淺談華為企業文化以及存在的問題

淺談華為企業文化以及存在的問題

在企業的發展過程中，每個企業都形成了極具特色的企

業文化。例如華為的“狼性文化”和“床墊文化”。這些文

化在華為發展的初期起到了很大的推動作用，但是隨著時代

的發展與進步，這些文化也暴露出來一些弊端，阻礙了華為

的進一步發展，引起了我們的留意和思索。

一、狼性文化

在華為的發展歷程中，任正非對危機特殊警覺，在管理

理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。

因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是

不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些

兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹

“土狼”。

二、墊子文化

據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放

有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是

為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人

稱作“墊子文化”。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了

如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們

將永不進入信息服務業。通過無依靠的市場壓力傳遞，使內

部機制永久處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很

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迷人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，

只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此

告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，

要專注于公司的現有領域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為

的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。

縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管

理等等。這種文化措施在創業初期或許非常有效，但是到了

企業穩定發展的時期，好像并不合乎事宜，而且隨著華為的

壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經轉變，

任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性

文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了許

多深層次的問題。

1.接班人問題。早有觀看家分析指出，華為企業文化的

核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的性格和

軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節省。行事

低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老

困擾著華為。

2.精神緊急的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競

爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊急，工作壓力

巨大。在百度以“華為”為關鍵詞的搜尋排名里，華為“跳

樓”名列第一。

3.華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界

的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路

和做法好像已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭注

押在了GMS的連續產品WCDMA上。而聯通最終采用

CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標

中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。丟失

了這些絕好的機遇，明顯是和華為“把雞蛋放在一個籃子”

里的企業文化有著親密的關系。

4.此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也漸

漸被人質疑。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工

的個性，對華為的發展并不是件好事情。

華為企業文化中出現的這些問題，需要找到積極的解決

方法?；蛟S我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是

作為出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班

人問題現在深深的困擾著華為，假如沒有了任正非，華為的

明天將在哪里？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科

的員工有了更大的自主性和創造性，公司依舊能實現良好的

運轉。

第二，華為應當注意以人為本。員工是企業最重要的資

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源，企業應當注意對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面

入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔憂的，

但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。

員工被弄得身心疲乏，許多個人問題都解決不了。華為的員

工是不允許內部結婚的。

第三，建立一個開放、自由的企業環境。重視員工的個

性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的

建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，便利企業快速的

糾正自身存在的不足。針對員工們的緊急心態和壓力心境，

可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健

康保駕護航。

第四，企業文化應當具有敏捷性，應當隨著環境和條件

的變化而適當的進行調整。也就是說文化雖然是深層次的東

西，但是也不應當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文

化既要具有自身的穩定性也要具有一定的彈性才能與環境

相適應，實現“與時俱進”。華為的企業文化中明確規定“不

穿紅舞鞋”，但是現代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有

目光遠大，思維寬闊的人才能適時的抓住機遇，實現成功。