全球資源配置與價(jià)值鏈銜接管理

全球資源配置與價(jià)值鏈銜接環(huán)節(jié)管理

——

以波音公司夢想飛機(jī)為例子

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，全球資源配置也逐漸形成了

價(jià)值鏈銜接管理，國際分工體系進(jìn)一步深化，跨國公司全球戰(zhàn)略成為

了全球資源配置的重要力量。從價(jià)值鏈配置和協(xié)調(diào)的角度看，就是全

球價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)的嫁接、延伸、擴(kuò)張和協(xié)調(diào)。本文基于全球資源配置的

現(xiàn)狀，提出了全球資源配置進(jìn)入全球價(jià)值鏈分工新階段。

Abstract: with the rapid development of economic globalization，

the global allocation of resources also gradually formed a value chain

link management， the further deepening of the international

division of labor system， the global strategy of transnational

corporations become an important force in the global allocation of

resources.

From the perspective of value chain configuration and

coordination， is the global value chain network grafting， extension，

expansion and coordination. Bad on the prent situation of global

resource allocation， this paper puts forward a new pha of global

resource allocation into global value chain division..

一、引言

聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議專題研究成果顯示，全球價(jià)值鏈在世界經(jīng)濟(jì)中的

主導(dǎo)地位日益突出，全球生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)日益被納入基于全球價(jià)值鏈的

全球生產(chǎn)服務(wù)體系；跨國公司是全球價(jià)值鏈的主導(dǎo)者和治理者，通過

全球深度整合資源，加大國際競爭新優(yōu)勢，成為各國對外開放新潮流、

新趨勢，創(chuàng)新全球化水平不斷提升，開放與合作式創(chuàng)新形勢勢在必行。

二、價(jià)值鏈概述

1985年，邁克爾·波特提出，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系

列活動(dòng)構(gòu)成的， 這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類， 基本活

動(dòng)包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務(wù)等; 輔助

活動(dòng)包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互

不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)

過程， 即價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈管理以顧客滿意度為價(jià)值取向， 謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，

實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值最大化。價(jià)值鏈管理的目的是通過對價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)

節(jié)的協(xié)調(diào)， 實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效， 從而使整個(gè)公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)趨優(yōu)。

它通過高效的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見

性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)， 從整體上降低組織成本， 提高業(yè)務(wù)管理水平

和經(jīng)營效率， 實(shí)現(xiàn)增值。

三、全球資源配置現(xiàn)狀

目前，全球價(jià)值鏈形式具有準(zhǔn)等級型集群價(jià)值鏈特點(diǎn)，全球價(jià)值

鏈中處于高附加值環(huán)節(jié)的核心企業(yè)對其它配套企業(yè)或集群擁有一種

非產(chǎn)權(quán)式的控制權(quán)。核心企業(yè)擁有專業(yè)技術(shù)、研發(fā)能力、銷售渠道及

品牌所有權(quán)，它們專注于上游產(chǎn)品的研發(fā)，或下游市場的營銷。其次，

全球價(jià)值鏈中處于低附加值環(huán)節(jié)或非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的配套企業(yè)或集群往

往只是為核心企業(yè)提供代工，充當(dāng)核心企業(yè)的生產(chǎn)線或制造部門。核

心企業(yè)與配套企業(yè)之間的關(guān)系是非強(qiáng)制性的、公開的并相對穩(wěn)定，呈

現(xiàn)出明顯的垂直分工狀態(tài)，而配套企業(yè)之間的競爭相當(dāng)激烈。

四、全球資源配置進(jìn)入全球價(jià)值鏈分工新階段

進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的推

進(jìn)，產(chǎn)品內(nèi)分工取代產(chǎn)業(yè)間分工和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，成為當(dāng)今主要的分工

形式，加速了國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程。2013年，聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議的專

題研究成果顯示，全球價(jià)值鏈在世界經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位日益突出，全

球生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須要基于全球價(jià)值鏈的全球生產(chǎn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。跨國公

司是全球價(jià)值鏈的主導(dǎo)者，在全球資源配置中起到了及其重要的作用。

跨國公司通過跨國經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、投資與外包推動(dòng)了全球的生產(chǎn)服務(wù)體系，

讓公司的業(yè)務(wù)不斷在全球范圍內(nèi)延伸。

工業(yè)時(shí)代的到來，推動(dòng)了國際分工和貿(mào)易的擴(kuò)展。而服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)

代的到來，將服務(wù)推向了世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位，國際資源配置也進(jìn)入

到了全球價(jià)值鏈分工的新階段。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，服務(wù)加速

推動(dòng)了全球資源配置的進(jìn)程，包括研發(fā)、采購、財(cái)務(wù)、信息服務(wù)等，

更多的服務(wù)節(jié)點(diǎn)在全球分布，分工體系也在全球化，逐漸形成一個(gè)全

新的跨國生產(chǎn)服務(wù)體系。

五 跨國企業(yè)在全球資源戰(zhàn)略與價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的銜接管理案例分析

波音787項(xiàng)目發(fā)言人伊馮娜-里奇(Yvonne Leach)說“過去二十年

來，我們與一些合作伙伴攜手制造某些飛機(jī)零部件。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)

目的獨(dú)特之處在于，布線、各個(gè)系統(tǒng)和電子儀器全部在機(jī)體內(nèi)安裝好

了。以前，我們可能不會(huì)進(jìn)行這樣的系統(tǒng)整體組裝。”這不僅節(jié)省了

開支，最終還使每架飛機(jī)僅用時(shí)四天就組裝完畢。據(jù)官方數(shù)據(jù)，位于

弗雷特的波音787生產(chǎn)線。波音787的設(shè)計(jì)在Cray超級計(jì)算機(jī)上累

計(jì)用時(shí)80萬個(gè)小時(shí)。整個(gè)客機(jī)機(jī)體各部分在全球50個(gè)地方組裝，在

波音787上400多萬個(gè)零部件中，波音公司只負(fù)責(zé)其中的10%——尾

翼和最后的系統(tǒng)集成，其余全部由全球40多家合作伙伴完成。如此

一來，形成了“全世界都為波音造飛機(jī)”的態(tài)勢，也使波音787成為

波音發(fā)展史上完工最快、造價(jià)最低的機(jī)型。

運(yùn)用供應(yīng)鏈進(jìn)行的外包業(yè)務(wù)：在供應(yīng)鏈管理的條件下，企業(yè)關(guān)

注的是核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域，

某一專門業(yè)務(wù)，形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將非核心領(lǐng)

域的業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。例如，波音公司不僅把零散部件生產(chǎn)制造

進(jìn)行外包，還把整個(gè)機(jī)身都外包出去。在波音787的制造中，機(jī)體部

分在美國17個(gè)州和10個(gè)國家(包括英國)的50個(gè)地方進(jìn)行組裝。如

此程度的外包要求波音必須建立起自己獨(dú)有的運(yùn)輸飛機(jī)。于是，波音

公司將可以放下波音787整個(gè)機(jī)身和機(jī)翼的四架波音747客機(jī)改裝為

“夢想飛機(jī)”的運(yùn)輸機(jī)；這些飛機(jī)最遠(yuǎn)可以飛至意大利南部，將完整

的“夢想飛機(jī)”部件運(yùn)回埃弗雷特。

研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的銜接管理：對于波音787而言，高水平的

全球化協(xié)同是最鮮明的代表元素。波音公司大約有幾十家直接供應(yīng)商，

除此之外，還有多個(gè)供應(yīng)商層級和一個(gè)大的實(shí)際制造787零部件的公

司供應(yīng)鏈，供應(yīng)商數(shù)量相當(dāng)多。而波音公司新的模式就是把供應(yīng)商當(dāng)

成真正的合作者甚至是同等的企業(yè)，使供應(yīng)商參與項(xiàng)目開發(fā)。 波音

787項(xiàng)目的大量合作者都參與了飛機(jī)的設(shè)計(jì)，而事實(shí)也證明，當(dāng)制造

方參與策劃時(shí)，效率會(huì)更高——他們設(shè)計(jì)的部件不僅要滿足波音公司

的需要，而且對于他們的生產(chǎn)也是最有效率的。同時(shí)，協(xié)同設(shè)計(jì)也簡

化了后續(xù)的外包工作。在開發(fā)波音787的前身777時(shí)，波音公司發(fā)給

電子部件供應(yīng)商的規(guī)格說明文件有2500頁之多，而波音787的同類

文件只有20頁。

基于電子商務(wù)的價(jià)值鏈構(gòu)造：波音公司及其所有的供應(yīng)商有一套

統(tǒng)一的設(shè)計(jì)軟件系統(tǒng)(來自法國Dassault Sysmes公司的CATIA V5套

裝軟件)，在協(xié)作模式下，所有的零部件由全球供應(yīng)商制造，但與以

往通過建造木質(zhì)模型進(jìn)行裝配試驗(yàn)不同的是，波音公司通過統(tǒng)一的設(shè)

計(jì)軟件系統(tǒng)進(jìn)行虛擬裝配。波音公司在軟件平臺(tái)上對不同供應(yīng)商生成

的部件數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)組裝和校驗(yàn)，最后，各供應(yīng)商再將通過校驗(yàn)的部

件運(yùn)送至波音公司在華盛頓的工廠進(jìn)行總裝。通過這種在線交互式的

制造模式，波音公司在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下將整個(gè)制造流程——從

最初的設(shè)計(jì)創(chuàng)意到最終的機(jī)體制造都交給了全球伙伴來完成。

全球資源配置下的制造管理：要將分散于全球的設(shè)計(jì)者和制造商

團(tuán)隊(duì)整合融入高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的研發(fā)項(xiàng)目，面臨著巨大挑戰(zhàn)，因

為大規(guī)模外包對產(chǎn)品質(zhì)量、管理和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的控制提出了更高的要求。

同時(shí)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)管理也對全球化合作提出了考驗(yàn)，但是全球化

合作不僅能夠保持晝夜不停的設(shè)計(jì)和制造，還可以得到全世界關(guān)于同

一項(xiàng)目的知識(shí)、技能和創(chuàng)意，使企業(yè)能夠最大限度地利用現(xiàn)有技術(shù)，

向內(nèi)挖潛。在合作過程中，飛機(jī)的整條供應(yīng)鏈有許多聯(lián)系，只要其中

一環(huán)出現(xiàn)問題，就會(huì)對整個(gè)研發(fā)計(jì)劃造成嚴(yán)重影響。在波音787研發(fā)

期間，有些部件交付日期延遲，有些還需要進(jìn)一步完善。在波音787

項(xiàng)目啟動(dòng)接近兩年的時(shí)候，波音公司被迫將整體項(xiàng)目推遲數(shù)周，以保

證供應(yīng)鏈的每一環(huán)都能趕上進(jìn)度。

六．對波音公司案例分析的觀點(diǎn)

波音公司通過放棄非核心資產(chǎn)，借助企業(yè)外部資源網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球

協(xié)作，使企業(yè)資源得到最大限度的發(fā)揮。在新一代的波音787飛機(jī)的

設(shè)計(jì)和制造上，波音公司摒棄了原有的商業(yè)模式，與全球合作商達(dá)成

了史無前例的協(xié)同。按照經(jīng)濟(jì)全球化，既國際化的原理，波音公司正

在采用亞當(dāng)．斯密在其名著 “國富論”提及的做法：從分工中獲得

利潤。其全球化體現(xiàn)了共贏、合作。還成功進(jìn)行了核心技術(shù)的外延。

但是由于我國是中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，在飛機(jī)制造方面的工業(yè)

基礎(chǔ)比較于美國相對薄弱，還沒有具備航天通用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和管理理

念，并且我國目前的航天企業(yè)對于外包業(yè)務(wù)存在一定的問題，例如對

外包單位存在的過程控制困難、信息溝通不及時(shí)等等，然而我們可以

借鑒波音公司夢想飛機(jī)項(xiàng)目案例，我們需要緊緊跟隨經(jīng)濟(jì)全球化的潮

流，在加強(qiáng)自身核心技術(shù)發(fā)展的同時(shí)，進(jìn)行合理的全球資源配置，把

研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷緊密銜接起來，在全球化分工下謀求

更好的發(fā)展。

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