TOC S&T戰略戰術樹背后思想
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很多人聽說高德拉特博士幫別的企業寫一份S&T樹要收費上百萬美元表示懷疑,有的人還說,無非不就是幾頁PPT嗎?企業會真的傻到拿出一百萬美元來買這幾頁PPT嗎?我想這是對S&T樹非常膚淺的看法,或許根本不知道這顆樹背后隱藏的邏輯所帶來的巨大力量,非常遺憾的是,有很多人只見過標準的S&T樹,根本沒有看到過高德拉特或者GC的TOC顧問高手為企業所親自開發的定制的S&T樹以及整個過程,我有幸親自觀賞了GC專業顧問一次整個構建過程,作為一個生意人,沒有人會傻到掏幾百萬來買幾頁PPT,除非這幾頁PPT實施后能帶給企業成千萬過億的收入,否則,沒有人愿意做這樣的買賣,構建的整個過程絕對沒有我們想象的那么簡單,坐在辦公室里頭腦一熱開始寫一堆所謂的假設嗎?錯,真正為企業量身定制的S&T樹,里面所有的假設都經過企業管理層和企業實際經營環境的確認和buy in,并且一開始實施的時候,就會產生巨大的改善效果和回報,否則,這樣的S&T樹除了樹狀架構,是沒有產生的多大價值的.
這次有機會和一個企業的老總講解了二天戰略戰術樹的寫法以及必須采取的步驟后,他自己總結過去幾年做年度計劃的做法太 "業余",為了系統讓大家了解什么是真正的S&T樹,我計劃撰寫一系列S&T樹背后秘密和邏輯的文章,期望大家對S&T樹有清楚認識后再開始有效運用,請大家持續關注,因此,為了正確理解什么是戰略戰術樹,我們必須理解什么是戰略計劃,以及戰略計劃的目的,有很多公司老板每年都制定戰略計劃,但為什么得到正確和有效實施的企業并不多,戰略計劃的目的就是提供一系列在未來二到三年內必須采取的行動以實現我們期望的發展目標,戰略計劃分成戰略和戰術兩部分,并且得到公司高層管理人員的認可,傳統的想法認為,戰略是企業高層管理者應該專注的要素,而戰術是公司低層管理者應該執行的行動,在整個年度計劃過程中,我們如何將戰略變成戰術,卻是很少企業探討的話題,也根本不去理會戰略和戰術之間是否有邏輯關系,在高德拉特的眼中,戰略最主要是回答為什么要這么做what for,而戰術最主要是回答如何去實現how,對于我們即將采取的任何行動,我們都應該回答what for和how的問題.
我想任何企業期望實施有效的S&T樹,無非就是期望實現兩個目的,那就是如何在保持企業運
行穩定的前提下實現公司業績的大幅度增長,換句話說,沒有人期望犧牲自己企業的運營穩定性去換取所謂的增長,因為這樣做風險實在太大,而S&T樹在其中扮演的角色就是將實現所有高層戰略所需要采取的行動進行統一確定并且和大多數干部都進行了有效的溝通,這樣的話,從企業高層到基層,所有人的步調都一致,都知道自己采取什么行動來實現公司的目標,用戴明博士的話說就是,擁有共同的遠景并且全力以赴去實現它,在這種環境下制定出來的S&T樹,實施后都能實現企業基業長青的目的,而實現可行愿景的基石就是制定非常穩健的S&T樹,并且都得到公司上下的buy in,這就是為什么制定企業的S&T樹是一個非常痛苦的過程,而經過企業實際經營環境驗證的S&T樹則更能顯現它的價值.
到底哪些公司期望導入S&T樹,我想那些期望每年實現少許業績改善的公司是根本不會對導入S&T樹感興趣的,換句話說,他們可以自信的說,即使不使用S&T樹,也可以實現多少或者多少比率的增長,但問題的關鍵是,當你看到綠線和紅線的時候,你會認為哪條線比較務實,比較適合公司的發展速度,我想大多數公司的老板都會選擇綠線,因為看起來穩健,因為很多公司在頭幾年實現了比較大比率的增長后,后續每年的改善就基本上停滯不前了,而紅線是每年持續保持比如說5-10%的增長, 當你回過頭來看過去幾年大多數中國公司的發展速度時,你會發現他們的增長速度絕對是遵守紅線的模式,但為什么大多數人認為綠線的增長模式比較穩健呢? 我想紅線代表增長,綠線代表對于很多公司的管理層來說非常重要的東西,那就是穩定性,沒有老板會期望增長速度過快以致于花在救火方面的時間大于50%以上并且傷害到了公司的穩定經營,而公司內部的員工也不會真正實現良好的團隊合作,除非我們能給他們想要的東西,一般會會拒絕改變是因為他們沒有看到改變本身所帶來的好處,因此一個企業不光要生存下去實現所需要的增長外,對他們來說,實現穩定經營和高速增長這兩樣東西絕對不可能缺少.有人說,要同時實現兩條線不太可能,因為要實現高速增長有時候就需要犧牲一定的穩定性,那么在現實環境中,到底有沒有企業實現了高速增長,同時又實現了穩定經營?
我想這個問題的答案不需要我們去尋找,讀一下<<基業長青>>這本書吧,兩位大師研究了18家具有非常不錯遠景的公司,而選擇的標準是非常苛刻的,他們是行業內的標桿,被大多數的同行所尊重和認可,并且在1950年前成立,如果你把這些公司的業績畫一條曲線,這條曲線絕對是完美的紅色曲線,而挑選其中一兩家處在同樣行業的企業,你會發現他們的增長速度要比這些被挑選的企業要慢得多,幾乎接近一條綠線,那么到底是什么導致他們之間存在如此巨大的差異呢? 兩位作者分別選了幾家企業進去工作了幾個月,他們發現有兩個共同的因素導致了這些企業的成功,分別是獨特的文化和非常卓越的運作系統,他們獨特的文化表現在很多員工自從加入該公司就沒有考慮過要離開這家公司,非常卓越的運作系統是體現在不管誰來運作這個公司,每年都能實現期望的業績增長,那么到底我們能不能確保我們的企業實現基業長青永續經營的目的?同時實現綠線的經營穩定性和紅線所需要的增長呢?高德拉特博士用心開發了五個非常不錯的S&T樹模板出來,這些模板含蓋了70%的行業,并且背后有非常嚴密的邏輯系統在支撐這些樹,而執行S&T樹的起點就是同時實現穩定性和快速增長,以致于成為一個基業長青的公司,不僅僅是未來幾年的增長,而要實現基業長青,就必須讓企業每年實現業績的持續改善,而要實現持續的業績改善必須三個要求,一,現在和未來都賺錢,二,現在和未來都持續地滿足市場所需,三,現在和未來都持續地滿足員工所需,而這三個要求其中一個是目
標,其余兩個是必要條件,而實施S&T樹就是要確保我們所采取的行動都能滿足上述三個要求.
要系統地理解和運用S&T樹,那么必須對S&樹的基本結構有個非常清晰的理解,目前很多S&T樹已經發展到了五層,那么這五層分別代表什么東西,每層所代表的意義是完全不一樣的,各層所代表的意義如下:
第一層: 代表的是整個S&T樹必須實現的遠大目標*盛滿了黃金的鍋;
第二層: 代表的是決定性競爭優勢的本質,在這層當中,你的決定性競爭優勢必須有非常清楚的說明;
第三層: 代表的是為獲得我們所需要的決定性競爭優勢,所必須做出的運營模式的改變以及他們之間相互的邏輯說明;
第四層: 代表的是運營模式改變的細節,以及改變的原因和邏輯;
第五層: 代表的是如何執行所需要的改變,在這層當中,沒有太多的介紹執行的邏輯,而花了大量時間介紹如何去執行第四層所達成的戰略戰術.
而從整個S&T樹來看,每一層都包括戰略和戰術的說明,戰略戰術樹其實既包括了必要條件,也包括了充分條件,應該說,體現戰略戰術的必要性多一點,但越到下層,充分性就體現的非常明顯,最重要的是,每層前面所包括的是數字是先后邏輯關系的說明,而在構建整個S&T樹時,你必須完成了TP工具中CRT現況樹和FRT未來樹的構建,否則,你S&T樹的根基從何而來,因此當很多想學高德拉特博士一樣為別的企業寫S&T樹時,用盡了所有的腦力也寫不出一棵像樣的S&T樹,為什么?因為沒基礎,基礎的TP工具沒學好,寫出來的S&T樹由于沒有到實際環境中去充分驗證,邏輯結構非常松散,因此學會寫S&T樹的前提就是把TP工具運用到爐火純青的地步,否則,別輕易嘗試寫S&T樹,會打擊你學習TOC的信心,這讓我想起來趙本山和小沈陽在大笑江湖中的一個情境,一個長老丟給小沈陽一本武功秘籍,小沈陽一看,上面寫滿了字,沒有圖形看不懂就丟給別人了.而對S&T樹的理解也是一樣的.
而要正確地理解S&T樹,我們必須先正確理解S&T樹中提到了三種假設,第一種是Parallel Assumption,也就是并行假設,并行假設是什么意思呢? 實際上并行假設所反應出來的是現實企業的實際情況,并且用邏輯的方式告訴你,有點類似我們在畫現況樹時候的邏輯說明,并行
假設把我們從戰略不可避免地引導到了我們所需要的戰術層面上,其中的核心思想就是如果戰略和并行假設是這樣的話,那么我們所應當采取的不可避免的戰術就是...... 由此可以看出高德拉特雖然是大師級的管理大師,但在實際構建戰略戰術樹的時候是多么的務實.
