如何激勵員工:變“要我做”為“我要做”

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如何鼓勵員工：變“要我做〞為“我要做〞

企業(yè)文化的落地施行是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達(dá)成。

無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計(jì)，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動的籌劃，

以及相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)與制度安排，都是不可或缺的組成局部。

然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動力〞，即變“要我做〞

為“我要做〞，自覺向組織目的靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn)，使個體行為與

組織行為保持高度一致，而完善的鼓勵機(jī)制的建立，可以較好地解決這一問題。

鼓勵機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映鼓勵主體與鼓勵客體的互相作用，從物質(zhì)、

精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆〞，

有什么樣的鼓勵機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，鼓勵機(jī)制是連接企業(yè)文

化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目的的關(guān)鍵驅(qū)動因素。筆者以典型案例為例，

闡釋如何運(yùn)用鼓勵機(jī)制推動企業(yè)文化落地。

阿里巴巴

軟鼓勵營造開放的文化氣氛

文化建立一直是阿里巴巴開展的重中之重。可以說，企業(yè)文化使“阿里〞可以掀起一場

互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建立過程中，鼓勵措施特別是軟鼓勵的有效運(yùn)用發(fā)揮了

重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒〞是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管

的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會被反對“圍攻〞。

用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不管對錯;即便

是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻〞。(“減芝麻〞表示不同意)

這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不

公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒〞的支援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意

見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對〞的情況下，由CEO出面，把HR的

負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。

阿里堅(jiān)持的原那么是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下〞。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)

中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使

阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

施行賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬〞就是很好的例子，員工只要有好的

想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的工程委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會為

其裝備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的工程都是通過“賽馬〞成立的。在阿里的

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歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的工程脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)

域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。

“放任〞的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置

信，比方一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)〞，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技

術(shù)難題，部門主管也欣然承受，而這對于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)〞：員工毫無打破，高管

難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由〞原那么。比方阿里員工的晉升并不是

由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，假如認(rèn)為自己到了晉升的某一個層

次和程度就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進(jìn)展考核，員工做述職報(bào)告，評委來投

票決定。再比方，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無

條件放行。這是阿里包容精神最直接的表達(dá)。

當(dāng)然，自由不是無原那么地放任。為了將自由而活潑的“分子〞納入到整個組織的有機(jī)體

中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比方，晉升懇求是自

己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、詳細(xì)而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一

些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核到達(dá)一定的程度。這樣就

會防止員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴鼓勵機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工開展的意愿，并為員工提供自由開

展的平臺，而這種“軟鼓勵〞是阿里“開放、創(chuàng)新〞文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)展變革

創(chuàng)新的重要推動因素。

華為

雙重鼓勵建立艱辛奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供給商。在華為，文化口號非常多，如“勝

者舉杯相慶，敗者拼死相救〞，“狹路相逢勇者勝〞，“燒不死的鳥就是鳳凰〞，“以客戶為

中心，以奮斗者為本〞……但艱辛奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每

個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向?qū)淼墓餐兄Z。

物質(zhì)鼓勵：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)鼓勵方面采取的是薪酬鼓勵與股權(quán)鼓勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括根

本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才

聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期鼓勵的有效方法。全員持股制度的推行使企業(yè)與

員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的開展與自身的

利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步進(jìn)步。

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多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧〞的理念，建立了一套根本合理的評價

機(jī)制，并基于評價給予鼓勵回報(bào)。公司視員工為珍貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、

生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面獲得了進(jìn)

步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平〞。

精神鼓勵：為員工提供動力之源

華為的精神鼓勵主要有榮譽(yù)鼓勵和職位鼓勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)

展考核、獎評，對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉

升看才能，不看資歷，只要你有才能，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例

子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提

拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神鼓勵

使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高

薪，而且是更加寬廣的開展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大

理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不

屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重鼓勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建立一支團(tuán)結(jié)、高效、艱辛

奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對華為“狼性文化〞的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助鼓勵機(jī)制，調(diào)發(fā)動工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，

使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟鼓勵措施，還是華為的物質(zhì)與精

神鼓勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的施行起到了關(guān)鍵作

用。當(dāng)然，單一的鼓勵方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)鼓勵、非物質(zhì)鼓勵(如職位鼓

勵、榮譽(yù)鼓勵、情感謝勵、典范鼓勵)等多種鼓勵手段，才能更好地發(fā)揮鼓勵機(jī)制的作用，

從而推動企業(yè)文化的有效落地。

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