生鮮電商Webvan破產啟示:二十年前就做O2O,2年燒掉12億美金

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生鮮電商Webvan破產啟示：二十年前就做O2O，2年燒掉12億美金

摘要：火箭發射式的創業方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題

的核心在于它不是以用戶為中心的，而是以自我為中心的。

成立于1996年的美國生鮮O2O企業WEBVAN在沒有看到用戶時，就燒掉

4000萬美元建了一個倉庫，之后的擴張也是極大手筆，直到倒閉，他們燒掉了

12億美元——那是在2001年。

這成為美國創業史上災難級的失敗，使得風投界談在線生鮮色變，也使得

20年前就開始的美國在線生鮮現在卻落后于中國。然而，亞馬遜做了同樣的事，

但是用了另外的方法，卻成功了。

長期以來，“火箭發射式創業思維”在硅谷非常主流。我們來想象火箭發射的

場景，按下發射按鈕之后會有什么后果?

第一種結果是發射成功，這是大家都希望看到的;

第二種結果是慘敗，火箭在空中爆炸;

第三種結果是無聲無息。

事實上，火箭發射只有很小比例是無聲無息的。但在商業實踐中，卻有70%

以上的“發射”屬于第三種情況。

也就是說，按下按鈕，市場沒有任何回應，既沒有正面的回應，也沒有負面

的回應。對于創業，這是最大的浪費。因為即使只有負面的回應，你還可以從中

獲取一些經驗教訓。

火箭發射式創業思維存在著一個巨大的缺陷：在整個創業過程中，缺乏持續

的反饋、試錯和驗證，而把所有的賭注都集中在最后按下按鈕的那一刻。但是在

創業過程中，如果等到按下按鈕的那一刻，一切可能都太遲了。

20年前就開始做O2O，Webvan卻把行業帶入深淵

Webvan是將“火箭發射式創業思維”發揮到極致的一個案例，也正是因為這

個案例，觸發了硅谷開始重新審視和定位創業思維。

Webvan是生鮮雜貨電商，細分市場是生鮮果蔬類。這個公司起步于將近20

年前，即1996年，試圖切入在線的生鮮雜貨。Webvan用的是我們現在非常時髦

的O2O模式，用戶在線上完成一個訂購的功能，而線下是一個大型倉庫，圍繞

這個倉庫有配送的隊伍。

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但是，Webvan在看到第一個用戶之前，做了一件非常瘋狂的事情。它花4000

萬美元在舊金山地區建了一個倉庫，為舊金山全市區半徑為60英里范圍內的居

民服務。

它的目標是挑戰傳統的線下生鮮雜貨巨頭，用這個倉庫以及它對應的配送系

統，來全面覆蓋舊金山地區的市民。

這個倉庫，是一個什么樣的概念?

這是1999年的倉庫系統，但即使用今天的標準來看也是非常先進的，里邊

甚至用了機器人，Webvan希望用機器人來代替所有人工的分揀，用機器人來實

現全自動配送。

這個當時全世界最先進的倉庫系統的建設成本有多大?

我可以列舉兩個基本的數據：

第一個數據，整個倉庫系統的軟件全部是內部開發的，花了大概1600萬美

元;

第二個數據，這個倉庫里的電線就花了大概500萬美元。

但是，這個極為先進的倉庫系統最大的問題是什么呢?就是這個倉庫的配送

系統永遠找不到需要它的用戶。1999年這個倉庫投入應用之后，從來就沒有達

到過盈虧平衡點，始終也沒有達到它所需要的訂單數和用戶數。

1999年5月，Webvan倉庫中心開始正式運行，6月接到了第一個訂單，一

個月之后它和一個大供應商簽訂了10億美元的合約，準備和這個供應商在全美

復制26個大型倉庫，總金額大約是10億美元，平均每個倉庫的花費大約是3000

萬～4000萬美元。

之后，1999年8月，Webvan首次公開募股，即使是在互聯網泡沫時期，這

也是當時最大的IPO之一，高達4億美元。Webvan的估值曾經一度高達85億

美元，超過當時全美三大生鮮雜貨零售商的市值總和。

從1999年8月IPO到2001年7月，兩年間Webvan燒掉了12億美元，最

終以破產告終。有人做過統計，Webvan從1999年6月接收第一個訂單，到2001

年7月的最后一個訂單，每接一個訂單就虧損大約130美元。

要么賺100億美元，要么一分不剩

這是一個“火箭發射式創業思維”的極端案例。我們來剖析一下創始人路易

斯·鮑德斯(LouisBorders)，試圖理解為什么他會有這么瘋狂的舉動。

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鮑德斯在美國服務行業是一個傳奇人物，他在冒險精神上，可以匹及硬件行

業的埃隆·馬斯克(Elon-Musk)。鮑德斯在創辦Webvan的時候，有投資人問他，“在

你的愿景中，Webvan是否會成為一個10億美元的公司?”

鮑德斯回答：“我從來就沒有考慮過這是一個10億美元的公司，要么就賺

100億美元，要么就一分不剩。”

2001年7月，Webvan正式進入破產程序。在這之前的兩周，鮑德斯以6美

分一股的價格清掉了4500萬股，從中只拿回了大概270多萬美元。這真是一個

慘痛的案例。

然而，這次失敗之后，鮑德斯并沒有從中吸取教訓。當時有一名記者采訪他：

“在Webvan這種災難性的失敗之后，你認為有什么經驗教訓值得吸取?”

鮑德斯回答說：“我不認為我們做錯了什么，做公司就像發射火箭一樣。發

射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升

空的過程中再去給它添加燃料。”

鮑德斯是非常典型的“火箭發射式”的思維模式。

在Webvan失敗之后，他再次創業，創辦了美國最大的連鎖書店鮑德斯書店

(Borders)，前幾年也破產了，因為亞馬遜。在鮑德斯書店破產之后，他又創辦了

第三家公司，同樣以失敗告終。

從鮑德斯失敗的案例中，我們可以看到他的創業思維存在誤區，而不僅僅是

現象層面的操作失誤。

美國創業史上最深重的災難

Webvan的破產，引發了整個硅谷對“火箭發射式創業思維”的反思。Webvan

被稱為是美國互聯網歷史上，甚至是美國創業歷史上最為災難深重的一次失敗，

因為這次失敗，不僅是個體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨

行業的發展因此滯后了10年。

美國在線的生鮮雜貨行業，從1996年就開始了，但由于Webvan的失敗，

所有的風險投資都不敢再碰這個行業，直到10年之后，才開始有風險投資非常

謹慎、緩緩地進入這個行業。風險投資行業也從Webvan的失敗中吸取了教訓，

并對“火箭發射式創業思維”作出了調整。

火箭發射式的創業方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題的核心

在于它不是以用戶為中心的，而是以自我為中心的。它依賴于天才人物的天才設

想，而在火箭發射式創業的過程中，創始人自以為“能夠高度控制創業環境”，自

以為“參數是有限的，數據是已知的”，自以為“可以對未來進行一個準確的分析

和預測”。

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但我們都知道，事實上這些都只是假象而已。

在“火箭發射式”的創業方式中，用戶需求/用戶痛點被認為是已知的，可以

完全準確地被把握，而且路徑、解決方案是已知的，整個過程只是一個計劃和執

行計劃的過程，需要做的無非就是調研、思考，然后執行，在執行過程中進行適

當優化。

“火箭發射式”是一個非常線性的思維，它是基于商業計劃的完美執行。

在火箭發射式的模式下，強調的是兩個完美：完美的計劃和完美的執行。

精益創業模式目前已經成為硅谷創業的主流模式。

精益創業模式最基本的前提是認為用戶痛點和解決方案在本質上都是未知

的，創業者不知道也無法完美地去預測用戶痛點是什么，也無法完美地去設計一

個解決方案。所以，精益創業與火箭發射式創業的前提是完全不同的。

亞馬遜如何在生鮮O2O領域精益創業?

亞馬遜在Webvan破產7年之后，靜悄悄地進入了在線生鮮雜貨行業，負責

這塊業務的部門叫做Amazon-Fresh。他們吸取了Webvan的很多教訓，走了一條

與Webvan完全相反的道路。

亞馬遜作為NO.1的在線零售商，以它的體量，完全可以在全美快速地復制

這個部門的做法，大規模地鋪設供貨網絡乃至整個倉儲系統，但是亞馬遜沒有這

么做。它選擇了對新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅圖，從西

雅圖單點切入，進入生鮮雜貨行業。

亞馬遜一開始并沒有覆蓋西雅圖的所有居民，覆蓋的僅僅是幾個居住密度最

大的高端小區，以減少配送的壓力。

在西雅圖，亞馬遜花了五年時間不斷測試這個生鮮零售的模型并調整參數，

直到2012年才切入第二個城市洛杉磯。盡管洛杉磯對新事物接受程度也比較高，

但是亞馬遜依然僅選擇了幾個居住密度最大的小區切入。今天在線生鮮雜貨商很

少去大規模地鋪設倉儲系統，而是將精力放在最后一公里，即配送上面。

這里需要特別關注兩個信息：

第一，亞馬遜試水一項非常艱難的新業務，采用單點突破的戰略，選擇的地

區非常集中;

第二，在這些小區里，這項服務也不是針對所有人的。亞馬遜先用繳納299

美元年費的方式過濾出天使用戶，這些天使用戶對購物環節有著極大的痛點，因

此對亞馬遜提供的這項服務有極高的需求。即使這一部分用戶非常少，但是他們

的黏度非常高，亞馬遜從這群用戶開始了整個驗證和測試。

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火箭發射式創業思維的基本假設在于，它認為所有的變量是可度量的，未來

是可以預測的，因此商業模式、用戶痛點和解決方案都具有極高的確定性。

與之對應，精益創業的基本假設在于，它認為基本參數很難度量，未來不可

預測，用戶痛點和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷迭代并不斷積累認知，

從而去逼近真實的用戶痛點和有效的解決方案。

所以我們可以看到，火箭發射式創業和精益創業，不只是方法論或具體做法

上的區別，關鍵是基本思維上存在很大的區別。

精益創業的五項基本原則

簡單地總結一下，從思維的角度，我認為精益創業有五項基本原則。

第一，用戶導向原則。

精益創業的核心是圍繞用戶，所有的認知、所有的迭代都是圍繞用戶而展開。

而火箭發射式創業則是自我導向——從初創公司或者創始人本身導入創業過程。

第二，行動原則。

行先于知，而不是用知來引導行，從計劃導向轉為行動導向。

第三，試錯原則。

從完美預測轉向科學試錯。后邊要提到的MVP就是試錯過程中非常重要的

一個工具。

第四，聚焦原則。

從亞馬遜的案例中可以看出，它從火箭發射式的系統思維轉向單點突破，甚

至在單點突破時，主動過濾市場中部分噪音客戶，聚焦在最關鍵的天使客戶上。

第五，迭代原則。

從火箭發射式創業中的完美計劃、完美執行，轉換到精益創業的高速迭代。

注意，迭代和速度都是非常關鍵的。

我們用著名哲學大師卡爾·波普爾的一句話作為精益創業思維的結尾。卡

爾·波普爾說：“假設并不是科學的，任何假設都只是假設，只有經過驗證或者說

可證偽的假設才是科學的。”

精益創業事實上不是關于假設或者計劃的一門科學，而是關于如何在創業過

程中用科學試錯的方式來積累認知，如何提出假設并用科學試錯的方法來驗證假

設的方法，這是精益創業的核心。

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