360度績效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗
一、公司介紹
浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應商，行業(yè)排名第一。全國民營企業(yè)500強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達”為未來幾年的品牌目標。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進行漸進的管理變革。年初組建人力資源部。
二、方案背景
經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎如何分配的現(xiàn)實問題。由于公司缺乏目標管理的基礎，人力資源部提出將年終獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。
360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營班子會議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對的聲音各占一半。有一種觀點認為，由“責任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、學習意識”構成的工作表現(xiàn)，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結果。第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，
必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個公司的實際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實施方案。
三、方案思路
經(jīng)過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經(jīng)理級的方案（員工級方案略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡述如下：
（一）評估指標：
評估項目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、學習意識四個維度綜合評分，經(jīng)公司經(jīng)營班子討論，確定四個維度的權重分別為：55％、20％、15％、10％。
（二）評估流程
（三）評委團確定原則
評委團成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內(nèi)部客戶四個來源產(chǎn)生評委團8人。如：
1、總經(jīng)理的評委團來源：
上級：1人（董事長）
同級：在5個副總之間抽取2人
下級：在部門經(jīng)理中抽取2人
相關部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人
2、副總級的評委團來源：
上級：2人（董事長、總經(jīng)理）
同級：在5個副總之間抽取2人
下級：在部門經(jīng)理中抽取2人
相關部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。
3、經(jīng)理級的評委團來源：
上級：2人（在經(jīng)營班子中抽取）
同級：在部門經(jīng)理中抽取2人
下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人
相關部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。
會議由監(jiān)察審計部經(jīng)理公證
（六）填寫打分表格
由評委團成員填寫《工作表現(xiàn)考核表》（附件1），進行評價打分。
（七）考核結果
考核總分X =評委團評分平均分（除去最高分和最低分）
（八）考核結果應用
將公司年終獎的30%與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序，分為副總級、經(jīng)理級。副總級、經(jīng)理級的排序在各副總、各經(jīng)理之間進行，按考評分數(shù)進行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數(shù)的10%、30%、30%、20%、10%。
對A、B、C、D、E五檔確定系數(shù)：
檔級 A B C D E
系數(shù) 1.2 1.1 1 0.9 0.5
比例≤10％30％30％20％≥10％
系數(shù)的基準為該崗位的年終獎金包的30％。年終獎的另外70%與下半年的績效協(xié)議考核結果掛鉤。
四、點評
360度考核在柳橋公司取得了預期效果。基本區(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們自己認為這個方案是360度考核的一個本地化應用案例，得到的一個主要結論是：程序公平確保結果公平。現(xiàn)將整個過程的關鍵點總結如下：
