撤換經銷商的N個理由和N個策略

2024年2月17日發(作者：街頭日記)

撤換經銷商的N個理由和N個策略

雖然廠家有很多理由可以撤換經銷商，但在實際動作當中，要十分小心。常常可以見到一些廠家抱著一腔熱情去撤換經銷商，誓以“除之而后快”，結果卻換得渠道的全面反戈，市場提前進入“死亡期”，實在可惜可嘆。

那么，廠家在撤換經銷商時，應該掌握哪些策略呢？

一、“閃電戰”策略(重點是要不給將被砍調的經銷商喘息的機會，準備工作要做好，人力資源，輿論，經濟方面的準備等等方面，將因為撤銷經銷商帶來的不好的影響降低到最低，在打擊的時候要注意制訂可以操作的方式方法)

二次世界大戰最令人稱奇和最神速的一場戰爭就是德國入侵波蘭。短短的一個月時間，當時號稱歐洲軍事強國的波蘭就莫名其妙地滅亡了，由此“閃電戰”聞名于世。

從道義上說，我們要譴責這種行為。但是從市場競爭的角度而言，如果我們已經決定要撤換某個經銷商，毫無妥協的余地，那么我們就應該借鑒“閃電戰”，準備好戰斗，迅速解決問題。

實施閃電戰策略最主要的一點就是速度。所謂速度，也就是要發敵于未發之際，殲敵于未覺之時。閃電戰最忌諱的就是“打草驚蛇”。所以，當企業內部決策會議完畢，即當立即行動，切不可一拖再拖，猶豫再三，那將貽誤戰機，并給被撤換經銷商以“籌備對策”的機會，因為內部消息往往會在最短的時間內傳遞到經銷商處。

第二點就是做好準備。人力資源、經濟、輿論，方方面面都得準備到位，一俟發動，即傾巢而動，不給對手以喘息的機會。這準備有企業內部的，譬如確定談判與執行人選，找到讓其他經銷商信不產生“唇亡齒寒”的理由，準備撤換市場的資金等，也有企業外部的，譬如造好輿論，選擇好繼任合作伙伴等。

第三是要掌握可行的方法，而且應該估計到對手可能出手的招式，一招致敵。德國入侵波蘭，最重要的一點就是利用坦克部隊，一路碾壓而過，波蘭騎兵的馬刀與長矛在龐然大物面前毫無用截武之地。所以，你要撤換經銷商，當有實實在在的硬招數。

二、“蠶食”策略（分段分時間撤銷經銷商權利，主要的權利為獨家經營權，在權利打擊之前要摸清楚當地其他經銷商資源，經銷商庫存情況及其和自己下轄經銷商的關系）

蠶食策略指的是一次解決不了的目標，可以分成多次解決，將撤換經銷商操作分成多次完成。

在實際的市場管理過程當中，有些經銷商你很想換他，但卻因為多方面的原因而“投鼠忌器”，而市場與企業的發展不允許你有太多的時間，怎么辦？這個時候就要采取蠶食策略。

蠶食策略最主要的一點就是逐步吞并經銷商的權力。經銷商的權力最主要在于一個區域的獨家經銷權。那么，你要打散這個區域的經銷權分配，理由可以是有些地區他沒有實力去開發，也可以是其他能讓經銷商接受的理由。這一步非常艱難，但很必要。

第二點是在蠶食其區域之前，摸清楚經銷商區域內的所有市場情況，譬如網絡、其他經銷商資源、經銷商的庫存與本人的情況等。“蠶食”其網絡資源，有的放矢，才能一矢中的。

第三是堅持有理、有利、有節的原則。因為這類經銷商要么實力雄厚，要么與廠家極有淵源，要么是經銷商中的元老。必須站在雙方的角度來考慮問題，使其逐漸得到控制。

三、“溫水煮青蛙”策略

經銷商對于廠家有一種天然的“警覺性”，因為他們知道彼此的合作是一種松散式的，“卸磨殺驢”是廠家常用的一種手段。很多時候他們不想做得太好，因為害怕有更強的競爭對手與廠家結成同盟，又不能做得太差，就更給廠家以“撤換”的口實。

所以，廠家要明白經銷商的這種心理，給經銷商營造一種長期合作、彼此和諧的景象，從而使其喪失警覺，達到撤換的目的。

溫水煮青蛙的策略最重要的一點是要消除經銷商的警惕。平常的問候，人員的繼續跟蹤，甚至老板之間的無關痛癢的電話與談話，都能讓經銷商有所麻痹。

第二點是逐漸減少經銷商的配貨。一下子斷絕其貨源必然會使其警覺，所以廠家要找一些合適的理由來向經銷商說明，斷貨是無可奈何的。

第三就是摸清經銷商的橫向關系。經銷商與經銷商之間的聯系是建立在合作與共同抵抗廠家的基礎之上的。實施溫水煮青蛙策略就要摸清楚這些關系，防止撤換后出現“倒貨”的問題。

第四是逐步實現政策緊縮。讓經銷商在一種漸進的過程中喪失其對廠家政策的“疼痛感”，由此形成一種長期的“遲鈍感”，最后讓他“無力地消失”。

四、“以牙還牙”策略（使用這樣的策略的時候主要是想達到殺雞給猴看的目的）

很多經銷商面對廠家的撤換“大刀”都會滿腹怨恨，甚至采取一些行動，但是廠家對應的實施一些策略，就能夠使市場很快趨于平衡，并在一段時間之后得到提升。

但是偏偏會有一些“死纏爛打”的角色。他們會無限期地散播你的流言，無限期地騷擾你與新經銷商的市場運作。面對這些經銷商，廠家就必須采取以牙還牙策略。

實施以牙還牙策略最重要的一點就是把握住被撤換經銷商的“死穴”。他們致命的弱點在哪兒？如果他們無理取鬧，廠家就抓住這個“死穴”重重一擊，必然會使其“疲于奔命”，“偃旗息鼓”，甚至從經銷事業中退出！

第二點是絕不能手軟。俗話說“山不轉水轉”，此次中止合作，但不排除以后有合作的可能，但不能基于這樣的思想而示弱。該出手時痛快出手，要直接取得成功。

第三是可以借助法律的手段。一旦中止與其合作，在法律上就已經表明了其喪失經銷權的地位。所以，其繼續搗亂市場，很容易被抓住“證據”，當前兩點一擊不中，拼著“魚死網破”的思想，也得將其“就地正法”。

所謂“殺雞儆猴”，一個市場的損失非常慘重，但能夠擊潰其他經銷商的抵抗信心。

五、“自然死亡”策略

對于一些“硬骨頭”或者偏遠市場，可以采取自然死亡策略。也就是說，讓其自生自滅，然后廠家再出面重拾河山。

自然死亡策略的第一點是要適應廠家的整體市場戰略。大局已定，整體營銷形勢走高，從而保障企業的整體運作狀況良好，才能有效地實施自然死亡策略。

第二是要求廠家的人員擁有“太極”功力。雖然這類市場并不怎么樣，但經銷商面對廠家的自然死亡策略，總會想方設法來套取一些資源和信息，廠家的人員就應該靈活地處理，避免經銷商計謀得逞。

第三就是在實際的運作過程中，不給支持，不配貨，讓經銷商自然消化庫存。

自然死亡策略不是說廠家棄這塊市場于不顧，而是要緊密關注該市場的變化，并根據變化進行策略調整。

六、“改良”策略

撤換原有經銷商，尋找新的經銷商，處理市場遺留問題，往往會讓廠家與新經銷商付出更多的精力與成本，甚至是以廠家喪失區域市場的慘重代價來結局的。所以，不到萬不得已的情況下，對原有經銷商實施改良策略，實際上也能達到“撤換”經銷商的目的。因為原有經銷商在你的改良之下，已經“脫胎換骨”，自然也是一個“新經銷商”了。

實施改良策略的基礎就是該經銷商是否具備改良的資質。譬如學識、經驗、實力、人力資源、企業信譽等，是否能夠在實施改良后真正得到提升，而經銷商本人又能否接受廠家的改良思想。

第二是改良策略應該貫穿于企業的日常營銷活動中。所謂找大的經銷商，不如把經銷商養大。市場運作的經驗表明，很多經銷商是在“一窮二白”的情況下與廠家開展合作并成長起來的。而他們長大之后，雖然會有“異心”，但對該廠家更多的會是“忠誠”。

第三是廠家的改良策略是否真正得到貫徹實施。由于廠家執行人員層面的復雜性，改良策略極易流于形式。于是企業決策者會認為改良策略對經銷商起不到作用，形成經銷商“頑固不化”的印象，進而采取激進策略，其實大錯而特錯了。

總之，廠家要撤換經銷商，一定要慎重。所謂“牽一發而動全身”，有時候可能導致企業整個營銷系統的崩潰，代價是慘重的。但是，既然已經決定并開始做的事，不管出現什么后果，都是企業應該考慮到并必須承受的。

當企業發展到一定階段，網絡優化就成為一種必然，而撤換經銷商就是其中的重頭戲。那么，企業撤換經銷商究竟有哪些理由呢？無論是冠冕堂皇的，還是真實的理由，我們不妨一一說之。

一、企業發展需要進行渠道變革。

譬如寶潔從1999年開始的“2005分銷商計劃”，就是對渠道進行重大改革的一種行為。為此，寶潔砍掉了一大批的小分銷商，其目的是為了讓“分銷商專注于提供優質的物流服務”。雖然寶潔此次計劃在業內評價來說不算成功，但卻是其撤換經銷商一個最好的理由。

而一些企業鑒于市場的變化采用渠道扁平化策略，也就必須對經銷商“開刀”，或者將大經銷商撤換為更多的小經銷商等。

根據企業發展需要，而必須撤換經銷商，是一種自上而下的行為，更有一種堂而皇之的氣概，往往讓經銷商不得不接受。

二、經銷商竄貨。

竄貨當分為幾種情形，如善意竄貨，惡意竄貨，空白地區竄貨等。雖然是竄貨，但回到廠家層面而言，都是在銷售本企業的產品，有時候當睜一只眼閉一只眼，覺得是“無傷大雅”的。但是，當竄貨發展到一種無法接受的地步時，企業就必須對竄貨經銷商“痛下殺手”了。

做市場是要求得市場的穩定發展，而竄貨經銷商顯然是置企業利益于不顧的“不合作分子”，為了企業的利益與其他經銷商的利益，企業必高舉“維護市場”的大旗，顯示保護區域經銷商利益的決心，其撤換經銷商行為也是能夠得到其他經銷商的理解與支持的。

所以，企業在撤換經銷商時，如果有某些無法公布的原因，往往會給被撤換經銷商貫上“竄貨”的罪名，以正己之形象，并有效“震撼”那些真正竄貨的經銷商，一舉三得了。

三、經銷商業績不佳。

合作了一些時間了，企業也是本著攜手同進、共同發展的心態來合作的，都希望經銷商能夠在區域市場做出很好的成績。雖然區域市場都有各自的特點，也有各自的難處，但如果經銷商一直業績不佳，或者是停滯不前甚至倒退，企業不能眼看著市場失守吧，只能另尋合作伙伴了。

或者經銷商的業績跟不上企業發展的步伐，大家都在拼命往前趕，只有你在后面磨磨蹭蹭不愿意進步，按照末位淘汰制，也該這位經銷商出局了。

經銷商業績不佳其實不只是經銷商的原因。也可能是區域競爭對手過于強大，也可能是企業本身對經銷商支持不夠，也可能是經銷商本身的確是扶不起的“阿斗”。但是，市場的發展是不能容許企業“心軟”的，所以很多時候企業在撤換經銷商時，往往也要撒兩滴同情的眼淚，以“安慰”被撤換經銷商，同時給現有的經銷商們一些溫情的啟示。

四、經銷商自己出品牌。

經銷商發展到一定階段，也將面臨著新的發展抉擇。這個時候，因為網絡、資金、經驗、人力資源多方面條件的支撐，出品牌就成了很多經銷商的一種選擇。

雖然經銷的品牌也是自己的“孩子”，是經銷商一手養大的。但是“養子”始終是“養子”，隨時有被領走的可能。所以，當經銷商自己出品牌以后，不可避免要或多或少地忽略經銷品牌而全心投入自身品牌的運作。

品牌企業為了保護自己的品牌在當地市場的發展態勢，不得不“揮淚斬馬謖”，在業界和其他經銷商看來也算是一種“無奈”之舉。

再者，很多品牌企業本身就是由經銷商成長起來的，他們深知經銷商的發展軌跡，也知道經銷商出品牌極有可能就是仿照原有經銷品牌，甚至可能是“翻版”！所以不得不對經銷商的一舉一動時刻關注，并多加防范，以防止成為“暖蛇的農夫”。

五、經銷商見異思遷。

每一個品牌在市場上都會有同類競爭對手，為了防止受到競爭對手的傷害，企業往往會要求經銷商不得經營與本品牌相同或相似的其他產品。

但是，長江后浪推前浪，總會有產品品質更好的、品牌形象更佳的、市場支持力度更大的品牌出現，經銷商對此豈能視而不見。與其這樣的品牌落入其他經銷商之手成為自己的心腹大患，不如自己先吞了。而在這個過程當中又往往嘗到了更大的甜頭，于是多年的感情轉移到了新品牌身上，老品牌忍氣吞聲，無可奈何，最后狠狠心終止了彼此的合作關系。

六、有強有力的競爭者。

經銷商也許是個不錯的經銷商，把企業的品牌在當地區域市場做得順風順水，甚至有可能在企業的年度銷售排名榜上位居前列，年年得到企業的嘉獎。那么，他們作為企業的“有功之臣”，應該沒有危險吧？

但事實上，在當地市場總有比原經銷商實力更強大的競爭對手。為了獲取更多的市場份額，為了打擊原經銷商，那些實力強大的競爭對手會想方設法來搶奪原經銷商的品牌經銷權。

既然是“搶”，必然要付出極大的代價，那么品牌企業能否經受住這些誘惑呢？市場表明，許多經銷商正是因為“市場做得太好了”，而被慘遭“洗涮”。

七、合作不愉快。

企業與經銷商成為合作伙伴，共同征戰市場，理應同仇敵愾，互相理解互相支援。但是，作為一條渠道鏈條上的兩個環節，由于利益分配上的“天然矛盾”，企業與經銷商在合作的過程當中總會出現許許多多的問題。

不怕出問題，但問題多了，總會為雙方的合作留下陰影。當這些問題累積到一定程度的時候，終于爆發，企業撤換經銷商也就成為順水推舟的一件事情了。

所以，很多經銷商在這個問題上都有著清醒的認識。雖然他們會有抱怨，會有投訴，但是，對于經營的重點品牌，他們不得不持一種包容的心態來面對。除非事態太過嚴重，否則他們總會在投訴、撒潑的同時為企業留下一些面子，或者會給品牌企業的老板一些“深刻的”建議，向老板們表明其目的并不是為了自己的一己私利，而是為了品牌企業的健康發展，以防止品牌企業借“道不同不相為謀”而斬之于馬下。

八、企業投資者或管理者的“愛好”。

人是有個性的，經銷商也不能例外。總有一些經銷商是企業投資者或管理者所不感“興趣”的，所以，不管他做得好不好，都將被列在“危險名單”中。

這個原因也許看起來有些可笑，甚至是無法成立的。但是，很多企業撤換經銷商也就是因為企業的投資者或管理者對其中一些經銷商“厭惡”甚至“憎恨”。

“物以類聚，人以群分”，或者“道不同不相為謀”，既然做人上都無法擁有一些共識，更不能在一起做生意了。

九、其他原因。

之所以是其他原因，是因為企業要撤換經銷商總有許多可以拿出來搪塞的理由。而有可能這些理由是莫須有的，或者是幾項原因的混合體，又或者是其他更復雜的原因，甚至是沒有原因。

再者，有許多企業撤換經銷商根本就不需要什么原因，外人甚至是這些企業本身也弄不清楚原因，或曰莫名其妙，或曰一團模糊，但經銷商是換了，企業也似乎從中找到了新的氣象。但是，如果真有這樣的企業，那它也應該離倒閉不遠了。

總之，企業撤換經銷商，很多時候也會想到一些可能出現的“后果”，譬如市場業績進一步下降，品牌美譽度受到損害，甚至出現“市場死亡”的局面。但是，企業一旦決定了要撤換經銷商，必然會找出一些能夠公開的原因，以給自己一個理由，給市場一個說法，求得大局安定，企業更加繁榮了。