申訴系統等。組織價值模型是針對員工對績效評估程序的一些不可控制因素而言的，包括中立、地位、信任等，其中中立指無偏見，地位是指員工在組織中被承認的程度，信任指員工通過得到上級公平的對待，推知到上級的信任，信任是維持組織效能和維系組織生存的重要影響因素。越來越多的證據表明，當人們認為決策過程不公平時，就會降低對企業的承諾，產生更多的偷懶行為，高離職傾向與低績效，因此，決策過程應該清楚且具有很好的系統性。由于程序執行過程不可
避免的涉及溝通，所以嚴格來說，人際關系公平屬于程序公平的一部分。人際關系公平的兩個方面對績效評估都會產生重要的影響，一方面人與人之間的敏感性要求在績效評估結束后，組織需要幫助和支持員工改善績效，為員工改進績效提供條件，讓員工感受到自己受到組織和上級的重視，同時對上級產生信任，另一方面，信息公平要求對績效評估的目標和結果，組織需要對員工進行具體的解釋，告訴他們評估結果沒有像預期那樣發生的根本理由。由于員工和組織間的信息不對稱，所以對績效評估結果的長期保密，會使員工產生猜疑心，進而大大影響績效評估的滿足感，使員工產生不滿情緒，進而隱瞞自己的觀點，消極甚至抵制企業的治理決策。
企業的績效考評與員工的個人利益息息相關，員工在績效管理過程中所體驗到的公平感直接影響著考評的效果，如何使績效考評系統更為科學合理，結合績效管理過程中影響員工公平感的因素，企業應注意三項原則，并建立相應的六大機制。績效考評系統的原則主要為：公開解釋原則；平等對話原則；相對穩定原則。績效考評系統公平性建立的六大機制為：員工參與機制；自我評定機制；反饋機制；申述機制；監督機制；績效信息收集機制。要保證企業績效評估的公平性，僅從評估方法上出發是遠遠不夠的，應從影響評估公平性的各個因素出發，將績效評估看成是一個連續性的系統過程，實現從績效評估向績效
管理的升華。
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