萬豪酒店的經營理念

萬豪酒店的經營理念

受中國雇員好評的跨國公司企業文化

萬豪國際集團主席——70多歲的小瑪里奧特（J.W.（Bill）Marriott Jr.）面

貌和善。小瑪里奧特的父親于1927年在華盛頓特區創辦了這家公司，起初只是個賣樂啤

露（root beer）的貨攤。老瑪里奧特（J. Willard Marriott）總是一副嚴厲苛刻、非

常挑剔的神情，至今都讓人記憶猶新。小瑪里奧特回憶，這位脾氣暴躁的公司創始人在

1985年臨終時說的話，竟然是抱怨當天晚餐的玉米棒子不好：“看來我們這里是沒有好

玉米了！”

瑪里奧特家族是虔誠的摩門教徒，他們擁有萬豪20%的股份，小瑪里奧特的兒子瑪里奧特

三世（John W. Marriott III）負責公司的市場營銷和美國酒店的管理。

萬豪從一家街邊賣啤酒的小店發展到管理分布于全世界70個國家和地區逾2700多家的

酒店用了78年。其成功經驗的關鍵是自公司成立之日起，就以員工和顧客為企業的經營

之重。老瑪里奧特創立的經營思想是：你如能使員工樹立工作的自豪感，他們就會為顧

客提供出色的服務。

1957年，第一家萬豪旅館雙橋汽車旅館（twin bridge motor hotel）在華盛頓市區開業。

1983年，第一家萬怡酒店在美國正式開業。

1984年，以公司創辦者的名字命名的JW萬豪（JW Marriott）酒店在美國華盛頓市開業。

1995年，萬豪國際集團收購了全球頂級豪華連鎖酒店公司麗思-卡爾頓飯店公司49％的

股份。

1998年，收購麗思-卡爾頓飯店公司99％的股份。

萬豪品牌=高價

萬豪是酒店業全球三大高端品牌擁有者之一，其他兩家為喜達屋和希爾頓。2006年12月，

萬豪宣布2009年的客房數將為60萬間，將列全球第一。

萬豪國際集團以經營及特許經營的方式管理萬豪、JW萬豪、麗思-卡爾頓、萬麗、Residence

Inn、萬怡、Towne Place Suites、Fairfield Inn、Spring Hill Suites以及Bulgari

酒店品牌；通過Marriott Vacation Club International、Horizons、麗思-卡爾頓俱樂

部及Marriott Grand Residence Club等品牌發展和管理產權經營度假式酒店；特許經

營占53.1％，委托管理42.3％，帶資管理及其他4.6％，華美達完全實行特許經營。此

外，經營萬豪行政公寓，通過萬豪Execu Stay業務部提供設備一應俱全的企業用戶住宿

服務，同時經營會議中心業務。

自2001年9月以來，萬豪經受住了經濟低迷和9·11之后人們對旅行的恐慌的打擊。2001

年，所有連鎖酒店都遭受了重創。2001年之后，萬豪的營業收入卻連年上漲，幾近9·11

之前2000年的最佳水平。萬豪每間可用客房的收益達69美元，遠遠高出行業平均的49

美元。

萬豪的品牌就意味著高價。它的特許授權費要比希爾頓和喜達屋高約1%。任何想和萬豪

討價還價的業主都是在浪費時間。

1997年，萬豪進入中國內地；1999年開出第一家酒店；2005年洽談的項目就達到了40

項。2009年年底，萬豪在中國管理的酒店數將達到36家，提供超過15000間客房。

在中國，萬豪的客房數僅次于洲際集團，在跨國公司中是第2位。全球63家已經開業的

酒店平均開房率為75%，上海的酒店為80%以上。

萬豪的細微服務表現在房間整理清單竟然多達66項，萬豪的“竭誠服務”系統對客人的

每個細小要求都進行記錄。

上海波特曼麗嘉酒店1998年1月1日正式開業。曾舉行過多次重大活動并接待了各界政

要人物，如世界500強財富論壇，美國前總統克林頓及國務卿奧爾布萊特，2001年11月

APEC期間還接待了現任美國總統布什及國務卿鮑威爾。客房最低門市價350美元。24小

時為商人服務，商務中心、客房送餐、健身房、游泳池、網球場都24小時開放。25%的

客人來自北美，20%的客人來自歐洲，其他大部分來自亞洲，客人的回頭率高達 65%。

2007年8月中國首次評出白金五星級飯店，北京中國大飯店、上海波特曼麗嘉酒店、廣

州花園酒店三家飯店掛牌。

高招和絕招

品牌戰略

萬豪針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌。在萬豪管理的18個品牌中，既有針對

高端市場的麗思-卡爾頓豪華酒店，構建了由超過30家萬豪酒店構成的豪華組合；也有

趨低化的瞄準商務客人的萬怡，和盯住休閑客人的費爾菲爾德旅館。雖然萬豪集團是以

中端的萬豪和萬麗酒店起家的，目前仍有47%的萬豪客房仍屬提供全套服務的中檔價位酒

店，但是這個比例相對于創立時的100%已經大大減少，并且，為了避免將自己困死在中

端市場，公司還將進一步降低中端客房，希望在2006～2008年間將中檔客房比例降到37%。

1995年，萬豪國際集團購得了麗思-卡爾頓豪華酒店49%的股票，1998年，又購得了其余

部分。在兩者相互扶持的發展中，麗思-卡爾頓的“獅頭與皇冠徽標”為萬豪帶來了更好

的聲譽與更卓著的品牌，而萬豪讓麗思-卡爾頓酒店在數量上增長了一倍。

在當今的經濟生活中，品牌已經不是一個孤立的概念，它已關系到企業發展戰略，從產

品品牌到產業品牌，再到企業品牌，這是向國際化大企業發展的必由之路。服務也是產

品，服務品牌同樣具有品牌的共性，由于第三產業不同于第一、第二產業的特點，服務

品牌還具有自己的個性。品牌甚至可以充當一種生活方式和思維方式，著名的本土品牌

會讓國家和民族引以為傲，所以本土品牌在有著經濟意義的同時又有著超經濟意義。

合作戰略

萬豪1983年出臺的類似航空常客獎勵制度的獎勵計劃，被許多酒店競相仿效。不過，萬

豪的版本卻是最好的，它的折扣最大、升級的客房也最舒適。公司為了確保實施該獎勵

計劃的資金，幾乎取消了所有全國性的廣告推廣活動。參加常客獎勵計劃的客人每消費

244美元，其中的11美元將會作為獎勵基金。目前，該基金的總金額已達7.84億美元。

萬豪將該獎勵基金作為負債入賬，不過僅占其服務成本的2.5%，這與酒店業10%的貸款

利率相比要低得多。

萬豪在1999年推出為其酒店卓越（he!）旅行代理商培訓課程，2007年1月，又推出網

上培訓版本，2007年4月，萬豪又為這項旅行社合作伙伴網上培訓計劃增添了8種語言

版本。這項可自己掌握節奏的培訓課程，其開發目的是幫助旅行代理商在向個人旅游銷

售酒店客房方面獲得最佳成績。萬豪的he!課程目前在129個國家擁有逾113000名畢業

生。通過he!課程測試是成為首選旅行社（PTA）的第一步。成為萬豪PTA成員的旅行代

理商將可享有更豐厚的傭金及其他優惠。在5個模塊的測試中都獲得70分以上的旅行代

理商，將獲萬豪國際授予的酒店銷售專家（hotel sales specialist）證書。

每個企業都在自己的經營鏈上與其他許多企業發生聯系，聰明的企業會把這樣的聯系都

變成為自己的優勢和資源。

技術領先

萬豪的營銷網絡2001年就已經與主要航空公司和旅行社的全球分銷系統相連接，該系統

產生了1210萬次預定和2580萬夜預定客房量。由此，萬豪集團建立了世界領先的住宿

業萬豪網址，并發展成為世界上最大的旅行網址之一。它一個月可獲得800萬次網上訪

問量，產生了萬豪國際公司80%的互聯網收入。

萬豪國際集團預訂系統MARSHA可以借助全球電子系統，包括全球分銷系統（GDS）、免

費電話號碼、傳真以及互聯網等，實現信息實時互通。萬豪國際集團通過這個系統的定

房量占所有生意的25%～30%。

2004年11月26日，繼洲際開設中文網上訂房后，萬豪酒店集團在北京宣布，其網上訂

房系統已對中國消費者開放，并連續兩天刷新了網上預訂紀錄。

2007年上半年，萬豪品牌酒店的在線銷售增長了近25%。2006年，萬豪網站銷售了價值

37億美元的客房，是2004年總收入的兩倍還多，是銷售量排行第八的互聯網零售商。

在人類進化的歷史進程中，生產力的發展和推動是最后、最關鍵的決定力量，而在生產

力中，勞動工具是區別各個發展階段的代表性標志，在勞動工具中，信息傳遞方式更是

一種顯著和典型的區別代表。IT是集廣播、電影、電視各種媒體之大成的最新、最先進

的信息傳遞手段，信息技術已經成為酒店業最重要的核心競爭力。

資本戰略

萬豪公司只擁有極少的不動產。1993年，萬豪把自己的房產和大部分債務剝離出來，成

立了一個叫萬豪服務（Host Marriott）的不動產信托投資公司，由小瑪里奧特的弟弟理

查德管理。

1927年，波士頓麗思-卡爾頓飯店開始營業。68年后的1995年，萬豪國際集團收購了麗

思-卡爾頓飯店公司49％的股份。自從被萬豪國際集團兼并以來，麗思-卡爾頓飯店公司

迎來了前所未有的全球增長機遇，同時保持了自己特有的企業形象與認知度。通過大規

模新建飯店，在不到20年的時間里，麗思-卡爾頓飯店遍及世界各地，從中東到曼哈頓

市中心的世界各地，飯店數量翻了一翻。1998年,波士頓麗思-卡爾頓飯店公司99％的股

份歸到了萬豪國際集團名下。現在，總部設在美國的麗思-卡爾頓飯店公司，已發展成為

世界上著名的頂級豪華飯店管理公司。

2005年4月，萬豪國際集團確認出資14.5億美元從香港新世界發展旗下CTF控股公司手

中收購32家酒店。

2005年11月，萬豪服務宣布以33億美元買下喜達屋旅館集團旗下38家豪華酒店，并還

將承擔7億美元債務。這些飯店包括一批掛著Westin和喜來登招牌的飯店，其中有25

家位于美國本土，另外13家則分布于世界各地。通過這筆交易，喜達屋將把精力集中在

如何經營酒店上，而不是擁有這些酒店。而對于萬豪集團來說，收購這批酒店將是公司

進一步擴張的契機。

并購是由商品經濟的內在規律支配的一種經濟活動，是資產重組最常用的方法。企業并

購方通過購并方式實現生產要素優化配置和經濟結構的調整，目的是為了取得經濟增長。

美國經濟學家喬治·斯蒂格勒說：“縱觀美國著名大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種

方式、在某種程度上應用了兼并、收購發展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內

部擴張成長起來。”美國經濟發展史，在某種意義上可以說就是企業并購的發展史。

從全球范圍看，萬豪集團對麗茲-卡爾頓飯店公司的收購是一個成功并購的范例，萬豪的

收購決定了麗茲-卡爾頓的大發展。也只有資本的力量，才可以呼喚出成員分布于中國城

鄉各地的多品牌酒店集團。

教育戰略

2007年3月，萬豪酒店管理集團旗下7家酒店與上海師范大學旅游學院、上海旅游高等

專科學校共同達成協議，建立長期友好合作關系。合作內容包括：學校組建“萬豪班”，

制訂萬豪集團承擔課程的計劃和內容；萬豪派專業管理人員參與實踐教學課程，并為學

生提供實習和優先錄用的就業機會等。這些合作不僅為萬豪酒店管理人才儲備了資源，

同時也宣傳了萬豪的企業文化。

酒店業人才戰略的三大法寶分別是企業文化、股權激勵、知識管理，企業文化是人才愛

企業的法寶；職工持股是人才終生服務的法寶；知識管理是人才天天向上的法寶。酒店

企業和企業集團最理想的人才戰略是從內部產生，這樣既可以確保人才的忠誠可靠，又

可以提高所有員工的積極性，這也就是人才從企業知識管理的全員培訓中來。

可持續發展戰略

萬豪在1994年便推行一個名為“環保酒店運營”（ECHO）的計劃，主要提倡節約用水和

耗能、保持空氣清新、3R（節約、循環再生及再使用）廢物處理、保護野生動植物及維

持鄰近環境清潔。中國的各家萬豪酒店對一些材料制定了回收計劃。此外，它們也利用

所處社區給予的特殊條件，實施一些別出心裁的環境保護方案，例如三亞全年陽光充沛，

三亞家化萬豪度假酒店便使用了太陽能熱水設備，大幅度地節省了為加熱水而所需的燃

料。

2007年1月，萬豪宣布該公司在過去的一年中已減少溫室氣體排放量7萬噸，這個數量

相當于在美國大街上減少1萬輛汽車的尾氣排放，因此被美國環保局管理處表彰為“能

源之星”合作企業。

作為第一家積極加入美國環境保護局制定的“氣候領袖計劃”的國際酒店有限公司，萬

豪已經設定了一個五年計劃，到2010年，旗下酒店客房的溫室氣體排放降低6%，并將該

企業在2006年開始的復古型試運轉方案推行到在美國的所有分店。由于此方案在2006

年的有效推行，萬豪酒店的所有房間排放溫室氣體減少了2%。

萬豪酒店在環保節能方面也作出了很大的貢獻，還在所有的美國分公司推出了酒店的無

煙計劃，該計劃還能為空氣處理系統方面節省30%的能源消耗。萬豪酒店未來的工作將會

集中在回收使用的工作中，2008年將會進行一項改善廢物管理和回收使用的項目。

一個有社會責任感的企業必定會成為出類拔萃的企業。

全球著名的最佳雇主

萬豪國際集團的總部設于美國首都華盛頓，雇用約133000名員工。2007年3月，萬豪連

續10年被《財富》雜志列入“100家最佳雇主”排行榜。在入選的企業中，萬豪是唯一

一家美國酒店集團，也是僅有的3家擁有10萬名員工的企業之一。與此同時，萬豪也榮

登《財富》雜志“全明星”（all star），《財富》雜志特別表揚了萬豪的“實踐我們

的核心價值”計劃(Living Our Core Values)，它為員工提供了大量的培訓及才能培育

活動。

秉承老瑪里奧特的經營思想，萬豪酒店管理集團最基本的理念是“人服務于人”，公平

對待每一位員工，同時重視員工的感受，讓他們體會到“家”的感覺。萬豪近50%的管理

人員是從公司內部提拔的，公司的職位空缺優先考慮內部員工，只有內部沒有合適的人

選，才從社會上招聘，而向外招聘時，提供的薪資水平一般高出行業平均水平的50%至

75%，這不僅是在考慮了市場的可接受度，也是在考慮了員工能否接受后做出的。萬豪認

為只有公司對員工好，員工才會對客人好。

里茲-卡爾頓公司有一條格言：“我們是為女士和紳士提供服務的女士和紳士。”這一座

右銘表達了兩方面含義：一方面是員工與顧客是平等的，不是主人和仆人，或上帝與凡

人的關系，而是主人與客人的關系；第二方面說明飯店提供的是人對人的服務，不是機

器對人的服務，強調服務的個性化與人情味。

萬豪有五個系統保證其旗下的酒店真正實施人服務于人的理念。第一，員工如果有意見，

可以直接寄信給萬豪在美國總部的總裁辦公室。第二，員工可以通過熱線電話給總裁辦

公室打電話，總裁辦公室會及時處理這些電話。第三，每年萬豪都會聘請一家第三方公

司為其下屬的酒店做匿名的員工滿意度調查。第四，萬豪還有一個稱為 Peer Review 的

系統，這個系統類似于美國的陪審團制度，即當員工遇到一些問題的時候，除了找上級

領導或者酒店總經理外，還可以通過這個系統尋求公平、公開、公正的對待。第五，每

年萬豪亞太的總部還會對所有旗下酒店的人力資源系統進行審查，此審查不僅包括檢查

酒店的大堂、公司文件以及各種系統的運作，還包括與經理和普通員工之間的面談，聆

聽他們對酒店有些什么意見和看法。

萬豪不相信懲罰的作用，而相信獎勵的作用。公司設有兩個主要獎項。一個是最卓越員

工獎，頒發給那些對工作或者社會做出了杰出貢獻的人，獲得這個獎的人可以到美國華

盛頓去參加萬豪的年度大會，并將接受總裁親自頒獎。另一個獎是 Alice S. Marriott

Award for Community Service，這個獎是頒給那些對當地社會做出了杰出貢獻的集體。

得到這兩個獎，在萬豪是至高無上的榮譽。

萬豪酒店的就職合同是開放式的，合同只有起始日而沒有終止日。在萬豪的管理里是沒

有“過失單”的，因為萬豪首先是重視過失背后的原因，這是完全符合實行員工滿意度

原則的。

萬豪內部還有一條不成文規定，沒有準備好接班人，你就無法調職。萬豪的麗思-卡爾頓

酒店是流失率最低的酒店品牌，員工流動率保持在21.8%左右。

萬豪的培訓也很有特色，公司規定每天每位員工都有15分鐘的培訓。公司規定經理每年

必須有40個小時的培訓時間，而萬豪普通員工一般也要有20～30個小時的培訓。每家

萬豪酒店都需要撥款支持公司的國際培訓基金，萬豪是全球唯一一家酒店管理集團要求

其酒店每年為每名經理最少投入750美元作為其培訓費用。

高手也有失手的時候

2005年11月中旬，總部設在美國奧蘭多市的萬豪國際度假俱樂部（MVCI）發現，含有機

密客戶資料的電腦備份磁帶失蹤不見了，這可能導致20.6萬人的信用卡賬戶信息、社會

保障卡號碼外泄，其影響范圍則波及萬豪集團的分時度假業主、消費客戶，以及公司員

工。萬豪國際度假俱樂部在全球不少旅游景點擁有51個度假村，員工總數超過6500人，

至少擁有28萬名俱樂部業主成員。

在中國，如何處理好和業主的關系也是一個問題。2006年12月14日，萬豪與福布斯富

豪童錦泉麾下上海長峰房地產開發有限公司簽訂協議，管理于2007年中開業的五星級中

山公園萬麗酒店。11月27日，童錦泉給酒店全體萬豪管理層開會宣布明天開始酒店叫龍

之夢大酒店，要自己管理自己的酒店品牌。2007年12月1日，上海龍之夢中山公園萬麗

酒店管理團隊撤離。目前酒店還沒有開業，消防和安全都還沒有通過，業主堅持要開，

萬豪堅決不開而因此撤牌。

優秀的飯店公司是這樣煉成的

國內酒店業集團化程度低、發展緩慢的原因首先是信心不足，學習仿效多于創新；先天

不足，行政劃撥代替了自然形成；管理落后，匯報、討論、決定的行政管理代替了科學

的企業管理流程；品牌缺失，企業品牌代替了產品品牌；技術落后，缺乏通盤的信息化

考慮；業態不合理，幾乎全部是多元化而非專業化；人才是根本，必須有敬業、專業的

管理者。

國有酒店集團實施品牌連鎖的難點在于必須分清企業品牌和產品品牌的區別，必須

按照市場定位細分品牌系列，必須按照管理的原則重視和落實品牌的設計、營銷、維護、

推廣等管理流程的大量工作。

酒店集團化是酒店品牌成功的必然結果和外在表現，品牌是集團化的靈魂和核心內容的

濃縮符號。

生產力是最后的決定作用。在生產力方面，必須把發展的基礎從人口紅利向資本紅利轉

變，以技術進步為先導。本土集團中開元和海航的飯店管理系統已經采用了全球先進的

B/S結構；開元和金陵已經采用了全球先進的供應鏈協同信息化項目。

把酒店資產的管理從行政管理轉變到企業管理。在生產關系方面，必須真正實施

人才戰略，韋爾奇曾明確提出：“人力資源系統比財務系統更加重要。”在中國酒店業，

最重要的確實是具有先進理念的人力資源系統。酒店集團高層的水平決定了酒店集團的

發展水平，這個問題的根本解決依賴于國有資產委托管理的人才選拔辦法，筆者認為應

該向社會招標。

萬豪的發展歷程對國內酒店的借鑒一是不斷創新的開拓精神；二是資本購并的發展途徑。

中國酒店業首先必須樹立雄心壯志，中國酒店業最缺的是這個主心骨。

萬豪酒店管理集團最基本的理念是“人服務于人”，這有兩方面的含義：公平對待

每一位員工，同時重視員工的感受，讓他們體會到“家”的感覺。萬豪近50％的管理人

員是從公司內部提拔的，公司的職位空缺要優先考慮內部員工，只有內部沒有合適的人

選，才從社會上招聘，而向外招聘時，提供的薪資水平一般高出行業平均水平的50％

—75％。酒店是典型的服務業，萬豪認為只有公司對員工好，員工才會對客人好。

萬豪有5個系統保證其旗下的酒店真正實施“人服務于人”的理念。第一，員工如

果有意見，可以直接寄信給萬豪在美國總部的總裁辦公室，萬豪下屬的酒店都有一個寫

給總裁的信件的信箱。第二，員工也可以通過熱線電話給總裁辦公室打電話，在萬豪位

于美國華盛頓的總裁辦公室里，有各種語言的接線員，他們會記下來自世界各地萬豪員

工所反映的問題，然后總裁辦公室會及時處理這些電話。第三，每年萬豪都會聘請一家

第三方公司為其下屬的酒店做匿名的員工滿意度調查，集團通過這種方式真正了解下屬

酒店員工對公司、對領導或者管理滿不滿意。第四，萬豪還有一個稱為PeerReriew的系

統，這個系統類似于美國的陪審團制度，即當員工遇到一些問題的時候，除了找上級領

導或者酒店總經理外，還可以通過這個系統尋求公平、公開、公正的對待，即員工可以

拒絕由其上級對其面臨的問題進行決策，他可以申請由具備一定資格的員工組成一個委

員會來決定，而且委員會的決策將是最終決策。第五，每年萬豪亞太的總部還會對所有

旗下酒店的人力資源系統進行審查，此審查不僅包括檢查酒店的大堂、公司文件以及各

種系統的運作，而且還包括與經理與普通員工之間的面談，聆聽他們對酒店有些什么意

見和看法。“面談是匿名的，萬豪希望聽到員工在飯店工作的真正感受，以及是否真的

受到尊重和公平對待，是否得到了應有的關懷和發展的機會，培訓的機會是否足夠，領

導是否能讓他發揮自己的能力，等等”。萬豪亞洲太平洋及澳洲區人力資源經理何佩娟

介紹說，員工提到的問題往往是關系到其切身利益的事，非常具體，如北方的員工反映

公司提供的貯物柜太小，冬天的時候衣服放不下等。萬豪收集上來員工反映的問題后，

會將之反饋到相應的酒店，并要求經理提出相應的行動計劃，在酒店里公開，而且萬豪

會定期派人了解這些行動計劃的進展情況。如果公司確實不能解決，也會講明原因，這

樣員工才愿意提意見。

萬豪的培訓也很有特色，公司規定每天每位員工都有15分鐘的培訓。萬豪分別給旗

下各酒店品牌總結出了20個基本習慣，要求員工每天都溫習一個習慣。萬豪認為，人如