華為如何讓新員工快速融入企業文化?

華為如何讓新員?快速融?企業?化？

冬去春來，是企業?年?度的招聘季。隨著新員?陸續?職，如何讓他們快速融

?，成為企業??資源?臨的重要課題。華為公司總裁任正?曾在《致新員?書》

中提到，物質資源終會枯竭，唯有?化才能??不息。華為公司如何讓新員?理解

企業?化并快速融?團隊？華為?學前?部評鑒中?主任、華營導師陳志敏在華營

2016年?期微課堂上，?向百余名企業家進?了分享。

導師分享正?：

什么是企業?化

想要研討華為的企業?化是如何塑造的，有必要先來探討?下什么是企業?化。荷蘭的?理學

家霍夫斯泰德在六?年代就開始進?關于?化的研究。他給?化的?個定義說：?化其實是在

?個環境下，?們共同擁有的?理程序，他能將?群?與其他?區分開來。既然是?理程序，

其實也可以說?化實際上是?種內驅?。

華為在??多年前已經意識到了?化的重要性，所以任?板曾經提出來說：資源是會枯竭的，

唯有?化才會??不息。1996年華為開始研討華為基本法，?了兩年時間定稿的華為基本法，

其實就是?部華為?化的概括。荀?在《勸學篇》中說：蓬??中，不扶?直。意思是說蓬草

如果?在?叢當中，不?扶也會長得很直。這說明了塑造環境的重要性，?塑造環境最重要的

就是塑造我們的?化！

既然?化如此重要，應該怎樣來塑造呢？霍夫斯泰德在《?化與組織》?書中提出了洋蔥模

型。指出?化由內?外包含四個??：象征物、英雄?物、儀式、價值觀。縱觀華為企業?化

的建設過程，雖然?意，但卻契合了此四個層次的建設：

在四個??中最核?、也是最重要的就是價值觀，是?們所理解和相信的關于真善美、關于事

情的重要優先順序、關于好惡等的觀念。華為的核?價值觀實際上是有提煉的，?家?熟能詳

的“以客戶為中?，以奮?者為本，長期堅持艱苦奮?”是最核?的精髓。但其實是有相對來說更

加詳細的六條，我們稱之為六?核?價值觀：成就客戶，艱苦奮?，?我批判，開放進取，?

誠守信和團隊合作。

洋蔥模型的最表象的?層是象征物。?如我們看到的服裝、聽到別?說的語?以及標志，像公

司的logo等等。舉個例?來看，華為在象征物這??，??常精辟的語?，提煉出簡潔明了的

核??化，并通過多種渠道進?有效的宣傳：?家如果看了《以奮?者為本》這本書，就會看

到不管是在EMT會議紀要中，還是在任?板的講話當中，從1995年開始?直到現在，每?篇講

話或者是每?個會議主題當中其實都是圍繞著企業?化進?的，?且??多年來?直是?致

的；觸?可及，發給每個??作?的筆記本上，?中英?雙語地闡述了華為的愿景及六?核?

價值觀，同時配以華為真實的?作圖?，形象?簡潔易懂。各位參加華營培訓時，每?都會發

?個華為的筆記本，?便時?家可以拿出來核對下看是不是這樣的。

?。

企業?化的建設說起來好像是?個很虛的事情，有點?虎咬天?從下?的感覺。我個?認為：

要建設企業?化并有效落地，實際上涵蓋三個??：融合—理解—踐?，缺?不可。這當中

的“融合”是指?化的建設和企業其他的治理機制應當是完全融??體的，是?乳交融的。怎么說

呢？?化建設應該是?個系統?程，它跟治理機制以及各項制度是緊密契合在?起的，不能兩

張?，是要從管理機制上得到保證。譬如說，我們要省視：企業訂?的愿景、使命與我們所倡

導的?化是否?致？戰略、戰術與?化是否?致？流程、組織、?員等設置??是否與?化?

致？如果不?致，?化是很難落地的，愿景與戰略亦難得以有效貫徹執?。像華為，我認為，

其?化的落地不是宣傳出來的，?是“考”出來的，是?制度牽引出來。?家如果有興趣的話，可

以看?下華為的核?價值觀，華為的核?價值觀是完全蘊含著華為公司的愿景，使命和戰略

的。

當員?來到我們的企業，他能不能融?到企業的?化當中，?先要看我們的?化與我們的愿

景、使命是不是?致。只有治理機制和?化完全?致，那么員?進到公司以后才不會感到彷

徨，不會?所適從，?化才有活?。

企業?化確定以后，怎么才能往下傳遞？這就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能踐

?、才能?代?代傳遞下去。華為從多??、多渠道不斷地引導員?去深?理解企業?化的內

涵：

1、全員討論、共同參與。?如在基本法的制定過程中，?次修訂都是在全員?討論的基礎上進

?的；像華為深圳坂?基地道路的命名，也是在全體員?中征集，最終各條道路的名字也表明

著華為的情懷；

2、?精辟傳神的語?提煉出企業?化的核?，潤物于?聲當中：這就?到了?化洋蔥模型的第

?層：語?、符號。也就是?精辟傳神的語?提煉出?簡意賅的能讓?家領悟、踐?的?為和

華為在三??做得?常成功

?、激勵導向。?論是薪酬回報或者是晉升選拔都優先向成功的團隊傾斜，優先向艱苦地區傾

斜。

為什么優先向成功團隊傾斜？實際上有兩個含義：?個是團隊、?個是成功。為什么優先向團

隊傾斜？這跟華為?化當中很重要核?點——團隊合作相關。為什么要向成功傾斜？就是強調

開放進取，不停地去獲得成功，企業最重要的使命就是活下去。

為什么向艱苦地區傾斜？因為我們倡導?家要艱苦奮?，要?出去，?向世界。海外地區有很

多地?是?常艱苦的，像?洲、像伊拉克、利?亞等地?，這些艱苦地區的補貼都是要遠?于

國內和其他地區的。所以我們在做薪酬包的設計的時候也是以艱苦程度為標準來設計的補貼，

不是通常采?的以當地物價來定。

?、考核牽引

從?理學的?度上來說，我們想讓受訓者理解和接受?些內容的時候，要不停的對他進?刺

激，然后反應—強化—刺激—強化……通過這種刺激和強化的過程最終會達到訓練的?的。所

以從這個?度上來說，我認為華為有些部門將核?價值觀作為?評項?放?了員?的PBC當

中，每三個?review?次，亦可達到類似的效果。

員?在每個季度進?考核的時候，他就會針對企業的核??化尤其是跟??崗位的相關度來進

??查?省。在這樣不停的?查?省中，慢慢地將它變成??的習慣，也就成為了??的?理

程序。

同時，在每年的年終評定時，也有?項勞動態度?評，所謂的勞動態度?評表，其實就是將華

為倡導的公司?化轉化成?作中?為，?家對照?為來檢查?省下??哪些做到了、哪些沒做

到，這種?檢其實也是?種?我批判、?我調整、?我改進的過程。所以，我個?認為，華為

?化實際上就是通過不停地進?這種激勵和考核來落地的。

三、精神獎勵。

華為公司設置有多種榮譽獎勵，像?牌員?／團隊、明?之星等。每?個崗位上都會有這種優

秀的員?，?家會以此為榜樣，慢慢也就形成了?致的?為。

-----?結-----

具體到新員?如何快速融?到企業?化中，我認為應該歸結為三??：理解—接受—踐

?，華為的新員?之所以能很快融?公司的企業?化，功不可沒的是新員?的培訓。新員

?培訓是華為培訓業務中的重中之重，新員?培訓中?也是華為最早成?的培訓組織，負

責為期兩周的?化培訓。任?板?常重視新員?培訓，新員?培訓的教材他要親?審閱，

早期也親?去與新員?交流、答疑，包括公司?層，部門領導也會和新員?進?交流。

從內容設計來說，?化培訓的所有活動、學習材料，都是圍繞華為的六?核?價值觀來設

互動答疑部分：

Q1：我有?個問題，現在新員?多為90后，剛才華為?的很多案例、歌曲和形式，怎么能

讓這些新鮮職場?接受呢？華為也有不少90后員?了吧？

志敏?師：是的，很多90后。現實華為奮戰在?線的??都是80后、90后，特別是?洲、

中東疫情及戰亂地區，阿富汗、也門……，活躍的奮?華為?中，80-90%都是80后、90

后。

Q2：?為價值觀的考核會不會不好衡量？

志敏?師：所以是讓?家?查?省，不做重點考核 。

Q3：志敏?師，我們把企業?化部分納?了績效考核，但還是描述性偏多，如何量化可評

價？

志敏?師：看到我剛才的例?了嗎？不?太復雜。以?為牽引為主，我個?認為不必?定

要量化。

Q4：在企業?化的塑造過程中，會出現不同的聲?，甚?不贊同，不融合的現象和個

體，華為在這??有什么經驗或?法可以借鑒或介紹嗎？

志敏?師：不認同企業?化但?有業績的?可以作為獨?貢獻者，但不能提拔為管理者。

不提拔，是否會造成員?關系的不平衡，個?不被認同，甚??才流失呢？

志敏?師：會。但我們的管理隊伍?定要是由接受并踐?企業?化的?組成，否則，長久

之后企業的核??化就“流失”了。

Q5：怎么讓這些年輕的新員?從內?接受你們的那些儀式？?如改編的?命歌曲等？

志敏?師：他們??改編的。

Q6：陳?師之前提到，在華為做過思想導師的員?才可能被提拔，那這個前期的宣貫華

為如何做的？對員?是否愿意做導師從哪?個??更深?的考察？

志敏?師：通過?板講話、公司?件學習等?式宣貫。是否愿意他可以直接發表意見，?

般都以成為思想導師為傲呢。

會不會出現員?是因為公司?化制度逼著做導師，但內?沒有真正認可導師?作，?不能很好

的指導新?。在績效考核中是否有?項專門針對導師?作的評價？

志敏?師：轉正考核中有。思想導師和師傅是兩回事，他不?定要負責指導新員?的?作

技能和上崗就業的，他重要的是思想??。

志敏?師：可以這樣理解。

如果公司規模較?，要讓新員?快速融?企業?化，?板的?體??和以?作則是否是最

重要的呢？

志敏?師：是的，這與規模??應該關系不?。?管理者的?體??也同樣重要。

Q9：如何選擇思想導師？有量化的評價標準嗎？

志敏?師：沒有，但有?點，業績要優秀。

有沒有可能業績優秀卻是熱衷“單打獨?”者？

志敏?師：有的，這種?就不適合。

思想導師的選擇由??資源部選定嗎？

志敏?師：不是，主管來定。