外部招聘案例分析——IBM郭士納VS神舟符標(biāo)榜

2023年12月6日發(fā)(作者：健康和疾病的關(guān)系)

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GB6017.1-20起重機(jī)械安全規(guī)程-第1部分

外部拜師，三思后行

——————郭士納拯救藍(lán)色巨人

Vs

符標(biāo)榜黯然神舟大地

案例分析

：

問題回答：

一、案例的兩位CEO遇到的共同問題：

1.對所在企業(yè)不了解，對企業(yè)的文化，或者是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不熟悉，對企業(yè)沒有共同的文化基礎(chǔ)，和老員工交流會(huì)遇到困難；

（１）郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，也不了解計(jì)算機(jī)這個(gè)行業(yè)，是個(gè)不折不扣的外行。

（２）符標(biāo)榜是跨國公司職業(yè)經(jīng)理人，在惠普公司任職超過十年，任戴爾中國公司總裁四年半，僅有在跨國公司工作經(jīng)歷的情況下，對與像神舟這樣的民營企業(yè)，符標(biāo)榜還是有一些不了解的，而且符標(biāo)榜面臨很多綜合性、系統(tǒng)性的內(nèi)部問題，在神舟這樣一家企業(yè)推行跨國公司管理，成功的機(jī)會(huì)比較小。

2.現(xiàn)有的企業(yè)文化與CEO的個(gè)人風(fēng)格不同。

（１）IBM是個(gè)極為官僚和保守的企業(yè)，一些“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式占主導(dǎo)，內(nèi)部制度陳舊僵化。郭士納通過自己的行動(dòng)和強(qiáng)硬的言論力量扭轉(zhuǎn)了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式。同時(shí)，他還積極廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類會(huì)議；他還采用股票期權(quán)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來激勵(lì)下屬。IBM過去等級(jí)森嚴(yán)，他打破了這種做法，直接用電子郵件與員工通信。

（２）民營企業(yè)，企業(yè)文化就是老板文化。神舟電腦個(gè)人色彩很濃，神州以前的發(fā)展幾乎靠吳海軍一己之力，作為民企，“家族”色彩濃厚，民企老板往往希望一個(gè)人就能成事，他往往會(huì)忽視那個(gè)人身邊的工作團(tuán)隊(duì)和發(fā)揮1h GB6017.1-20起重機(jī)械安全規(guī)程-第1部分

作用的系統(tǒng)，而符標(biāo)榜在外企工作，外企的企業(yè)文化與民企的差距很大，符標(biāo)榜持有的慢慢培養(yǎng)原有經(jīng)理的做法與吳海軍的想法沖突。外企講求的是制度文化，作為空降到國企的符標(biāo)榜，自然會(huì)受到不同企業(yè)文化的沖擊。

3.企業(yè)變革與戰(zhàn)略調(diào)整 ，策略與戰(zhàn)略矛盾。

郭士納與符標(biāo)榜都是在所去的企業(yè)遇上了變革的時(shí)候從外部空降的，IBM當(dāng)時(shí)是由于原來的掌門人埃克斯在先前由于戰(zhàn)略性失誤而導(dǎo)致了公司面臨危機(jī)，組織此時(shí)亟待進(jìn)行一次大規(guī)模的變革。而符標(biāo)榜的上任也是由于其在神舟公司遇上了公司內(nèi)部

（１）郭士納堅(jiān)持不肢解IBM，但是大多數(shù)人已認(rèn)可這個(gè)肢解計(jì)劃。

（２）符標(biāo)榜工作的外企講求長遠(yuǎn)規(guī)劃，很多產(chǎn)品計(jì)劃提前一年就已訂好，并且基本上不可更改。而吳海軍的類似賭博的經(jīng)營戰(zhàn)略與符標(biāo)榜的戰(zhàn)略思維就存在矛盾。

4.信任問題，企業(yè)內(nèi)部的員工對他們的認(rèn)同感不夠。

（１）郭士納作為一個(gè)電腦行業(yè)的“門外漢”，他的大部分決策都會(huì)受到股東們的質(zhì)疑甚至是反對，尤其是在IBM處于赤字時(shí)，股東們更加重視郭士納的每一個(gè)決策給他們帶來的盈利或虧損，而且基于行為金融學(xué)對投資者行為的解釋，投資者情緒波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)讓他們常常偏見地看到的是夸大的虧損。

（２）在民營企業(yè)，作為一個(gè)“空降兵”，想讓老板信任你，不管是符標(biāo)榜還是更有能力的人，在民企老板都是市場打拼出來的，對與老板來說，企業(yè)就是他的全部的情況下，符標(biāo)榜想得到全權(quán)授權(quán)和信任是比較難的。

二、是什么原因?qū)е铝私厝徊煌慕Y(jié)局？（單獨(dú)從IBM成功和符標(biāo)榜與神舟失敗分析，分開分析）

首先我們對郭士納與符標(biāo)榜兩個(gè)人進(jìn)行詳細(xì)的內(nèi)外部的分析

人

權(quán)力范圍

郭士納

大，靠爭取權(quán)利提高業(yè)績

符標(biāo)榜

小，試圖通過提高業(yè)績來逐步獲得權(quán)利

任職經(jīng)歷 從小到大

（從小企業(yè)到大企業(yè)）

從大到小

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行事風(fēng)格

個(gè)人優(yōu)勢

快刀斬亂麻

戰(zhàn)略眼光

剪不斷，理還亂

執(zhí)行力

組織：

企業(yè)規(guī)模

時(shí)期

ＩＢＭ

相對大，

出于危在旦夕的低谷。需要解救

企業(yè)文化

面臨的問題

分權(quán)

廣泛的交流

相對單一。

神舟

相對小

到了上市的關(guān)鍵時(shí)刻。需要飛躍

集權(quán)

老板文化

復(fù)雜，涉及多個(gè)方面

IBM

（1）原企業(yè)的背景有關(guān)，以及跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所有人的素質(zhì)有關(guān)。

郭士納加盟IBM，雖然IBM原本的文化或者是組織結(jié)構(gòu)跟他要求的不同，但是，在郭士 納對IBM的改革中，董事會(huì)或者是下屬員工都沒有給他造成太多的干涉，沒有對他權(quán)利的限制。這樣可以使郭士納可以完全根據(jù)自己的意愿對IBM進(jìn)行正確的改革，這樣才能完全的給原先的企業(yè)帶來新的知識(shí)與新的活力，才會(huì)使企業(yè)經(jīng)理人的能力充分的發(fā)揮。

（2）供需一致。在郭士納正準(zhǔn)備物色一個(gè)更高的“梯子”的時(shí)候，一個(gè)更龐大的公司IBM，正在物色一個(gè)他這樣的人才。郭士納已經(jīng)為自己進(jìn)入一個(gè)龐大的公司做好了準(zhǔn)備，他一直在尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，而此時(shí)的IBM處于危機(jī)時(shí)刻，需要的就是像郭士納這樣的人，兩者的供需關(guān)系剛好達(dá)成一致。

神舟

符標(biāo)榜加盟神舟，他失敗的主要原因，不是符標(biāo)榜能力不足，而是神舟屬于民營企業(yè)，并且沒有上市，公司根本沒有轉(zhuǎn)型成為股份制公司，組織結(jié)構(gòu)阻礙公司發(fā)展。同時(shí)，神舟的所有人吳海軍控制欲很強(qiáng)，限制了符標(biāo)榜對企業(yè)的改革。同時(shí)，符標(biāo)榜以前都是在跨國公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，沒有在民營企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，因此不會(huì)像郭士納在IBM那樣，可以獲得巨大的成功。

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（1）供需不一致。符標(biāo)榜進(jìn)入神舟的目的不在于能不能做成事情，他覺得學(xué)到東西才是最重要的，而吳海軍需要的不是靠著他的企業(yè)來提升自己經(jīng)驗(yàn)價(jià)值的人，需要的是能為公司做事，把神舟帶入國際化，建立起一個(gè)國際化的企業(yè)構(gòu)架和精英團(tuán)隊(duì)的人。兩者的供需目的是有偏差的。

（2）文化適應(yīng)or完全改變？ 符標(biāo)榜在回答記者的問題時(shí)，他說“我是覺得不需要適應(yīng)，因?yàn)槲疫^來是要開創(chuàng)一種新的企業(yè)文化，按照自己的路子來操作就行了。”在神舟作為民營企業(yè)，企業(yè)文化就是老板文化，任何事情都是以老板意志為轉(zhuǎn)移的，吳海軍不可能完全授權(quán)給符標(biāo)榜，雖然他想讓符標(biāo)榜帶領(lǐng)神舟進(jìn)入國際市場，但是這種轉(zhuǎn)變需要很長很長的時(shí)間，符標(biāo)榜想完全不適應(yīng)神舟原有的文化，開創(chuàng)一種新的企業(yè)文化，再加之自己對民營企業(yè)的不了解，他僅憑自己和自己帶來的專業(yè)團(tuán)隊(duì)是很難做到的。

（3）吳海軍與符標(biāo)榜的個(gè)人差異。（4）人才與平臺(tái)，資源有限。人才發(fā)

（4）揮的成本。

（5）不同企業(yè)要求不同。不同的平臺(tái)對人的要求不一樣。

（6）民營企業(yè)的特殊之處：信任危機(jī)。

綜合說來

1. 兩家企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)管理制度不相同。

IBM是股份制全球化的國家公司，神州是中國典型的民營企業(yè)

2. 兩家企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人所提供的授權(quán)和信任程度不同。

在神州，吳海軍所要求的是短期利益和成功上市，因?yàn)槊駹I企業(yè)利潤微薄，而資金匱乏。在民營企業(yè)中，吳海軍既是管理者又是所有者，因此他會(huì)不會(huì)給符標(biāo)榜以足夠權(quán)力，和觀念上的不同是很大的問題。

在IBM，公司有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，CEO有足夠的權(quán)力去對公司進(jìn)行改革。

3. 符標(biāo)榜從外企到民企，郭士納從美資企業(yè)到美資企業(yè)。兩位職業(yè)經(jīng)理人所面臨的轉(zhuǎn)變不相同

4. 職業(yè)經(jīng)理人的背景和公司背景的差異。

符標(biāo)榜是新加坡人，并且曾今到英國留學(xué)，在惠普和戴爾這樣的外資公司工作后，直接來到了中國本土的民營企業(yè)，必然產(chǎn)生水土不符。

郭士納是美國人，從小生活在美國，大學(xué)也在達(dá)特茅斯和哈佛完成，也是從美國企業(yè)到美國企業(yè)工作，一直在相同的文化下學(xué)習(xí)工作和生活，相對而言沖擊力沒有那么大。

5. 企業(yè)平臺(tái)不同

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IBM本來就是行業(yè)巨頭“藍(lán)色巨人”有相對更好的人員、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，而神州依靠低價(jià)策略，各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本所帶來的利潤和行業(yè)地位。

三：理論分析

結(jié)和本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，談?wù)剬φ心记肋x擇的認(rèn)識(shí)。

就是內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)分析。主要是外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。

招募渠道分為兩種，內(nèi)部招募和外部招募。

一、內(nèi)部招募的特點(diǎn)：

內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。

內(nèi)部招募具有如下有點(diǎn)：

1、準(zhǔn)確性高。

2、適應(yīng)較快。

3、激勵(lì)性強(qiáng)。

4、費(fèi)用較低。

盡管內(nèi)部選拔有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下一些方面：

1、因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。

2、容易抑制創(chuàng)新。

二、外部招募的特點(diǎn)：

相對于內(nèi)部選拔而言，外部招募成本比較大，也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但有以下優(yōu)勢：

1、帶來新思想和新方法。

2、有利于招聘一流人才。

3、樹立形象的作用。

同樣，外部招募也有以下不足：

1、篩選難度大，時(shí)間長。

2、進(jìn)入角色慢。

3、招募成本大。

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4、決策風(fēng)險(xiǎn)大。

5、影響內(nèi)部員工的積極性。

人崗匹配原則

1、招募渠道一定要根據(jù)崗位的要求而選擇，即人崗匹配原則。

根據(jù)招募的職位是高層、中層、底層的員工，采取不同的內(nèi)外渠道。

高層管理者進(jìn)行空降，必然對企業(yè)現(xiàn)有的文化和制度造成一定的沖擊，帶來新鮮的血液。但要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，使外部空降的職業(yè)經(jīng)理人能順利的完成好

2.不同職位的招募渠道的選擇要符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和策略發(fā)展。

如果是公司要進(jìn)行全球化擴(kuò)張的策略，則在當(dāng)?shù)胤止具M(jìn)行招募時(shí)，更多的從外部招募當(dāng)?shù)貑T工。如華為和中興在全球通訊器材中各個(gè)國家開始分公司，華為在波蘭華沙的分工是有60%的員工來自波蘭，40%的員工從國內(nèi)派遣。

如果公司是要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)上市這一目標(biāo)，就應(yīng)積極尋找專業(yè)的金融、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人才進(jìn)行資金賬目的工作。如新東方的納斯達(dá)克上市

那么在企業(yè)的高級(jí)管理者的招募上應(yīng)該注意一些什么樣的問題呢？

——————1、首先要對被招募者進(jìn)行科學(xué)的分析，或許有些要求不能和企業(yè)文化相契合，但是其若能很好的帶來變革也不失為一種不拘一格降人才

——————2、在高層管理者的選拔中要根據(jù)自身企業(yè)的環(huán)境以及今后的目標(biāo)戰(zhàn)略而選定人才，不能過于依賴過去的業(yè)績與取得的成就

——————3、在遇到不合時(shí)宜的人才的時(shí)候要果斷放棄尋求更加的人選。

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班級(jí)日志記錄表

第周月日 星期值日班長值周班長

遲到

出勤

情況

早

午

節(jié)次

早自習(xí)

第1節(jié)

第2節(jié)

紀(jì) 律

情 況

午休情況

午自習(xí)

第5節(jié)

第6節(jié)

第7節(jié)

班級(jí)

大事記

作業(yè)

情況

第3節(jié)

第4節(jié)

科目

教師

課堂紀(jì)律

好

中

差

備注

曠課 事假 病假

7h GB6017.1-20起重機(jī)械安全規(guī)程-第1部分

衛(wèi)生

情況

班級(jí)安全隱患

教 室

清潔區(qū)

措施

8h

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