淺談華為企業文化的管理20160521

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淺談華為企業文化的管理

一、背景：

改革開放30年，中國涌現出一了大批優秀企業，但像華為這樣既擁有

本地氣質，又兼具國際視野的高科技公司并不多。從跟跑到領跑，從創新

到引領，華為用30年時間，造就了一個中國民營企業的神話。但神話不是

一蹴而就，華為之所以能成為世界上一流企業，不僅僅是掌握了幾項先進技術，

更重要的是他擁有一支優秀的團隊，打造了先進的企業文化。

華為的巨大成就其實就是企業文化的成功。企業文化決定了其核心競

爭力。誠如世界著名管理學家彼得.德魯克曾指出的:“企業文化創新的成

功不取決于它的新穎度,它的科學內涵和它的靈巧性,而取決于它在市場上

的成功。”華為以它在市場上的巨大成功,驗證了這一論述。

二、企業文化與企業文化管理

1、企業文化

企業文化或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、

處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和

行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、管理模式、行

為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

2、企業文化管理

企業文化管理是指通過文化建設，形成一套適應企業發展戰略的文化

體系，并使廣大員工認同企業所倡導的文化體系，達成共識，從而有效發

揮文化的導向、約束、凝聚、激勵、調節、輻射等功能，以最大程度實現

多層面自主管理的一種現代管理方式。

企業文化管理主張盡可能通過文化來對生產經營進行管理，從過去強

調命令和服從的傳統企業管理，上升到注重企業文化的驅動性、影響性和

激勵性的現代企業管理。優秀企業文化的重要特點是重視人的價值，正確

認識員工在企業中的地位和作用，激發員工的整體意識，從根本上調動員

工的積極性和創造性。

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三、企業文化的基本作用

1、凝聚作用

企業必須有一種良好的文化來同化員工，來融合員工，來規范員工。

企業文化倡導的是企業為員工提供良好的工作和生活環境，但前提是，員

工必須要為企業的發展去努力奉獻和工作。用這個目標去同化，大家都向

為單位努力工作這個目標去發展了，也就把員工凝聚起來了。

2、導向作用

企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，

這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的

導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發地去遵從，從

而把企業與個人的意愿和遠景統一起來，促使企業發展壯大。

3、激勵作用

企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文

化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和

自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

4、育人作用

企業要有良好的文化，而良好文化的發展過程也是激勵員工、提高員

工境界的過程，更是一種文明美德素養積累和提高的過程。從弱小的文化

發展到博大的文化的過程中，員工在發展和提高，也跟隨著文化在成長，

得到一種精神境界、文化歸宿的提高。

5、競爭力作用

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物質文化處于企業文化的表層，物質文化即是企業成員創造的和各種

物質設施等構成的器物文化，也稱為外觀層，是外界最容易接觸和體會的

企業文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建筑風格；產品

的樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥

物等。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華

為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。

華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人

與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。

2、華為的行為文化

行為文化處于企業文化的淺層。企業行為文化是指企業員工在生產經

營、學習娛樂中產生的活動文化，也成為企業文化的行為層。它包括在企

業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。

它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折

射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業員工的行為

等。

華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、

“群眾運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為出身的任

正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。

3、華為的制度文化

制度文化，是具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規范和員工

行為準則的總稱，包括廠規、廠服、廠徽以及生產經營中的交往方式、行

為準則等，也稱企業文化的的制度層。企業制度文化一般包括企業領導體

制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

華為公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價

值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效

增長。

眾所周知，華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管

理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數年沿用至今。華為公司將《華

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為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭

力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得

見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過

程。

從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到2014年年營業額約2882

億元、員工約17萬人。華為最新2015年財報顯示，運營商、企業、終端

三大業務2015年實現了持續有效增長，全球銷售收入3950億元人民幣（約

608億美元），同比增長37%；凈利潤369億元人民幣（約57億美元），同

比增長33%。不得不說，制度文化建設為華為公司近年高速發展提供了無形

的保障和充足的力量。

4、華為的精神文化

精神文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的獨具本企業特征的

意識形態和文化觀念，也稱企業文化的精神層，是企業文化的核心層，它

包括企業精神、企業使命、企業愿景、企業價值觀、企業倫理道德、企業

作風等內容，是企業意識形態的總和。

華為公司的愿景：豐富人們的溝通和生活。

華為公司的使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信

與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

華為公司的核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、

至誠守信、團隊合作。

華為的核心競爭力主要有先進的技術、良好的企業文化、合理的組織

結構、最普遍的客戶關系、低成本的研發。華為內部面向市場的態度是通

過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。良好的企業文

化為團隊之間合作的一致性提供了內在基礎，最大限度地減少了內耗，使

得協同效應達到最大化，大大提高了管理的效率，提升了華為的核心競爭

力，推動了華為公司的發展。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。精神層決定了行為層、制度

層和物質層；制度層是精神層、物質層和行為層的中介；物質層、制度層

和行為層是精神層的體現。

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五、華為企業文化存在的問題及改進的建議

（一）目前華為企業文化存在的問題

在企業的發展過程中，每個企業都會形成極具特色的企業文化。華為

的“狼性文化”和“床墊文化”。這種措施在創業初期也許十分有效，但

是到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與

國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻

依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困

惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

1、精神緊張的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂

患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”

為關鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列前茅。

2、華為的奮斗文化里，員工被稱為奮斗者，奮斗者一般是“自愿”

加班的人，工作時間一般是早上8點到晚上9點，某些崗位加班時間更晚，

除此以外，周末加班也是非常普遍的行為，員工被弄得身心疲憊，很多個

人問題都解決不了。

3、此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。

華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第

一關就是“文化洗腦”。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的

個性，對華為的發展并不是件好事情。

（二）改進的建議

華為文化中出現的這些問題，需要找到積極的解決辦法。

第一，建立一個開放、自由的環境。重視員工的個性和自主性，員工

可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無

障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態

和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健

康保駕護航。

第二，華為應當注重以人為本。員工是最重要的資源，企業應該注重

對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華

為的待遇是不需要擔心的，更重要的是隨著企業文化的發展而實現自我價

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值的過程。如果能在心靈和感情上給員工以關懷和慰籍，則更能產生感召

力。

第三，企業文化應當具有靈活性，應當隨著環境和條件的變化而適當

的進行調整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應當就把文化

看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩定性也要具有一定的

彈性才能與環境相適應，實現“與時俱進”。華為的企業文化中明確“不

穿紅舞鞋”，但是現代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠大，思

維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現成功。只專注于自己小天地的想法

明顯具有局限性。

華為公司本身也一直在努力尋求改變，去適應當下的互聯網經濟的趨

勢，提升企業的文化管理，增強文化底蘊，做“厚積薄發”的長跑者。

參考文獻

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