培訓需求分析（TNA）總是有原因的。無論你是學習與發展（L＆D）的專業人員，培訓師還是顧問，TNA始終可以滿足特定的目的。
通常由于組織問題而需要進行這種分析。對于銷售團隊來說，這可能是一個低于預期的季度，不斷變化的技術可能會影響操作員的連續性，或者客戶滿意度得分持續低下，迫使產品團隊以更加敏捷和以客戶為中心的方式工作。
在所有這些情況下，可以通過培訓潛在地解決問題，這就是培訓需求分析的用武之地。培訓需求分析是一個過程，在該過程中，可以確定工作中實際知識和期望知識，技能和態度（KSA）之間的差距。
這并不是說所有問題都可以通過培訓需求分析來解決，相反大多數問題是由其他組織問題引起的。只有當問題是由缺乏知識，技能或態度引起的時，培訓和所需的培訓需求分析才是可行的解決方案。
這可能意味著，不是缺乏知識，技能或態度，我們的診斷可能是由于工作與報酬不匹配而導致銷售低迷，或者客戶滿意度低，因為自上而下驅動的產品策略與客戶的需求不符，這些問題不能通過培訓（單獨）解決，而需要組織干預。
在向你提供培訓需求分析模板之前，我們將首先介紹影響我們對培訓需求分析模板建議的三種最佳實踐：
1、培訓效果很難評估。這有很多原因，最重要的原因是它與組織目標脫節。因此，最佳實踐是從預期的結果開始，然后再確定哪些活動會導致這些組織的結果，然后再確定培訓活動。此結果可以是需要改進的組織或部門目標，也可以是個人目標。這就是以終為始。
2、管理期望。培訓和培訓需求分析需要高級的利益相關者管理。利益相關者包括員工，服務用戶（最終受益者，通常是客戶），設計和交付該計劃的教育提供者以及為教育活動付費的內部贊助商。確保培訓滿足所有群體的要求對于培訓的成功至關重要。換句話說，當經理認為溝通培訓會解決他們所有的內部問題時，你需要管理他們的期望。
3、綜合方法。研究表明，將新技能置于更廣闊的工作或組織視野中并將其與其他組織過程和活動相集成的培訓計劃更為成功。這并不意味著你不能將培訓重點放在特定的內容上，而是需要將人們所學的內容置于組織的角度。
接下來，我們將提供一個整合這些需求的培訓需求分析模板，我們將假定可以通過培訓滿足組織需求。進行培訓需求分析時，最好遵循標準化模板，我們使用的模板如下所示：
步驟1：定義組織目標
培訓需求分析總是由組織的癥狀或痛點發起的。通常情況是，（高級）管理人員出現以下癥狀之一才來到L＆D團隊，并詢問他們如何幫助解決。這些問題可能包括組織失去創新領導力，銷售部門為快速擴大規模而努力提高市場份額，或者董事會已經具備組織中每個人都必須發展的組織能力。
所有這些挑戰都與組織目標有關。如果不是這種情況，那么通常就不值得解決挑戰，并且經理不可能向L＆D尋求培訓解決方案。如果你最初不清楚組織目標，請花點時間探索它，因為這將幫助你診斷問題和培訓需求。
在談論組織目標或成果時，我們將重點放在諸如財務績效，收入，利潤，凈資產收益率，使用資本回報率，收入增長和股價等指標上，同時也關注諸如客戶滿意度，客戶忠誠度和組織文化。組織目標和結果很難受到影
響，因為整個組織都對目標做出貢獻，并且它們在很大程度上受到員工行為以外的影響，這意味著很難通過培訓來改善它們。
最好的方法是將組織目標分解為部門目標或個人目標，或者著眼于核心競爭力。
核心能力是組織中每個人都需要的能力。大多數組織已經定義了這些，并指定了這些能力的良好表現。組織中的每個人都應該對這些能力有基本的認知，由于已經對這些核心功能達成共識，因此相對容易地為其定義相關的工作行為（步驟2）。
在進行下一步之前，L＆D專業人員的職責是檢查是否可以僅通過相關的工作行為來實現此組織目標（步驟2），或者是否也受到非行為影響。如果存在影響這些目標的非行為影響，則應與學習解決方案一起解決。
步驟2：定義相關的工作行為
假設我們是一家大型銷售公司的L＆D專業人員。目前，合作伙伴將大型項目出售給客戶，將來將要求所有顧問將其服務出售給（潛在）客戶。換句話說，這將是組織中每個人都需要在某種程度上發展的新的核心能力。
下一步是定義將建立這種能力的相關工作行為，這些是工作中的行為要素，有助于實現既定的組織目標。
為了使顧問出售他們的服務，他們需要建立關系，能夠發現和探索機會，提供解決方案并最終達成商業交易。如果我們要定義這些行為，它們將類似于以下內容：
然后是將這些高級別行為分解為有效顯示此行為所需的技能和知識。通過多元化和包容性刺激創新和增長，學會將你的組織轉變為一個包容性的工作場所，利用其多樣性來推動員工卓越。
步驟3：定義所需的知識和技能
在繼續進行培訓計劃之前，需要指定我們先前定義的關系建立和商業行為。我們可以使這些行為越具體，就越容易創建滿足這些行為維度的培訓計劃。
如你所見，我們將三種行為組合為兩個行為組，并為每個行為組定義了所需的技能和知識。在這種情況下，我們將能力框架用于基本技能和知識要素，并將其調整為咨詢性銷售。
要最終確定此框架，建議從組織中已經具備這些技能的人員那里獲取意見，然后再回饋給任務分配者。前者可以幫助檢查這些行為，技能和知識是否有助于實現組織所追求的目標，后者可以指示知識和技能在多大程度上準確反映了組織正在尋找的核心能力。
