激勵的作用

2024年2月21日發(作者：火車退票規定)

青島求實職業技術學院高職畢業論文

引言

美國學者弗朗西斯（C·Francis）曾說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”這句話生動地道出了激勵的重要性。因此，企業的管理者應選擇適合本企業的有效的激勵方法。

一、激勵的定義

激勵的目的是為了調動組織成員工作的積極性，激發他們工作的主動性和創造性，以提高組織的效率。

激勵由以下五個要素組成：

1、激勵主體，指施加激勵的組織或個人。

2、激勵客體，指激勵的對象。

3、激勵目標，指激勵主體期望激勵客體的行為所實現的成果。

4、激勵因素，又稱激勵手段，或激勵誘導物，指那些能導致激勵客體去進行工作的東西，可以是物質的，也可以是精神的。激勵因素反映人的各種欲望。

5、激勵環境，指激勵過程所處的環境因素，它會影響激勵的效果。

管理學基本原理表明，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵水平低，就始終做不出好的工作績效來。所以能力和激勵水平是人取得高工作績效的兩個關鍵因素。

二、激勵的作用

在傳統的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統的認識，管理者們只是自覺或不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升，人們越來越發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌，其

作用主要表現在以下幾個方面：

1、激勵是實現企業目標的需要。

企業的目標，是靠人的行為實現的，而人的行為是由積極性推動的。實現企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現企業的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的積極性這種關鍵因素。

2、激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要。

企業的生產經營活動是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是企業的生產要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同人這個生產要素相結合，才會成為現實的生產力，才會發揮各自的效用。因此 第 - 1 - 頁 共 6 頁

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沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術、再好的原料都難以發揮應有的作用。

3、激勵可以提高員工的工作效率和業績。

激發人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家們都十分重視的問題。通過激勵可以激發員工的創造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業績。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人31條，為公司帶來了900億日元的利潤，相當于當年總利潤的18%。

4、激勵有利于員工素質的提高。

提高員工素質，不僅可以通過培訓的方法來實現，也可以運用激勵的手段達到。企業可以采取措施，對堅持學習科技與業務知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當的批評，并在物質待遇、晉升等方面區別考慮這些措施將有助于形成良好的學習風氣，促使員工提高自身的知識素養。員工在激勵措施的鼓舞下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業務，鉆研技巧，從而提高自身的業務能力。

三、具體的激勵方法

1、目標激勵

設置適當的目標，激發人的動機，達到調動人的積極性的目的稱為目標激勵。目標在心理學上通常被成為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。由期望理論和目標激勵的理論可知，個體對目標看得越重，實現的概率就越大。因此，為發揮目標的激勵作用，應注意以下幾點：1、個人目標與集體目標一致；2、設置目標方向應具有明顯的社會性；3、擬定目標的難度要適當，要做到“樹上的果子懸到跳一跳夠得著”的程度，這樣才易于激發進取心；4、目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統抽象；5、既要有近期目標，又要有遠期目標。

2、獎懲激勵

獎勤激勵是獎勵和懲罰的合稱。獎勵是對人的某種行為給予肯定和表揚，使人保持這種行為，是正強化，屬直接激勵。獎勵得當，能進一步調動人的積極性。懲罰是對人的某種行為予以否定或批評，使人消除這種行為，是負強化，屬間接激勵。懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素，達到激勵員工的目的。把獎勵作為激勵的方法應注意以下幾個問題：1、獎勵個人業績。大多數人進行激勵和獎勵時都以隊和組為基本單位，以為員工所做的重要工作都是以組為單位完成的。但研究表明，經常地獎勵個人對激發積極性是很關鍵的。仿佛這些業績的取得在很大程度上依賴于每個人，員工也會覺得他們的功 第 - 2 - 頁 共 6 頁

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勞大，因而會更加努力地工作。2、經常性地表揚。為了確保員工知道他們做得好的時候被注意到了，管理者必須簡單而經常地表揚他們。可采用貼通告或辦表揚欄的方法。在表揚的同時，還可以重申一下方向，讓員工知道他們的表現與最終目標之間的關系。這既加強了目標，而且也有助于員工認清哪些表現與完成企業目標有關聯，是怎樣的關聯。所以，這樣既可以使激勵與任務建立聯系，又能擴大對目標所承擔的義務。

3、員工持股

員工持股計劃是指由企業內部員工出資，認購本公司部分股份，并委托員工持股會管理運作。員工持股會是代表持股員工進入董事會，參與表決和企業利潤分配的一種新型產權組織形式。在美國，員工持股計劃取得了較快的發展。目前，員工持股計劃約有1萬家美國公司在使用，約1000萬員工參加。根據員工股份所有權計劃協會所說，這個數字約占美國勞動力的10%，即約有1/10的美國員工擁有他們所在公司的股份。只有員工持股，才能使其真正成為企業的主人，承擔風險并分享收益，與企業成為利益共同體。這種股權激勵，通過連股連利連心，增強員工的風險意識，把市場競爭的壓力、利益機制的驅動力以及主人翁的責任感融合在每個員工的身上，從而充分調動員工的積極性，大大增強企業的凝聚力，大幅度提高生產效率。

4、情感激勵

被譽為“企業管理天才”的IBM的沃森，說過這么一句引人深思的話：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM。”可見，人才對企業的成功具有決定性的作用。情感激勵就是通過在集體內部建立起親密、融洽、和諧的氣氛來激勵職工士氣的方法。人是有感情的動物，員工的情緒直接影響工作效率的高低。管理心理學表明，如果一個群體中占優勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解等，那么他的心理氣氛就是積極的；相反，如果一個群體中占優勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐等，那么他的心理氣氛就是消極的。具有消極情緒的組織必然是一群缺乏戰斗力的烏合之眾，而烏合之眾顯然不利于組織目標的實現。作為企業的領導，應該盡量消除這種消極氣氛，創造出積極氣氛。

5、員工參與

現在，隨著社會經濟的發展，人們受到的教育水平也比以前大大提高，使得人們的價值觀念都有所變化。在達到一定的經濟生活水平后，員工又產生了參與管理的愿望。因此，在作決策時，主管人員應該聽取員工的意見和建議，讓他們參與管理，決定有關自己的一些事情。這樣的參與管理，能使員工增強主人翁責任感，感覺就是在為自己工作，感覺自己的能力得到了認可，因此會更加熱心地 第 - 3 - 頁 共 6 頁

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處理公司的每一件事情，使工作效率大大提高。

6、薪酬支付方式創新激勵

①直接激勵。

大多數企業，給做出成績的員工發獎金。從某種程度上說，這是直接激勵。采取直接激勵的方式可以取得明顯的激勵效果，但直接激勵也不一定就指把獎金直接發到員工的手中，也可以采取其他的方式。例如，馬自達公司（Mazda）實行的電話領獎計劃就是采取的這種方式。馬自達汽車股份有限公司規定，推銷員在銷售汽車后，可打免費長途電話領取由計算機計算的價值25美元到250美元不等的獎分，獎分可兌換成商品或外出旅游。馬自達公司采用了這項計劃，并取得了切實的效果。

②間接激勵。

在薪酬支付方面進行一些創新，講究藝術性，同樣會收到意想不到的效果。企業員工的角色有多種，他不僅僅是一名職員，他同時也是父母的兒子，妻子的丈夫，孩子的父親。無論哪一方面出現問題都會影響他的工作情緒，企業應盡力替員工解除后顧之憂，并幫助員工博得家人的支持，使員工能夠全身心地投入到工作當中去。

7、影響式激勵

影響力是指一個人在與他人交往過程中影響和改變他人心理及行為的能力。從影響力的性質來看，可分為強制影響力和自然影響力。前者隨管理者的職務而定，后者又稱為個人影響力，即通常所說的“威信”，它來自管理者自身的因素，由管理者自身具有的良好思想、作用、管理方式等形成。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”社會心理學表明，一個管理者要實現他的管理功能，關鍵在于他的影響力。影響式激勵就是企業管理者用自己的模范言行來影響、感染和帶動員工，從而激發員工積極性的一種方式。實踐證明，企業管理者的言行是最具影響力、最經常實現的一種激勵方式。作為一名企業管理者，有責任、有義務努力使自己成為熱愛事業、充滿理想和獻身精神的人，成為作風民主、精通業務的人，成為能與員工同甘共苦、休戚與共、有深厚感情的人。

四、激勵時應注意的問題

1、領導者要用行動去影響部下

作為領導者，當然不可能不“說”，但卻更忌諱不“做”。“說”與“做”的組合有五種，其示范作用各有不同：1、說了而不做則負作用大。作為領導者，光說不做，會讓員工覺得領導者只會擺官架子，高高在上，而不能真正地深入到員工當中。這樣，員工容易產生不服情緒，工作起來也不會認真。2、不說且不做則負作用次之。領導者的職責本來就是要指揮并帶領下屬工作。如果領導者對 第 - 4 - 頁 共 6 頁

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工作不聞不問，員工就會對他的責任心產生懷疑：領導者難道就只是一個擺設嗎?這種情況下，員工的責任心也不會很強。3、不說卻做了有積極作用。俗話說“身教大于言教”。領導者能夠以身作則，用行動來感染下屬，起到帶頭作用，這樣會收到積極的效果。4、邊說邊做則示范作用好。對領導者來說，做的過程是一個了解真實狀況的過程；對被領導者來說，是一個被感召的過程。在這一過程中“說”與“做”更有目的性。日本東芝總裁土光敏夫說過：“部下學習的是上級的行動。對企業領導者來說，當你希望下屬做什么時，請你們用行動來示范。”5、做了后再說則示范作用次之。領導者以身作則會收到積極效果。如果在做了之后緊接著告訴員工應該這樣做，讓員工明白什么樣的行為是正確的，是受到鼓勵的，什么樣的行為是不正確的，是受到限制的。這樣，下次員工的行動方向就會很明確。做了再說比只做不說起到的激勵作用更大。

2、根據需要采取對應的激勵措施

①尊重員工個人的判斷。

對企業來說，把握員工需要的有效途徑是尊重員工個人的判斷。因為，對每一位管理者來說，他自己對下屬的判斷總是間接的，含有主觀因素，特別容易受到自己的經歷和觀念的影響。因此，在管理者對員工需要的認識與員工自己對需要的判斷之間，往往存在差異，這時，管理者所采用的激勵措施就達不到預期效果，并有可能出現負效果。

②把握員工的真實需要。

對企業員工需要的超前或滯后性判斷，都不利于調動他們的積極性。因此，企業管理者要通過實際調查和了解來把握員工的真實需要，找準激勵每個員工的基點，提高激勵措施的正效應。

五、管理激勵理論對中小企業的啟示作用

管理激勵理論是隨著管理實踐的發展而不斷地發展與完善的。激勵理論的發展與完善對中小型企業員工激勵的研究具有很好的指導價值，從中我們可以得到以下啟示：

1、要研究、借鑒西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘我國古人的管理思想、激勵方法，制定適合本企業情況、有著本企業特色的激勵措施。

2、需求是激勵的起點，對員工應該實施按需激勵，因其需求充滿個性化，因此應講究對其個性化激勵方案的設計，同時兼顧公平。

3、中小企業員工一般以團隊的形式進行工作，在加強對個人激勵的同時也要注重對團隊激勵和群體激勵。

4、管理激勵理論也為合同制員工目標管理、員工參與、靈活福利等激勵策略的選擇提供了充分的理論依據，綜合運用這些激勵策略，將有利于取得更好的激勵 第 - 5 - 頁 共 6 頁

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效果。

5、要健全規章制度，強化人們遵守規章制度的觀念，強化制度管理，同時做好人的思想工作。

六、結束語

，激勵問題作為企業管理的基本問題，自20世紀初泰勒開創管理科學開始，一直就是管理學的研究主題。管理學中的激勵理論經歷了由單一金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎研究到激勵過程探索的歷史演進過程。管理激勵理論以人的需要為基礎，對激勵的過程進行深入細致的研究，確定影響因素，尋找科學的激勵方法，旨在提高激勵結果的有效性，充分調動工作積極性。它側重于對一般人性的分析，而發展中的中小企業員工具有一般的人性特點，這是管理激勵理論作用有效發揮的前提。

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