中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失分析

中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失

什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略治理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。

戰(zhàn)略的起點事關(guān)抉擇：不存在人人都中意的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容

是你必須拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。在專門多情

況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你預(yù)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想

嘗試。美國的西點軍校自1802年建校以來，只有一門課一直是課程打算中的主課：閱讀

地圖。戰(zhàn)略確實是為企業(yè)制圖。戰(zhàn)略勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)地做到最好。

戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。假如你想做的一切本質(zhì)上與你的競爭對手沒

什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長和最不擅長什么？哪些是

對企業(yè)引擎驅(qū)動力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于

自己的獨一無二的道路。

正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標(biāo)開始。波特認(rèn)為，惟一能支撐一個明智戰(zhàn)略的目標(biāo)是出

色的盈利能力。假如不從該目標(biāo)開始，并相當(dāng)直接地追求此目標(biāo)，你將專門快被引向一些

有損戰(zhàn)略的行動。假如你的目標(biāo)不只有是盈利能力──而是做大，或迅速成長，或成為技

術(shù)領(lǐng)先者──那你就將碰到苦惱。

最后，戰(zhàn)略必須有連續(xù)性，戰(zhàn)略不能老是更新。戰(zhàn)略涉及你想要傳遞給顧客的差不多

價值，涉及你想要服務(wù)哪類顧客。在此層面的定位戰(zhàn)略中需要有最堅韌的連續(xù)性。不然的

話，你的企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客明白自身的主張。

戰(zhàn)略和運營有效性是兩碼事

戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事。假如我們在企業(yè)中提問，“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“運營

目標(biāo)”的區(qū)不何在？大多數(shù)經(jīng)理人都會對此支支吾吾、模棱兩可。這進(jìn)一步確認(rèn)了一個公

行于世的觀點：一般而言，高級經(jīng)理人員并不是戰(zhàn)略思想家。但確實是這同樣的一批人在

為企業(yè)設(shè)定運營目標(biāo)時卻能力不凡。

每年，每個企業(yè)都要為其職員設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。那個過程是從回憶過去一年開始的，

中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過加入以后的價格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各

部門需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復(fù)如此的過程，經(jīng)理們對此工作駕輕就熟。在全

然上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問、《超越競爭者：戰(zhàn)略考慮的力量》一書作者米歇爾·羅伯特的講

法，這種打算方法是一種“透過后視鏡觀看”的做法。它既可不能改變公司產(chǎn)品、客戶和

市場的方向，也可不能改變公司的面貌。它用組織目前的狀況可能組織的以后。

羅伯特指出，戰(zhàn)略目標(biāo)與運營目標(biāo)不同，和任何功能無關(guān)。因此，它也就不是由功能

部門確立。相反，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)藍(lán)圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場細(xì)分以及地理

市場有關(guān)。“戰(zhàn)略目標(biāo)的概念起源于軍隊，相當(dāng)于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊派往戰(zhàn)場之前，

指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高

地。”

同樣的概念也適用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過精心選擇而達(dá)到與眾

不同；運營有效性涉及的情況事實上沒有必要做出抉擇，它關(guān)涉如何樣才能使每個人達(dá)到

最佳和每項業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。

近來，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依靠運營有效性。看看那些80年代后期和90年代初期興起的理

念，比如，全面質(zhì)量治理、及時生產(chǎn)和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個企業(yè)變得更

為有效的細(xì)節(jié)問題。只是，的確有一段時刻里，一些日本企業(yè)依靠把細(xì)節(jié)做到出神入化的

境地，取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于運營有效性已成為一個巨大問題，因

為只有戰(zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢。

戰(zhàn)略競爭

戰(zhàn)略可能是當(dāng)今企業(yè)界用得最多、也是用得最濫的名詞。專門多經(jīng)理人會講，“我們

有戰(zhàn)略。”但糟糕的是，他們的“戰(zhàn)略”無非是：以最低的成本生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，或者

是：整合其所在的行業(yè)。事實上，他們只是試圖讓經(jīng)營手法日臻完善，但那不是戰(zhàn)略。

一個企業(yè)要是認(rèn)為它能提供與競爭對手同樣的產(chǎn)品，并在專門長時刻里比對手做得更

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好，簡直是自高自大。這在今天尤為如此，因為現(xiàn)在的信息流和資金流飛速流淌。把寶押

在競爭對手的無能上是極為危險的——這恰恰是靠運營有效性來競爭時所做的情況。

假如你只是在運營效率上同他人競爭，你將專門難維持自己的優(yōu)勢，因為會出現(xiàn)成群

結(jié)隊的模仿者。運營效率上的競爭能夠是一種具有毀滅性的競爭，也確實是一種零和游戲，

每個人都試圖做同樣的情況，利潤因此被腐蝕一空。集中于運營有效性本身，容易導(dǎo)致兩

敗俱傷的競爭。道理專門簡單：假如每個人都想到達(dá)同一個地點，那么，這就幾乎必定造

成顧客依據(jù)價格來選擇。

運營效率競爭的對立面，毫無疑問確實是戰(zhàn)略競爭。依照波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯

斯·亨德森的歸納，戰(zhàn)略競爭的差不多要素是：

· 能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識到那個系統(tǒng)是由競爭對手、客

戶、資金、人力和資源的互動過程所構(gòu)成的。

· 能夠運用上述理解，預(yù)測某一特定的干擾將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造

就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。

· 隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被

永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。

· 能夠預(yù)測風(fēng)險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決策的正確

性。

· 精心策劃、實施上述資源調(diào)遣活動的意愿。

亨德森認(rèn)為，戰(zhàn)略競爭能夠壓縮時刻。它能在短短幾年內(nèi)扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢。相反，若是

自然競爭，則需要幾代人的時刻才能取得相同的演化結(jié)果。

亨德森講：“戰(zhàn)略，從定義上看，就要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，

倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭作出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格

局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大變化，這確實是戰(zhàn)略競爭導(dǎo)致時刻壓縮的緣故所在。”

且，戰(zhàn)略競爭需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也要通過縝密的推演，而其結(jié)果往往是

在較短時刻內(nèi)產(chǎn)生巨變，這關(guān)于適應(yīng)了漸進(jìn)變革的國內(nèi)企業(yè)來講也是陌生的。

有種方法認(rèn)為，今天一切都變得太復(fù)雜了，沒有一個治理者能解決體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略

的復(fù)雜問題。因此，治理者應(yīng)該采納單手指打字那樣的方法來查找戰(zhàn)略：先試一件事，看

它是否有效，然后再進(jìn)入另一件事。這差不多上確實是一系列漸進(jìn)的實驗。波特認(rèn)為這是

全然錯誤的，因為致使公司成功的并不是一串各自獨立的情況，而是把所有情況連接在一

起的戰(zhàn)略。

觀看現(xiàn)實的競爭我們能夠看到，贏家沒有一個是簡單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功

作為戰(zhàn)略思想家的領(lǐng)導(dǎo)者

波特講，在真正出色的戰(zhàn)略和真正強有力的領(lǐng)導(dǎo)者之間有著顯著的聯(lián)系。一個

組織的要緊戰(zhàn)略家必須是領(lǐng)導(dǎo)者。許多經(jīng)營思想已強調(diào)了授權(quán)、放權(quán)和參與等觀念，

這些專門重要，但授權(quán)和參與并不適用于最終的抉擇。

同時，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者明白，戰(zhàn)略上絕不可墨守成規(guī)或消極被動。這也是一個企

業(yè)不斷取勝的要點。如此，企業(yè)才能在圍繞一個明確而持久的方向時依舊產(chǎn)生緊迫

感和上進(jìn)感。

一個領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保每個人都理解已制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略曾經(jīng)被認(rèn)為是某種奇

妙的遠(yuǎn)景，只有高層人士才能理解。但那種看法違背了戰(zhàn)略的最全然目的，因為戰(zhàn)

略確實是要確定一個企業(yè)每天所做的成千上萬的情況，并確保那些情況都朝著同一

個差不多方向。

假如一個企業(yè)的職員不理解企業(yè)應(yīng)該如何樣與眾不同，不明白與競爭對手相比

它所制造的價值何在，那么，他們?nèi)绾文茏鞒霰仨氉鞒龅亩喾N選擇呢？每個銷售人

員必須了解戰(zhàn)略，否則，他將不明白向誰推銷。每個工程技術(shù)人員必須明白戰(zhàn)略，