李寧的品牌策略研究_本科畢業論文[管理資料]

更新時間:2024-02-11 14:10:39 閱讀：評論：0

2024年2月11日發(作者：李存葆)

本科畢業論文

李寧的品牌策略研究

1 導言

研究背景

李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，。目前，李寧公司的銷售網絡遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。隨著北京奧運帶來的運動熱潮，李寧體育用品的銷售一路高歌猛進。2009年李寧的銷售業績超越阿迪達斯，成為中國本土市場的第二大品牌。然后，于2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造“90后李寧”。可是，對于“讓改變發生”的李寧，消費市場卻是慘淡的回應，庫存高居不下、門店紛紛倒閉、市場占有率急劇下滑。安踏超越了李寧，坐上了中國本土體育品牌的頭把交椅。一時間，渠道控制力弱、產品定位不清晰、管理漏洞頻現的質疑之聲撲面而來。同時，李寧公司不僅失去了中國奧運代表隊領獎服的合約，NBA 中國戰略合作伙伴的角色也被匹克搶走。

據李寧公司公告顯示：李寧2012年鞋產品的訂單金額實現低雙位數下降，而服裝產品的年跌幅則超過20%，而2012年全年總訂單金額將出現雙位數下降。同時，在大陸5家赴港上市的體育用品公司中，李寧的凈利潤已掉至隊尾。在市場宏觀環境惡化和企業內部困境的雙重壓力面前，李寧公司面臨著嚴峻的考驗。

研究的目的和意義

曾經的中國本土體育用品市場第一品牌，如今卻困境重重。其中，定然離不開李寧品牌的重新構建過程中的一系列問題。如何樹立一個切合市場訴求的品牌；如何進行深入人心的品牌宣傳；如何實施恰如其分的品牌維護；如何進行正確的品牌危機公關，這都是李寧目前所面臨的現實問題。本課題旨在通過

對李寧的品牌策略進行研究，分析其之前迅速發展的成功經驗及目前陷入發展瓶頸的原因，探究其國際化步履維艱又在國內市場節節敗退的癥結，并未李寧未來的發展進程提供建設性意見。

研究方法

文獻資料法

本文搜集有關品牌策略、品牌建設等方面的資料，查閱教材及相關書籍上市場營銷的理論知識為本論文的撰寫提供理論依據。同時通過閱讀關于李寧的期刊論文及最新的相關新聞，為本文的撰寫支撐。

對比分析法

本文對比研究中國體育用品市場與李寧競爭的安踏、特步等品牌，以及國際市場上耐克、阿迪達斯等品牌。找出李寧與上述品牌的優劣勢，通過分析、綜合、歸納、推理的方法，對李寧品牌的發展及出現的問題進行探究，最終得出結論。

2 品牌相關理論

品牌的界定

品牌是一種給所有者帶來溢價的無形資產，它的載體是其特有的標志、名稱、口號、設計及其組合。對于李寧而言，它的品牌對大眾來說就是“L”型的Logo和“Make the change”的口號。從深層次而言，李寧品牌蘊含著拼搏奮進、為國爭光的體育精神；一切皆有可能的探求精神；勇于做出改變的創新精神。

品牌的特征與作用

品牌的特征

（1）品牌是專有的品牌

品牌是用以識別生產或銷售者的產品或服務的。品牌擁有者享有品牌的專有權，有權要求他人不能仿制偽造。這一點也是指品牌的競爭性和排他性，我國在這方面的監管并不嚴格，從而造成市場上出現不少仿冒偽劣產品。

（2）品牌是企業的無形資源

由于品牌擁有者可以憑借品牌的市場影響力不斷獲取利益，品牌是具有巨大價值的。根據全球品牌集團Interbrand發布的數據，，。，是所有體育品牌中價值最高的。

每一件商品的單價都包含著一定成分的品牌價值，與耐克、阿迪達斯質量基本可以等量齊觀的李寧、安踏，在價格上卻與前者有著巨大的差距，其最主要的就是來自于品牌價值的差異。

（3）品牌轉化具有一定的風險

一個品牌在成長的過程中，經歷著市場的不斷變化，品牌資產或放大，或縮小，有時甚至退出市場。由此可見，品牌維護是品牌策略中極為重要的部分，它對于品牌價值的維穩、擴充或縮水有著直接的影響。正如擁有149億元品牌價值的三鹿集團在三聚氰胺事件中瞬間灰飛煙滅。李寧在近期的市場冷遇面前，品牌價值也遭受著同樣嚴峻的考驗。根據2012胡潤品牌榜發布的信息，

李寧2012年品牌價值跌幅超過40%，故跌出中國品牌價值排行榜前一百。在2012服飾品牌價值排行榜中僅以24億元位居第八。

（4）品牌的表象性

品牌雖然是虛擬的，但是其必然有著物質載體。優秀的品牌在載體方面表現較為突出，如提到“耐克”，會使人們聯想到“對鉤”的形狀和NBA，及劉翔、李娜、伍茲等卓越的體育健兒。

品牌的作用

（1）品牌——企業核心價值的具體體現

企業的營銷目的不僅僅是把產品本身賣給顧客，更重要的是要讓顧客在消費的過程中得到享受，從而形成對該品牌的良好印象，以便重復購買并將品牌推薦給他人。在這個過程中品牌就扮演了品牌形象建設、品牌推廣的重要媒介，它體現著一個企業的核心價值。譬如，人們提到麥當勞，就想起“M”的標志，聯想到美國的快餐文化以及安逸衛生的就餐環境。

（2）品牌——識別商品形象的分辨器

品牌所帶來的價值是在市場競爭中消費者對品牌的識別及購買。人們在購買運動服飾時，面臨著多種選擇，如耐克、阿迪達斯、卡帕、銳步、李寧、匹克、雙星等，每種品牌服裝代表了不同的產品體驗、不同的文化背景、不同的設計理念、不同的心理目標，消費者和用戶便可根據自身的需要，依據產品特性進行選擇。

（3）品牌——企業的“搖錢樹”

知名度較高的品牌，品牌價值定然比較大。品牌知名度較高的企業在商品定價時勢必將其品牌潛在價值融入到單品定價中。譬如李寧運動鞋的價位要高于361度、鴻星爾克；耐克運動鞋，又比同類型的李寧運動鞋、安踏運動鞋高出約二百元。根據2012年度胡潤品牌價值榜顯示，李寧的品牌價值占市值的比例為36%，安踏的品牌價值占市值35%，361度品牌價值占市值的30%，國外的知名品牌這個比例會更高。由此可見，品牌特別是名牌給企業帶來了巨大的收益，而品牌作為無形資產，已為人們的認可。

品牌建設策略

品牌建設是指品牌所有者對品牌進行的規劃、改造、宣傳、維護。品牌建設實質是優化品牌形象使其深入人心。對于品牌建設主要有以下四點步驟：

（1）確定品牌建設方向。品牌建設方向是一個品牌發展的基本指引，是企業制定戰略的根本依據。

（2）制定市場目標。根據STP戰略，Targeting目標市場是其中非常重要的環節，唯有找準了正確的目標市場才能實施準確的市場定位。

（3）確立品牌個性。品牌在創立和發展的過程中所形成的品牌個性是日后吸引目標消費人群的根本。

（4）實現品牌溢價。品牌的發展是為了給企業帶來更大的收益，實現品牌溢價是企業所有者的最終目的。

3 中國體育用品市場競爭現狀分析

在中國這個生產力相對較廉價的市場，體育用品所屬的加工制造業自然是競爭異常激烈的陣地。國際品牌占據著高端市場，國產品牌所占據的中低端市場利潤非常有限。同時中國本土運動品牌同質化比較嚴重，致使國內運動品牌利潤非常低。

潛在進入者

中國體育用品市場是一個雙門檻市場，第一道相對較低的門檻內有著安踏、李寧、特步、匹克、361度，有這本土五大運動品牌構成了中端市場。第二道較高的門檻里站著耐克、阿迪達斯、彪馬、銳步、美津濃，這些國際品牌構筑了我國運動品牌的高端市場。高端市場有著較高的技術壁壘，它們作為運動文化的引領者，行業標準的制定者，在品牌、產品研發、廣告及宣傳、分銷渠道、專利技術、體育資源方面都有著既定的優勢，形成了高端市場的一道屏障，令潛在進入者難以逾越。因此潛在進入者不太可能對這一領域的市場格局造成影響。

而中端市場多開辟于二三線城市，這塊市場的客戶群在關注品牌的同時，更注重性價比，這也就造成了這個市場領域內一片紅海。正所謂一流的企業作文化，二流的企業作標準，三流的企業作服務，四流的企業作產品。而我國中端市場的體育品牌多集中于后兩項的比拼。在中端市場，我國的五大運動品牌差異化不明顯、營銷模式雷同、客戶忠誠度不高，更重要的是，有一定資金的企業都可以通過大規模開店及參與體育活動宣傳來打響品牌，因此進入壁壘較低。李寧目前處于危險的境地，從2012年凈利潤來看，李寧在本土五大品牌中居于最末。處于中低端市場的鴻星爾克、德爾惠、雙星、賽力揚，極有可能進入現有的中端市場的陣營中，將李寧的市場份額擠占。

供應商的議價能力

自上世紀90年代以來，全球品牌制造企業都熱衷于輕資產戰略，實施OEM（origanal equipment management）,即將產品外包給其它生產企業貼牌加工生產。這種模式有利于發達國家產業轉移，也有利于企業降低成本。對于李寧來說，公司實行的是“輕資產”模式，即自己不負責生產環節，中小代工企業作為其生產供應商。對于中小型加工企業來說，它們往往把OEM訂單視作其生

存發展的基礎。李寧擁有一百多家這樣的合作加工企業，對李寧來說，這些代工企業對自身并沒有太大的影響。但對于代工者來說，它們雖然也會和多家企業合作，但是終究不想放棄一個近百億年銷售額的企業。因此，在這項博弈中，李寧公司有著較大的主動權，供應商的議價能力相對較弱。

同時，李寧和國際上的一些大公司也有合作，譬如杜邦、ZABA、3M等，

其中杜邦、3M等都是世界五百強企業。這些企業有著較高的技術含量，它們所掌握的一些領先技術，是國內企業所無法替代的，而且跟這些企業合作更能體現李寧的國際化和高檔次。因此，在與國際大企業接洽過程中，李寧的議價能力相對較弱。

購買者的議價能力

對于品牌產品李寧來說，價位由出廠吊牌標價及折扣力度決定，基本上不存在消費者與之討價還價的問題。這里的購買者的議價能力主要指李寧公司下線的經銷商的議價能力。李寧公司采取的經營模式是“批發+加盟”模式，在全國范圍內，李寧有五十多個區域經銷商，這些經銷商先從李寧批發產品，再賣給本區域內經銷商授權的加盟商，或送到經銷商自己開的直營店進行銷售。

從此模式看來，加盟商在這個系統中是處于神經末梢位置，分布雜，體量小，基本上沒有與經銷商議價的能力。作為承上啟下的經銷商，面對李寧公司僅有著較小的議價能力。。從整個縱向系統來看，李寧都占有著主動權。

替代品的威脅

對于高端體育用品市場而言，其差異化非常明顯、技術含量高、專業性很突出。以運動鞋為例，運動鞋分為籃球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，籃球鞋主要以跳躍落地減震功能和腳踝保護功能為主，而足球鞋以防滑輕快為主要性能。因此，在專業體育裝備上，很難以其他功能或其他品類的產品作為替代。而在低端市場，運動服飾基本上不與休閑類作區分，因此會存在較大的替代性。由于低端消費者要求不高，基本時不存在專業化需要。在體閑服飾價格優惠的情況下，體閑鞋服對運動鞋服有很強的替代性。

現有行業內的競爭

目前，國際運動品牌市場競爭異常激烈。國際上主要品牌有耐克、阿迪、斯伯丁、卡帕、新百倫、美津濃、愛世克私、匡威、彪馬等。阿迪收購了美國

的著名體育品牌銳步，耐克兼并了英國最大體育品牌茵寶。國際體育用品高端市場主要是耐克和阿迪達斯相抗衡，形成了耐克、阿迪達斯和其它國際品牌三足鼎立的市場格局。

在國內競爭更加激烈，以安踏、特步、361度、匹克、喬丹、鴻星爾克、德爾惠爭相開店，爭相往下一級市場發展，甚至縣里小鎮上都能見到李寧、安踏的身影。，國外品牌耐克、%的份額，%份額的耐克是市場的領導者。

2011年中國市場各品牌市場份額圖

4 李寧品牌策略分析

李寧品牌演變分析

李寧品牌創業初期(1990年-1992年)

曾經奪得106塊金牌摘取14項世界冠軍的世界“體操王子”李寧,退役后于1990年在廣東三水市開始“李寧牌”運動服裝的生產與經營。1991年,廣東李寧體育用品公司正式成立，并于1992年底分別在北京、廣東設立了三家分公司。由于李寧本人的“明星效應”,使得李寧品牌在創立初期取得了巨大的市場成功。

國內高速發展階段(1993年-1996年)

1993年,李寧在國內實施專賣網絡；1995年底李寧集團成立；1996年初,集團總部從廣州遷到北京。從1993年到1996年,李寧的銷量呈幾何倍增長 ,。

戰略調整階段(1997年-1998年)

受到亞洲金融危機的沖擊,李寧品牌也止步不前。此后數年,李寧品牌的銷售收入一直徘徊在7億元左右,市場地位也逐年下降,改革調整勢在必行。李寧調整經營策略,加強對市場的調控,進行系統的品牌經營。

二次發展階段(1999年-2001年)

李寧品牌開始進一步改善品牌的管理及企業的高效運營。1999年,李寧與世界不同領域的頂級企業建立戰略合作,成為中國第一家實施國際化的體育用品企業；2000年,李寧在西班牙、法國等九十多個國家和地區建立了特許經銷商網絡。李寧此舉就是為了在世界經濟逐步一體化的新時代來充分地提升企業的競爭力，爭取將李寧做成世界一流品牌。

品牌邁向國際化階段(2002年-2009年)

李寧品牌通過不斷地調整與發展,正式以專業化和國際化姿態參與國際化競爭。2002年李寧品牌與美國杜邦、3M等世界五百強企業建立了穩定的合作關系,并與韓國、法國等一些知名企業開展多形式合作。2004,李寧與西班牙籃協簽約,成為西班牙籃球隊指定贊助商。2005年與NBA簽約,成為NBA官方市場合作伙伴。在經濟全球化的今天,李寧品牌也正努力地以專業化形象邁向國際市場。

品牌曲折轉型階段（2010年-至今）

隨著北京奧運帶來的運動熱，李寧獲得高速發展，，，創造了李寧自創始以來的最高水平。根據李寧于2007年的市場調研，35-40歲的客戶群貢獻了李寧一半以上的銷售額。為調整客戶結構，2010年6月30日，李寧公司宣布進行換標及品牌重塑。將樹葉形的Logo變為“L”狀的“李寧交叉”，Slogan由“一切皆有可能”變為“讓改變發生”，名稱為90后李寧。如此的改變卻不為

市場接受，2011年李寧凈利潤僅為2010年的三分之一。2012年更是年度虧損，市場份額被大量侵蝕。從2010年到達頂峰后，李寧由盛轉衰。到目前為止，仍沒有復蘇的跡象。李寧的轉型之路出口究竟在哪?

李寧品牌SWOT分析

李寧品牌的優勢

（1）品牌歷時長久，國貨形象深入人心

李寧品牌的創始人--李寧，是享譽全球的“體操王子”，他輝煌的成績曾

經激勵了一代國人。作為當時那個年代最杰出的運動員，他在體育方面的影響

力是無可比擬的。很多中年人仍然認同李寧品牌，很大程度上因為對曾經偶像的敬仰。從這個層面上講，可以說李寧品牌出身名門，血統高貴。同時李寧是本土五大運動品牌創立最早的，在當時品牌匱乏的年代，李寧成為國貨中卓越

的代表。李寧的名人效應有效地調動企業外部的政府資源，這是李寧獲得市場認可的另一因素。

（2）知名度高

李寧自公司成立以來，注重體育營銷，公司贊助了1990年之后的多屆奧運會、亞運會。體育贊助不僅塑造了積極健康且有民族榮譽感的品牌形象，更加擴大了李寧品牌的知名度，在消費者心目中留下了非常深刻的印象。

李寧品牌的劣勢

（1）品牌定位模糊

郎咸平教授說過，體育品牌的核心在于其體育精神，在于能使消費者產生聯想。譬如，且不必說籃球耐克、足球阿迪，但是國內的品牌提到匹克大家一般會想到籃球，提到鴻星爾克大家一般會想到網球，提到李寧大家卻一片空白。

在90年代，提到李寧品牌，人們可能會聯想到李寧所在的體育領域—體操。可隨著李寧多元化腳步的前進，如今消費者卻難以聯想到與李寧品牌切合的運動項目，甚至連李寧公司的人都無法說出李寧專注于那一項運動項目。2005 年1月，李寧與NBA 簽約，成為美職籃合作伙伴；可是僅時隔2 個月，又與國際網球協會簽約，成為其中國市場合作伙伴等等。李寧在各個運動領域都有介入，傳遞給了消費者一個模糊的形象，認為李寧在任何一個項目上都不

專業。就像匹克戰略定位于籃球領域，鴻星爾克戰略定位于網球項目，李寧也應該有一個清晰的定位。

（2）品牌形象不明

從“步步為贏”到現在的“Make the change”，李寧的廣告語已經變了8次，品牌代言人也有時是瞿穎、邵兵等演藝圈明星，有時是奧尼爾、托希爾德森、伊辛巴耶娃等專業體育明星。因此，李寧的品牌形象一直都含糊不清的，在李寧公司上市的前一周，《華盛頓郵報》還撰文批評李寧品牌是一個游離于“休閑”與“運動”之間的“不定仔”。

（3）品牌擴張粗放

李寧在這次危機發生之前，有一種浮夸式的狂熱，盲目地以大規模開店作為企業主導，甚至把店面數量的增多與鞏固市場頭等地位畫上等號。以至于2012年度摧枯拉朽般的關閉了952家低效門店，店面總數從2011年底的8255家店銳減到7303家。

同時，在李寧與2009年銷售總額超過阿迪達斯之后，盲目地以為李寧公司已經到了與國際一線平起平坐的地位了。于2010 年4 月，%，%；2010 年6

月，%，%；2010年9 月，鞋類和服裝產品又分別漲價7%和11%。李寧的轉型戰略顯示出李寧公司欲圖一改之前廉價形象，想躋身世界一線品牌的陣營。但是不斷調高的價格令李寧喪失了性價比這一市場利器，市場份額不斷遭后來者侵占，最終遭到了原有粘性顧客的拋棄。，但是李寧的銷售模式是“批發+加盟”，，而不是真正賣到消費者手中的銷售額。這就決定了李寧的庫存將越來越大，大到市場無法消化。

（4）目標消費群不明確

2008年李寧公司與全球最大、獲獎最多的頂級設計公司ZIBA合作，ZIBA將李寧的消費群體定位為“中國改革開放第一代創造者”。但是李寧卻在2010年的品牌中塑中，將企業定位為“90后”李寧，這就造成了李寧原有的一半以上的忠實顧客感覺被李寧所拋棄，感覺李寧已經不適合他們這個年齡段客戶群了。同時品牌的個性模糊，在消費者心目中，李寧品牌形象與李寧本人一致的，是“愛國、為民族榮譽而奮斗”，而非現在的“90后”形象。這就造成李寧品牌原有消費者大量流失，新一代消費者卻不認同李寧的局面。

（5）企業管理層的動蕩

ZIBA公司將李寧的將消費者細分為專業運動員、運動參與者、運動愛好者。而在執行的過程中，“中國改革開放第一代創造者”卻被演繹成“90后”李寧。同時ZIBA的項目負責人是副總裁兼CPO徐懋淳，他對“運動生活”非常在行，但排斥專業運動。從而造成在執行ZIBA過程中造成了巨大的偏離，也造成李寧“不專業”的外界感受。同時，之前長年居于國外的徐非常西化，自己曾說特別不能夠理解東方元素。他帶來的西方和香港的設計師與李寧原有的設計師形成尖銳的對立，雙方造成極大矛盾，造成李寧原有的接地氣的設計師紛紛辭職。這對李寧產品的滯銷產生巨大影響。

設計師方面的矛盾單單是李寧困境的一部分原因，更重要的是公司上層的不可調解矛盾。負責Piolt Project Team項目的張輝與公司COO郭建新意見不合，被公司趕走。接下來，由于郭行為驕縱，張志勇對其加以排擠。最終，郭建新在重重矛盾之中，選擇離職。總裁張志勇也因李寧銷售業績的嚴重下滑和公司管理的嚴重惡化而辭職。高層的混亂，造成了李寧管理的混亂、根基的撼動，在市場上的敗績也就可想而知。

李寧品牌的機會

（1）李寧本人的復出及高層的更換

2012年7月，張志勇離開公司后，李寧本人親自“出山”，統管大局。同時請來金珍君出任公司執行董事。在金珍君的帶領下，公司完成了結構大調整，并斥巨資開展渠道復興計劃，包括支持經銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網絡以及重整個別參與者的應收賬結構等一系列舉措。

（2）消費能力強大的國內市場

中國體育產業增加值不到GDP的1%，國人人均體育消費僅是歐美的10%，中國市場有著巨大的潛在開發能力，隨著國民經濟的發展，人均可支配收入的增加，國人在服裝及體育產品等領域有著巨大的消費力，從中國人在海外市場的超強購買力就可見一斑，從國內方面來看中國已經成為耐克公司繼美國市場后第二大市場，同時美國的A&F、西班牙的ZARA、瑞典的H&M等國際高端品牌進來都紛紛在中國圈地開店。隨著國人人均可支配收入的層層提高，對體育用

品領域的需求將有著巨大的增長空間，普通運動愛好者也有著運動裝備專業化趨勢。若我國人均體育用品的消費能達到歐美的50%，那么將會形成一個超過2萬億的巨大市場。可見，李寧在中國體育用品市場仍有著很大的發展空間。

李寧品牌的威脅

（1）庫存龐大

伴隨著品牌重塑的漲價并沒有給李寧公司帶來利好，反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。提價這一舉動讓李寧在國內市場立身的根本漸漸發生動搖。眾所周知李寧的主要目標市場在國內的二三線城市，這是一個對性價比非常重視的市場。而李寧不斷提高的價格讓產品的性價比愈來愈模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢，庫存越來越大，至2012年底李寧積壓著超過11億的存貨。

根據李寧公司財報顯示，2008年，李寧的存貨周轉期為61天、應收賬款周轉期為47天，應付賬款周轉期69天。可是2012年，李寧平均存貨周期上升為 95天，應收賬款周轉期上升至108天，平均應付賬款周期延長至112天。在2008年，，2012年，。由此可見，高庫存壓力已是牽絆李寧發展的巨大困擾。

（2）經營模式局限

不同于前文提到的李寧“輕資產”模式，對手安踏等企業則是自己建生產工廠，實行“垂直整合”模式。安踏參與了生產過程的每一環節，包括從上游的原料采購、設計研發、商品生產，到下游的銷售策劃、渠道管理。“垂直整合”業務模式有著諸多優勢，首先，它可以通過統籌調配資源有效地縮短產品開發流程；同時，它對生產的控制具有相當大的靈活度，可應對消費市場變化及時進行調整。而李寧公司向代工企業半年一次的訂購，則極大束縛了公司的靈活性，再基于前期李寧公司對市場的盲目樂觀，龐大的庫存積壓就不難解釋了。

（3）線上線下價差大

進二十一世紀以來，尤其是06年之后的這一階段，中國的電子商務有著飛速的發展，線上的零售逐漸蠶食著傳統零售市場。甚至馬云和王健林以一億的

賭注來打賭2020年中國電子商務與傳統零售額高低，由此足以見得電商攻城略地的迅猛態勢。對中國體育用品品牌而言，市場也同樣受著電商的嚴重威脅。

在李寧專賣店里，2012年秋季上市的一款貨號為ABDG332-1的都市輕運動系列單肩背包，吊牌標價是119元，現在的售價是119元。而在天貓商城的李寧官方旗艦店里，此包售價僅為59元，而且有滿減活動。再舉一例，一款貨號為ALCE086的運動生活系列的李寧女子經典休閑鞋，吊牌價是299元，在天貓李寧官方旗艦店里僅為119元。而且在天貓其他店及其他購物網站上有價格更低的。現在新一代的年青消費者，都熱衷于進行網購，價廉物美的正規網店是他們青睞的對象。不難看出，李寧公司網上開的官方旗艦店對實體李寧店的經銷商構成巨大的威脅。如果高運營成本的加盟商都不堪重負而離去，那么李寧的出路又在哪里。

（4）形象受損

面對著越來越大的庫存壓力，李寧不得不采取工廠店和折扣店等各種渠道加強去庫存能力。在2012年下半年的9月至12月，全國范圍內大部分地區的李寧店都開始進行瘋狂的折扣促銷。2012年11月27日的《證券日報》顯示著這樣的文字：“李寧運動鞋，原價369元，特價120元；開衫連帽衛衣，標價339元，特價90元。3件360元搞定”，“武漢的李寧全場2折引發消費者搶購潮”，“李寧在23日于青島地區又展開了不到3折的專賣場”，“以前推出新款時是絕對不會打折的，但現在不同了，秋冬款剛出來，大多就有不小的折扣。”

由此可見，李寧為了消化庫存使盡了渾身解數。雖然折扣促銷有助于清理庫存，但是如此大幅折扣面前，李寧給廣大消費者定位低端低價的信息，給人一種廉價的形象。高檔次商品降價容易，而低檔次產品提價則很難。當李寧度過這次危機之后，重新實行新品不打折，積貨小幅折扣的定價策略時，消費者會不會消除其低價的形象呢，會不會重新認可追隨李寧呢，這還要經過時間的考驗。

李寧品牌現存問題分析

銷售額及凈利潤銳減

李寧公司近五年業績圖

從上圖可清晰地看出李寧公司近五年來的業績變化。在2010年李寧公司達到頂峰，不論營業額還是凈利潤都達到公司創辦以來的最高點。，但凈利潤已只有上一年度的三分之一，達到上市以來最低年度凈利潤。而2012年更是處于最低潮的一年，，，，，成為李寧上市以來唯一凈虧損的一年。

2004年李寧在香港上市，自此之后李寧公司業績一路攀升。08年北京奧運會后更是有突破性的增長。2009年在中國市場李寧銷售額超越阿迪達斯，成為繼耐克之后中國第二大體育品牌。起始于2010年6月的“換標風波”引起了李寧品牌受眾群的不良反應。自2011年開始，李寧在銷售業績方面開始走下坡路。

2011年中國本土五大體育品牌對比

項

目

營業收入（億元）

品

牌

李寧安踏特步 361度匹克

同比

毛利（億元）

同比

毛利率

凈利潤（億元）

同比

存貨（億元）

同比

7778

229

7599

565

7866

602

7806

582

平均存貨周轉天數（天） 73

2010年存貨周轉天數

零售店數量

2011年新增店鋪數量

8255

340

2012年上半年中國本土五大體育品牌對比

項目

品

牌

安踏

李寧

361度

特步

匹克

營業額同比變化凈利門店變化門店總數備注

26億

-10%

6億

+29

-952

+185

-747

7807

7303

8050

7603

7059

李寧牌

，在2011年五大品牌中雖然還是李寧的銷售額最高，但是凈利潤已經墊底。不難看出，五大品牌當時經營的模式很相似，都是粗放擴張式的經營。各

大品牌都是以開店作為品牌擴張業績發展的重心。同時，五大品牌都有一個共同的問題就是高庫存，其中李寧的庫存問題最為嚴重，，%，這對公司運營來說是個極其危險的信號。而且李寧的平均存貨周轉周期最長，高達73天，這極大地影響了李寧公司資金流的運轉。它的平均存貨周轉天數比2010年的52天高出21天，這也從側面映射出李寧貨物的滯銷，這將進一步加劇李寧財務狀況的惡化。

2012年度中國市場運動品牌集體遭遇寒冬，。體育用品市場的蕭條一部分因素是宏觀經濟形勢的影響，但主要還是近年來這些運動品牌粗放擴張導致的惡果。慘淡的業績使諸多品牌放下了急速開店圈地的腳步，李寧上半年關掉952家門店，匹克關掉747家門店。同時，安踏、李寧、361度、匹克的凈利潤都縮水一半以上，營業額也都大幅降低，%的增量。

品牌國際化戰略的失敗

物美價廉的“中國制造”走向世界受到了全世界范圍內的廣泛接受，但“中國品牌”走向全球卻有著不小的難度。中國企業最主要的競爭優勢是廉價生產力優勢，而品牌則是最為薄弱的環節，因此李寧的國際化道路走的步履維艱。目前李寧的海外貢獻率還不到2%，顯然李寧品牌并沒有被國際廣為接受。漫長的陣線、微小的份額，讓李寧陷入國際化還未成功國內失守的兩難境地。

李寧的國際化戰略在海外開辟的陣地只有三個，分別是西班牙、美國和香港。2012年9月，李寧旗下的香港唯一門店尖沙咀分店宣布倒閉；李寧在美國波蘭特的設計中心已經關門大吉，；在西班牙的代理銷售公司也最終破產。在李寧公司開辟的三個國際市場區域中，香港和美國市場李寧始終都沒能立足，唯獨西班牙市場有一定知名度和認可度，但隨著西班牙經濟危機的深入，李寧授權商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產。

李寧公司前期的目標是“先品牌國際化再市場本土化”，一位企業戰略管理學家曾說：“企業國際化實踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。因為國際化最鮮明的特征就是進入一個全新的文化價值觀氛

圍。”其實“全球化和本土化”并不沖突，二者是對立統一的。全球化并不是不重視本土市場，全球化不是全部西方化而摒棄自身的特色。反而是將一個充滿自身特色化的品牌融入世界，讓世界接受。這個論斷可以從多個角度去延伸和理解，曾經指導了管理學界多年的國際化實踐，對李寧尋求“走出去”戰略同樣具有意義。

多品牌戰略的失敗

2012年李寧公司各子品牌營業收入（百萬）

2008年下半年，金融危機已經在全球發酵，需求的緊縮讓李寧公司產生了危機感。公司高層認為，行業整合的機遇已經出現。基于此，李寧公司推出了多品牌策略。 2008年以前，李寧公司除了擁有核心品牌“李寧牌”以外，還擁

有Z-DO新動、AIGLE艾高等品牌。2008年李寧公司耗費巨資購得了“紅雙喜”%的股權以及Lotto樂途2的20年獨家特許權。2009年李寧公司收購了石獅的凱勝，凱勝成為李寧旗下專業羽毛球品牌。

，李寧公司主品牌外的子品牌對公司營業額的貢獻極為有限，%，%，%，凱勝、新動、%。，其他均嚴重虧損。子品牌的不佳表現與李寧公司的投入和宣傳1很不相符。以樂途為例根據李寧公司財報顯示顯示，，，盈利的步伐。

%，這嚴重地拖著李寧

5 李寧品牌發展建議

加強創新，彰顯東方特色

創新，是一個企業發展進步的靈魂，是一個品牌貼合消費市場不斷變化的潮流導向的必要條件，是立于世界品牌之林長興不衰的根本保證。而中國本土的企業卻往往缺乏創新。耐克和阿迪每年投入的研發費用為其利潤的5%至10%，相當于李寧、安踏、特步、匹克等本土品牌研發投入總和的20 倍。區別于耐克、阿迪達斯賣創意和文化，本土運動品牌則更多注重的是產品銷售本身。一味地模仿，勢必使本土品牌落后于國際品牌。

所謂創新，就是拿出與眾不同的特質，從千人一面中開創出一條新路來。對于李寧來說，與本土體育品牌競爭時必須體現出差異化的形象來，與國際一線品牌比較時要凸顯出東方特色。如果在同質化嚴重的國內市場只拼產品，那么將陷入微利競爭的紅海中。如果在國際市場跟風耐克阿迪追求西方文化定位，那么將永遠都是跟隨者，而不是超越者、領跑者。

在李寧還是一片樹葉的時候,李寧公司的“飛甲”籃球鞋就曾很好地塑造過東方文化形象。“飛甲”籃球鞋是為打入美國市場而針對美職籃標準專門設計研發的，具有相當高的技術水準。鞋面看上去好似由中國古代鎧甲片連接而成，在外觀設計上融入了大量的中國元素。同時李寧“飛甲”籃球鞋的廣告里形象地溶入了“太極”，通過太極的剛柔并濟，形象地體現了穿上“飛甲”對籃球的自如控制。廣告最后以一句“東方的，看我的”結尾，讓觀眾非常震撼。這則廣告充滿了東方神韻，在國內外起到了很好的宣傳效果。

原標李寧還推出過“李寧弓”減震系列跑鞋，這個系列跑鞋有一條出色的廣告，在古箏的背景音樂中，引入了古代弓箭的畫面，并以古代建筑圖解的形式，表現了李寧弓與古代著名建筑趙州橋有著相同的拱形減震原理，將中國特色表現的淋漓盡致。

越是民族的，就越是世界的。希望李寧可以重新恢復東方特色，唱響東方

獨特文化。

品牌定位明晰化

2011年的李寧公司年會上，李寧本人指出了公司長期存在但一直未解決的問題：應該停止在專業體育和時尚之間的搖擺不定，專注于體育。他還提出“李寧首先要是一個品牌公司，而不是一家賺錢公司”的期望。可見，李寧公司內部也深刻地認識到公司形象的不明晰，公司需要一個準確的定位。但是，李寧說的這句話也不全對，樹立品牌和賺錢并不存在對立關系，反而兩者在很大程度上是統一的。李寧公司既需要又需要樹立良好的品牌形象。李寧的當務之急是要消費者看到自己的“體育專業性”所在。時尚運動的打造則可以交給子品牌“樂途”，因為樂途本身含有引領時尚運動潮流的品牌基因。正如阿迪達斯品牌分別設立了“三葉草”和“三斜杠”，一個主打休閑生活，一個主打專業運動。恰當的定位使品牌有了正確的發展方向。

同時，主打某項運動項目的定位也是李寧必須解決的問題。可以有以下兩種策略：第一，首先選擇一個特殊細分市場，利用其現在在國際范圍內還沒有形成市場壟斷，可以借機在這一領域確立自己的地位，比如羽毛球或田徑等等。雖然是一種小眾運動，但未來全世界的市場仍然有著舉足輕重的份額。第二，確定進入目前的大眾項目體育細分市場，比如籃球或足球等，然后動用各方面資源與行業內現有巨頭展開競爭。雖然很難全面超越現有的市場領導者，但是如能從這個大的市場中分得一杯羹，也是有著巨額的利潤的。目前的CBA新賽季，李寧公司拿出20億的天價贊助費，說明李寧很有可能定位于籃球，真正的全力來開拓這塊有著巨大潛力的市場。

調整營銷策略

從2010年的改標至今，李寧品牌一直一蹶不振，并不被市場所接受，說明李寧公司的營銷策略并不切合目前目標客戶群的消費訴求。首先，在產品方面，李寧既然將品牌定位為“90后”李寧，那么李寧在產品方面就應該注重年輕人所喜歡的時尚元素，但這并不是讓李寧主品牌走時尚服飾的路線，而是讓其打造符合年輕人群審美取向的專業運動品牌。但是對于原有的29-50歲的忠實

顧客也不能放棄，可以在李寧的子品牌“新動”上保持李寧最初原有的風格再加以宣傳推廣。將新動打造成為這部分人群的運動首選品牌。畢竟這部分群體的消費力也逐漸下降，新動的定位是比較適合的。

同時，在定價方面，李寧不應當盲目的把自己定位高端品牌，盲目的提升價格，使得其大量的客戶資源流失，根據STP目標市場定位，應當把重點放在中端市場，以適中的價格來牢固品牌本身的地位以及讓廣大消費者更加容易接受它的產品。

逐步國際化

李寧需要堅持本土化戰略，但同時也不能放棄國際化進程，本土化不等于發展思路僅局限于本土，國際化不是拋棄自身特點變為西式化。在面臨全球一體化愈來愈加強的今天，走向世界是必然之選。所以李寧應該做的事鞏固本土市場的同時逐步實現品牌的國際化。但是之前向國際進軍的失敗經驗值得李寧為之反思警醒，在下一步的國際化策略中不妨采取合資的方式。對于國際化來說合資是較為穩健的方式。合作伙伴對于當地市場具體情況比外來者更為熟悉，合作可以準確把握當地市場需求，有效地降低經營風險。

建立國際水平的管理團隊

任何一個具有國際影響力的品牌，不一定要有悠遠的歷史，也不一定要有貴族品牌基因，但一定有著高效的管理運作團隊。對于李寧來說，國內市場的潰敗有很大一部分原因來自于企業發展思路不統一、管理層的內訌，這造成了企業人心渙散，幫派勾心斗角，從而使企業喪失了共同奮斗的目標和一致前進的方向。從將來的國際化來看，李寧公司更需要一個國際水準的管理團隊，進而提升運作水平，躋身世界一流品牌陣營。

李寧公司于2004年成立了“學習與研究中心”，旨在培養本行業的國際專業團隊，提出了一些國際化的構想，但是，當時提出的目標都是空泛性、表面性的巨大彈性的口號式目標，它沒有量化考評，沒有監督核查，不符合目標管

理SMART原則。從現階段來看，李寧當務之急在于引進世界行業領域的高端管理人才，而不是內生性的培養；在于學習融合國外成功企業的管理機制，而不是自身的摸索。建議李寧可以在全球范圍內進行人才引進，在其高級管理崗位吸引國際知名體育用品公司的職業經理人加盟，與公司內部培養的經理人形成人才梯隊，打造一支認同李寧品牌精神，兼具全球視野的專業管理團隊。

結論

李寧作為一家前期輝煌無比而近來卻困頓異常的企業，它經歷著中國本土運動品牌最長的發展歷程和最為跌宕起伏的命運。而今的李寧既肩負著機遇又面對著挑戰，通過本課題對李寧品牌策略發展演變、中國體育用品市場的競爭狀況、李寧現存問題等方面的分析，得出以下結論。

第一，李寧品牌形象不鮮明。對于李寧來說，當務之急是準確企業定位和目標市場細分，停止在專業和時尚間的搖擺，以塑就李寧在消費者心目中的明確形象。

第二，李寧定價脫離實際。從消費群體角度看，在經歷了“品牌重塑形象提升”風波后，李寧應該清醒地認識到在消費者心目中本品牌的形象特點和錨定價位。因此，李寧應該調整改標后的定價策略，適當的調低價位有利于李寧恢復更高的性價比，獲得更大的市場認可。

第三，李寧品牌缺乏創新。從市場的角度出發，李寧品牌如果想獨樹一幟就必須走差異化路線，應當果斷中止與國內市場一干二線品牌所持的跟風策略。唯有創新，才能成為市場的弄潮兒。

第四，李寧依然有著良好的機遇和重新崛起的條件。李寧經過二十多年的品牌積累，在國內市場留下了優良的形象，也奠下深厚的感情基礎，大多數的客戶群對李寧品牌還是很認同的。這就給李寧的市場探底之后的重新崛起創造了前提。經過這次風波，李寧告別了之前矛盾重重的管理層，也引入了新的投資力量。內在的改變加上外力的推動李寧一定會跨上一個新的臺階，走向輝煌的明天。

參考文獻

[1] 陳士信．李寧市場戰略“三板斧”[J]．韜略，2008(10).

[2] 蔡一飛．李寧的后奧運時代[J]．CEOCIO，2009(5).

[3] 程一軍．李寧品牌奧運營銷及其啟示[J]．商場現代化，2009(2).

[4] 周瑩．論李寧的品牌戰略[J]．企業家天地，2008(2).

[5] 程芳．淺談李寧品牌之國際化道路[J]．內蒙古體育，2008(1).

[6] 高方. 李寧品牌的再定位[J]．企業改革與管理，2006（8).

[7] 虞立琪. 李寧從個人品牌到世界品牌[J]．商務周刊，2006（11).

[8] 程文廣．淺談李寧品牌之國際化道路[J]．內蒙古:內蒙古體育科技，2008（8）：28-29.

[9] 劉英梅．[M]．北京:人民出版社,2005.

[10] 鮑明曉．中國體育產業發展報告[M]．北京:人民出版社,2006.

[11] 趙劍．借鑒與創新——耐克品牌發展對我國體育用品品牌的啟示[J]．四川體育科學,2004,(1).