聯(lián)想國(guó)際化之路匯總

2023年12月6日發(fā)(作者：柴組詞)

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聯(lián)想國(guó)際化之路

2004-2009年 收購(gòu)IBM PC事業(yè)部

收購(gòu)過(guò)程

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)與美國(guó)巨人IBM 共同簽署了雙方醞釀達(dá)13個(gè)月之久的轉(zhuǎn)讓協(xié)議：聯(lián)想將斥資12.5億美元購(gòu)入IBM 的全部PC （個(gè)人電腦）業(yè)務(wù)。

2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準(zhǔn)通過(guò)。

3005年3月9日晚消息，據(jù)彭博社報(bào)道，聯(lián)想集團(tuán)12.5億美元收購(gòu)IBM 全球PC 業(yè)務(wù)的交易今天終于獲得了美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS的批準(zhǔn)。IBM 股價(jià)應(yīng)升上漲

2005年3月24日，聯(lián)想在香港突然停牌，聯(lián)想發(fā)布公告稱，公司正等待發(fā)布涉及股票交易的敏感公告。業(yè)界推測(cè)，這可能與“美國(guó)三大券商可能投資3.5億美元入股聯(lián)想集團(tuán)”的消息有關(guān)，業(yè)界甚至推測(cè)有可能是IBM 采取的反收購(gòu)行動(dòng)。有行業(yè)人士分析，如果是IBM 采取的反收購(gòu)計(jì)劃，一旦入股成功，聯(lián)想集團(tuán)股份將只有30%左右，而IBM 有可能升至31%，那么聯(lián)想的控股地位就很危險(xiǎn)。這位人士并以當(dāng)年的長(zhǎng)城國(guó)際為例，起初也是長(zhǎng)城控股，到最后IBM 控制了80%股份。

2005年3月31日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱“聯(lián)想集團(tuán)”(股份編號(hào)：992；ADR:

LNVGY 今天宣布與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)(Texas Pacific

Group 、General Atlantic 及美國(guó)新橋投資集團(tuán)(Newbridge Capital LLC 達(dá)成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元 的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購(gòu)IBM 全球PC 業(yè)務(wù)之用。據(jù)聯(lián)想發(fā)布的公告，該公司還獲得高盛提供的5億美元過(guò)渡融資作收購(gòu)之用。 2005年5月1日消息，聯(lián)想今日下午3點(diǎn)正式宣布完成收購(gòu)IBM 全球PC 業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO 及董事會(huì)董事。合并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC 制造商。

根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想已支付予IBM 的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM 擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM 約5億美元的凈負(fù)債。

收購(gòu)?fù)瓿杀硎咀罱K協(xié)議中的所有重要條款完成。最為顯著的業(yè)績(jī)是收購(gòu)后半年的時(shí)間，聯(lián)想就使IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)扭虧為盈。此后，聯(lián)想宣布斥資2億美元進(jìn)行廣告宣傳和市場(chǎng)推廣，其中包括一系列奧運(yùn)營(yíng)銷策賂規(guī)劃。聯(lián)想向世界正式推介“l(fā)enovo ”品牌，向全球化堅(jiān)定邁進(jìn)。

并購(gòu)背景

聯(lián)想：擴(kuò)展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國(guó)際地位和形象; 獲取IBM 一流的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì); 獲取IBM 獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù); 并購(gòu)IBM 的個(gè)人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合; 獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì), 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國(guó)際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。

IBM ：交易后花費(fèi)了140億美元，收購(gòu)了超過(guò)20家提供各類“業(yè)務(wù)分析”服務(wù)的公司。經(jīng)過(guò)近3年的摸索，CEO 彭明盛很快就找到了一個(gè)價(jià)值5000億美元的市場(chǎng)：不僅為企業(yè)提供

IT 相關(guān)服務(wù)，而且進(jìn)一步幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包其核心業(yè)務(wù)以外的功能部門(mén)。

并購(gòu)主持人

聯(lián)想CEO ：宣布收購(gòu)的這一年的早期時(shí)候，在中國(guó)生活了7年的貝利茲語(yǔ)言培訓(xùn)中心的美國(guó)教師馬躍(Matt McGuire，獲得了單獨(dú)為一個(gè)中國(guó)學(xué)生授課的機(jī)會(huì)。他是誰(shuí)? 楊元慶。完成這一為期三個(gè)月的培訓(xùn)后，馬躍評(píng)論他的這個(gè)特殊的中國(guó)學(xué)生：“他是我見(jiàn)過(guò)的最有動(dòng)力、最迫切想學(xué)英語(yǔ)的學(xué)生。”接受完培訓(xùn)的楊元慶向馬躍發(fā)出邀請(qǐng)：“來(lái)聯(lián)想工作，為公司的管理團(tuán)隊(duì)授課。”這當(dāng)然是一個(gè)有價(jià)值的機(jī)會(huì)，馬躍后來(lái)的學(xué)生中，包括現(xiàn)在聯(lián)想的高級(jí)副總裁陳紹鵬。

與此同時(shí)，IBM 的高級(jí)副總裁沃德(Stephen 也在美國(guó)開(kāi)始學(xué)習(xí)漢語(yǔ)。這當(dāng)然是至今也未廣為外界所知的“秘密”學(xué)習(xí)，在接受本刊記者采訪時(shí)，沃德說(shuō)：“如果我有機(jī)會(huì)到一家中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)際性公司工作，漢語(yǔ)當(dāng)然是必然學(xué)會(huì)的啊! ”后來(lái)，沃德果然獲得機(jī)會(huì)出任收購(gòu)IBM PC后的新聯(lián)想的第一任CEO 。這個(gè)時(shí)候他發(fā)現(xiàn)，“元慶的英語(yǔ)要比我的漢語(yǔ)好得多”，在這一發(fā)現(xiàn)之后，沃德有了更重要的發(fā)現(xiàn)——他跟記者的平靜而從容的敘述此刻語(yǔ)速加快——“令人感動(dòng)的是，合并之初，元慶做出了一個(gè)非常艱難非常偉大的決定：聯(lián)想以英語(yǔ)為工作語(yǔ)言! ”

聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉。阿梅里奧換掉IBM 的CEO 斯蒂芬。沃德。接著于2006年8月幾乎在同時(shí)引入5名戴爾的高管擔(dān)任聯(lián)想全球高級(jí)職位。改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作和效益的渴望壓倒了對(duì)技術(shù)官僚的敬畏。而且，這也是一箭雙雕。既可以抵消IBM 文化的影響，又可以把戴爾的底細(xì)摸清楚，以便今后跟這個(gè)行業(yè)老大展開(kāi)肉搏。

楊元慶對(duì)此的解釋有點(diǎn)隨意，“并購(gòu)之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問(wèn)題上內(nèi)部依然有觀點(diǎn)不統(tǒng)一、質(zhì)疑的時(shí)候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來(lái)卻更容易了”。

對(duì)IBM 高品質(zhì)高端存在迷戀，楊元慶當(dāng)時(shí)曾說(shuō)，“我們將堅(jiān)持IBM 高價(jià)值高端品牌的原則。對(duì)此，我們毫不妥協(xié)。”之后，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：放棄IBM 品牌，“是遲早要做的事情。聯(lián)想自己品牌建設(shè)的確還有一個(gè)段比較長(zhǎng)的路要走，要做到聯(lián)想在中國(guó)這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年”。

IBM CEO：2002 年，彭明盛在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)風(fēng)雨飄搖之際，從郭士納手中接過(guò)了權(quán)杖。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎，IT 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入其歷史上最漫長(zhǎng)的一次整體滑坡;IBM 本身則剛剛度過(guò)一個(gè)收入銳減 50 億美元的財(cái)年。而彭明盛還必須面對(duì)“9·11”過(guò)后的惶恐情緒，以及安然等一系列公司丑聞引發(fā)的投資者對(duì)大型企業(yè)的強(qiáng)烈不滿。

當(dāng)時(shí)的人們對(duì)IBM 充滿了疑惑，彭明盛本人則面臨著一個(gè)時(shí)刻都要和郭士納相比較的尷尬境地。如今，十年過(guò)去了，IBM 最終在彭明盛的率領(lǐng)下，重返黃金歲月。

一開(kāi)始，幾乎所有人都喜歡將彭明盛和前任郭士納進(jìn)行比較：至少?gòu)谋砻嫔峡矗麄兒懿灰粯印Ｗ孖BM 大象起舞的郭士納不茍言笑、強(qiáng)硬且富進(jìn)攻性，而永遠(yuǎn)以微笑示人的彭明盛則顯得親切和善。

但是骨子里，彭明盛和郭士納一樣強(qiáng)硬、富有競(jìng)爭(zhēng)性。在大學(xué)時(shí)，彭明盛曾是橄欖球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。據(jù)當(dāng)時(shí)的同學(xué)回憶，雖然性格和善，但如果在賽場(chǎng)上他不能放倒對(duì)手，他會(huì)悶悶不樂(lè)。 上任二三年后，彭明盛的強(qiáng)硬開(kāi)始展露出來(lái)。在IBM 內(nèi)，彭明盛甚至被稱為“執(zhí)行狂”或“執(zhí)行巫師”。

2003 年1月28日，在當(dāng)年的第一次董事會(huì)上，彭明盛提出了一個(gè)令所有人錯(cuò)愕的方案：

將自己的紅利減半，削減部分獎(jiǎng)勵(lì)給20名公司高層。據(jù)稱僅此一項(xiàng)，就達(dá)到300至500萬(wàn)美元。在這之前，其前任郭士納從不拒絕享受豐厚紅利。

這只是他打下屬于個(gè)人標(biāo)簽的行動(dòng)之一。一個(gè)更為果敢的舉動(dòng)是，同年初，他把IBM 沿用長(zhǎng)達(dá)92年的執(zhí)行管理委員會(huì)關(guān)閉了。

原本，這一每月召開(kāi)一次的12人圓桌會(huì)議，不僅決定著IBM 的戰(zhàn)略走向，更是IBM 內(nèi)最高身份的象征。但在彭明盛看來(lái)，這一古老傳統(tǒng)的最大弊端在于：它的決策速度過(guò)慢，而且，全部由公司內(nèi)頂級(jí)角色組成，也局限了它對(duì)一線市場(chǎng)的了解。 此前一年，他就找到了一個(gè)更好的上通下達(dá)、實(shí)現(xiàn)決策的組織方式。通過(guò)設(shè)立關(guān)于戰(zhàn)略、執(zhí)行與技術(shù)的三個(gè)小組，并且將每個(gè)部門(mén)最優(yōu)秀而不僅是最高層的員工招至其中，以使他能夠更好地了解市場(chǎng)與公司的狀況。

這一系列變化，即使在外界觀察人士看來(lái)，也算得上極為大膽。但作為一名為IBM 效力30 余年的老員工，彭明盛清楚，真正將IBM 引入黃金時(shí)代的方式是，根據(jù)時(shí)代變化制定新的游戲規(guī)則。

在彭明盛的帶領(lǐng)下，IBM 很輕松地實(shí)現(xiàn)了第三次平臺(tái)轉(zhuǎn)型。對(duì)此，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅薩貝斯?莫斯?坎特表示：“從一開(kāi)始，IBM 就將自身定位為一家研究機(jī)構(gòu)，而不僅僅是一家技術(shù)公司。”

聯(lián)想并購(gòu)后的整合

在收購(gòu)IBM PC 之前，聯(lián)想的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將所有困難與挑戰(zhàn)全部清晰梳理過(guò)一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰(zhàn)：

第一，品牌的風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)流失的風(fēng)險(xiǎn)。IBM 的產(chǎn)品Think Pad到了一個(gè)中國(guó)股東手里，原來(lái)的客戶還認(rèn)不認(rèn)? 還會(huì)不會(huì)買(mǎi)? 這是一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)。

第二，員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。買(mǎi)回來(lái)的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買(mǎi)回來(lái)的管理架構(gòu)，原來(lái)的員工會(huì)不會(huì)承認(rèn)新的股東，或者新的管理層、新的董事局?

第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問(wèn)題。

1. 人才整合

為了留住優(yōu)秀的海外員工同時(shí)又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:

（1）在企業(yè)文化融合過(guò)程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個(gè)詞: 一是坦誠(chéng), 二是尊重, 三是妥協(xié)。 （2）為促進(jìn)聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間文化融合，在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮念^18 個(gè)月, 聯(lián)想把原有人才, 文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、跨文化培訓(xùn)等。

（3）對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景, 給予高級(jí)員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同。

（4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬?沃德留任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。 2 客戶流失風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想客戶流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源有

（1）IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團(tuán)體, 每年美國(guó)政府及其他官方組織在IBM 有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是,

美國(guó)政府一直實(shí)行壓制中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)華政策, 這將導(dǎo)致美國(guó)政府的PC 采購(gòu)轉(zhuǎn)向其他的美國(guó)供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。

（2）聯(lián)想收購(gòu)后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個(gè)聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。

并采取了相應(yīng)措施:

（1）聯(lián)想和IBM 派遣大量銷售人員到各個(gè)大客戶去做安撫工作、說(shuō)明情況,

一起和大客戶進(jìn)行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認(rèn)識(shí)新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對(duì)新聯(lián)想重新定義。（2）聯(lián)想和IBM 建立了廣泛的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟; 全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)悉數(shù)由原工BM 相關(guān)人士負(fù)責(zé), 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過(guò)IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進(jìn)行銷售。

（3）將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低

（4）IBM 通過(guò)其現(xiàn)有的近3 萬(wàn)人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍, 并通過(guò)ibm. com 網(wǎng)站,

為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營(yíng)銷支持, 創(chuàng)造更多的需求, （5） 同時(shí)聯(lián)想開(kāi)始大力開(kāi)掘俄羅斯、印度等新興市場(chǎng), 并加緊奪取成熟市場(chǎng)上的中小企業(yè)用戶。

3 品牌整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理

品牌風(fēng)險(xiǎn)：

聯(lián)想并購(gòu)前的路線是走中低端市場(chǎng), 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進(jìn)行整合風(fēng)險(xiǎn)在于：

（1）聯(lián)想只擁有IBM 品牌五年的使用權(quán), 所以聯(lián)想要在短短5 年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè)。

（2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費(fèi)者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒(méi)有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權(quán)威。當(dāng)這個(gè)ThinkPad 的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一個(gè)強(qiáng)大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個(gè)子品牌。當(dāng)它不再屬于IBM 之后, 這些忠實(shí)的顧客是否會(huì)繼續(xù)保持對(duì)ThinkPad 的忠誠(chéng)度, 一旦失去了IBM 品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標(biāo)將黯然失色, 很多客戶將可能轉(zhuǎn)向美國(guó)或日本品牌。

聯(lián)想采取的措施有:

（1）營(yíng)銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會(huì)提供了近5000 臺(tái)臺(tái)式電腦、600 本筆記本、近400 臺(tái)服務(wù)器、1600 臺(tái)桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂(lè)公司結(jié)成市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 已就共同助力北京2008 年奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。同時(shí), 雙方將在未來(lái)充分利用品牌、渠道及營(yíng)銷等綜合優(yōu)勢(shì), 聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng), 共同在品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展上謀求雙贏。

整合成功 2009年11月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2009/2010財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)，當(dāng)季營(yíng)收40.99億美元，凈利潤(rùn)5308萬(wàn)美元。同時(shí)，IDC 數(shù)據(jù)顯示其在該季占有的全球市場(chǎng)份額為8.9%，達(dá)到歷史新高。這仍不足以讓其進(jìn)入全球三強(qiáng)，卻穩(wěn)住了老四的位置——縮短了與戴爾的距離，同時(shí)讓追趕者東芝更為吃力。

聯(lián)想隨后發(fā)布的2009財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想凈利潤(rùn)8000萬(wàn)美元，聯(lián)想自去年重組以后連續(xù)兩個(gè)季度盈利，市場(chǎng)份額達(dá)到了9%，創(chuàng)造歷史新高。

談及整合成功的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁王曉巖總結(jié)了五點(diǎn)：第一，要有細(xì)致的調(diào)研分析。通過(guò)盡職調(diào)查，聯(lián)想了解到，IBM PC 雖然虧損，但基本面卻非常好，IBM PC 與聯(lián)想的采購(gòu)、生產(chǎn)制造、以及產(chǎn)品線都能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。而經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)研分析，聯(lián)想與IBM 進(jìn)行了細(xì)致成功的談判，沒(méi)有留下任何的后遺癥。

第二，要提前對(duì)公司的股權(quán)架構(gòu)和未來(lái)的公司治理有一個(gè)清晰的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)。聯(lián)想按照“股份+現(xiàn)金”的方式收購(gòu)IBM PC ，同時(shí)引入了國(guó)際化的戰(zhàn)略投資人，聯(lián)想不僅僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道和戰(zhàn)略伙伴等深層次方面也實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

第三，要有細(xì)致的整合設(shè)計(jì)。由于雙方業(yè)務(wù)的重合度不高，聯(lián)想采取了分步整合的策略。并購(gòu)之初僅整合了采購(gòu)等急切需要協(xié)同的部門(mén)，原聯(lián)想和原IBM PC業(yè)務(wù)則先各自獨(dú)立運(yùn)行；然后才把兩個(gè)組織完全整合在一起，形成統(tǒng)一的管理，一個(gè)市場(chǎng)部門(mén)，一個(gè)供應(yīng)鏈，一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集團(tuán)。此外，聯(lián)想還對(duì)品牌和產(chǎn)品進(jìn)行了整合。

第四，要有周全的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防范。據(jù)她介紹，在實(shí)施并購(gòu)之前，聯(lián)想對(duì)并購(gòu)之后將要遇到的風(fēng)險(xiǎn)做了深入的分析，預(yù)見(jiàn)到客戶流失、員工流失、業(yè)務(wù)整合、文化整合等四大風(fēng)險(xiǎn)，并采取了一系列措施投影圖防范。事實(shí)證明，所有對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和防范措施，為整合的順利、平穩(wěn)提供了前提保障。 第五，自身的實(shí)力是成功整合的根本。王曉巖強(qiáng)調(diào)，對(duì)于并購(gòu)而言，是“小吃大”還是“大吃小”并不重要，重要的是并購(gòu)一方要有自己的核心業(yè)務(wù)，要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的穩(wěn)定利潤(rùn)能給公司帶來(lái)財(cái)務(wù)上的支撐；核心競(jìng)爭(zhēng)力則會(huì)給新拓展、新并購(gòu)的業(yè)務(wù)帶來(lái)管理上的支撐，帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的根本改善。

宣布并購(gòu)成功

楊元慶：聯(lián)想結(jié)束六年并購(gòu)IBM 長(zhǎng)征

過(guò)去這一個(gè)財(cái)年（2010年4月1日至2011年3月31日），是聯(lián)想分拆十余來(lái)“最好的一年”，聯(lián)想集團(tuán)CEO 楊元慶說(shuō)過(guò)去的一個(gè)財(cái)年是“成果豐碩的一年”：這一年里，聯(lián)想業(yè)績(jī)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，并且實(shí)現(xiàn)了不少里程碑突破，連續(xù)六個(gè)季度成為全球業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快的主要的PC 廠商。26日，聯(lián)想發(fā)布全年財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全年毛利率同比提升近2%，營(yíng)收增速是市場(chǎng)平均增速的4倍，全球市場(chǎng)占有率創(chuàng)下10.2%的歷史新高，首次達(dá)到兩位數(shù)，營(yíng)業(yè)額首次突破200億美元，達(dá)到210億美元，稅前利潤(rùn)翻番達(dá)到3.58億美元。

縱觀聯(lián)想全球的表現(xiàn)，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的表現(xiàn)尤為搶眼：去年，聯(lián)想已經(jīng)是全球新興市場(chǎng)份額第一位，并取得了市場(chǎng)平均增速3倍以上的成績(jī)。現(xiàn)在，聯(lián)想在全球9個(gè)國(guó)家達(dá)到了兩位數(shù)的市場(chǎng)份額。IdeaPad 筆記本電腦的銷量首次突破了1100萬(wàn)臺(tái)，而且進(jìn)入到了全球100多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

楊元慶說(shuō)：在對(duì)品牌和創(chuàng)新大幅增加投入的前提下，我們的費(fèi)用率仍然達(dá)到歷史最低水平，約9%。

聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志總結(jié)過(guò)去兩年的業(yè)績(jī)時(shí)說(shuō)：每年一臺(tái)階，第一年扭虧為盈，第二年利潤(rùn)比第一年有了大幅度的增長(zhǎng)。

兩年前，收購(gòu)IBM 后出現(xiàn)的巨額虧損，被媒體形容為聯(lián)想到了“懸崖邊上”，聯(lián)想高層因此重組，CEO 阿梅里奧離職，楊元慶出任CEO ，柳傳志出任董事局主席，“楊柳配”再次掌控聯(lián)想。那時(shí)候，業(yè)界擔(dān)心，PC 已經(jīng)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，形勢(shì)復(fù)雜，即使“楊柳配”也無(wú)法破局求生。 復(fù)出兩年，接受記者采訪時(shí)，柳傳志的思想?yún)s回溯得更遠(yuǎn)：直到六年前收購(gòu)

IBM PC 業(yè) 務(wù)的那個(gè)時(shí)刻。柳傳志說(shuō)： “歷經(jīng)六年努力，Think 品牌的產(chǎn)品成為了盈利的主打產(chǎn)品，完 全符合當(dāng)年并購(gòu) IBM PC 的初衷，現(xiàn)在我們可以自豪地肯定地說(shuō)，這次大規(guī)模的并購(gòu)是成功 了” 。 柳傳志說(shuō)，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 六年，經(jīng)過(guò)了各種艱辛坎坷的考驗(yàn)。宛如一次長(zhǎng)征，終于到了 終點(diǎn)。長(zhǎng)征結(jié)束，聯(lián)想新征程即將開(kāi)始，這段旅程被柳傳志稱之為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)征途” 。柳 傳志說(shuō)：聯(lián)想面臨的新的考驗(yàn)！

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