開元酒店競爭對手分析作業

2024年2月21日發(作者：每天鍛煉)

. .

開元酒店集團之競爭戰略分析

摘要：隨著中國經濟的發展和旅游業的蓬勃發展，中國酒店業面臨著巨大的發展機遇。開元酒店集團順勢而生，不斷發展壯大，但也面臨著巨大的競爭壓力。通過對開元酒店集團的外部發展環境，以與行業部的五力競爭模型進行分析，希望可以為酒店的經營發展獻計獻策。

關鍵詞：開元酒店集團 SWOT分析 五力模型分析

一 、競爭戰略相關理論概述

所謂競爭戰略是為獲得戰略優勢地位，在企業整體戰略下，建立的旨在針對

決定產業競爭的各作用力建立有利的持久的地位。根據邁克爾·波特的競爭戰略

理論，企業的利潤將取決于:同行業之間的競爭，行業與替代行業的競爭，供應

方與客戶的討價還價以與潛在競爭者共同作用的結果。真正的戰略，應以競爭性

定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。

二 、 開元酒店集團介紹

（一）品牌歷史

開元之初：1988年～1994年。1986年，妙林董事長帶領第一代開元人籌建蕭山賓館。蕭山賓館由原蕭山縣委招待所改建，于1988年1月開業，一開始便牢固確立了在當地酒店業中的領先地位。1991年，開元投資參股管理了當時化工局在的一家療養院，將其改造成為省首家度假酒店――開元之江度假村，開元由單體酒店經營邁出了連鎖酒店經營的第一步。連鎖發展：1994年～2000年。1994年7月，蕭山賓館股份成立，開元開始了第二次創業。幾年間開元以參股、購買、兼并等方式先后開業了休閑山莊、蕭山開元美食娛樂城、蕭山開元城市酒店等，并對之全權管理，擴大了在本地的連鎖酒店經營。1999年8月28日，開元大酒店開1 / 12

. .

業，成為開元跨地區連鎖經營的首家酒店。多元擴：2001年～2005年。2001年，開元制定了“以酒店業為主導產業，以房地產業為支柱產業”的戰略，在發展酒店業的同時，開始大規模進軍房地產產業。此后幾年，開元投資開發的開元名都項目、千島湖開元度假村項目、松江開元新都項目都成為酒店產業與房地產產業聯動發展的成功典。在這一時期，開元酒店連鎖化也得到了快速的發展，在、、，，松江，均有高星級酒店開業，尤其是開元名都大酒店的建成開業，開啟了開元酒店的“五星”時代。開元還于2004年進入工業領域，構建起產業聯動發展的新體系資本化運作階段：2006年～。2006年，開元開始制定并實施“五年發展戰略規劃”，提出“新戰略、新起點、新征程”的發展主題。在實施第一個五年發展戰略規劃的頭一年即2006年，開元管理和簽約的酒店是25家。到“二五規劃”開啟之年2011年的11月，開元管理和簽約的酒店達到近100家，客房總數逾3萬間，規模排名位居全國第二。在房地產業，開元在國率先開創“住宅+商業+酒店+旅游”的開發思路，在、、、、等城市完成多個樓盤項目，并獲得“2011中國房地產專業領先品牌價值TOP10”之榮譽。在復合開發的基礎上，2010年，開元進軍，大手筆打造旅游復合地產；同時在德清開始運作“森泊度假村”項目，這一來自歐洲的新盈利模式，將樹立開元大型旅游地產開發能力的新標桿。 2007年開元引入戰略投資者——凱雷（Carlyle），加速了企業的資本化運作。（二）經營現狀

現在開元酒店集團旗下共開元名都大酒店，開元大酒店，開元度假村，開元·曼居酒店，大禹·開元這五個品牌。其中開元名都是五星級豪華商務酒店品牌，闊綽的商務與休閑游客、并滿足政企部門大型高檔會議與宴會的需求，共21家；開元大酒店是五星級或四星級高檔商務酒店品牌，主要目標客戶是商務客人，大中型的企業會議、政府交流會議、協議會議和公司獎勵旅游、休閑度假團體和散2 / 12

. .

客，共12家；開元度假村是五星級豪華度假酒店品牌，選址海濱、環湖或山麓，觀光游客和家庭假期體驗、會議旅游，目前有7家；開元·曼居酒店是中檔商務酒店品牌，主要目標客戶是關注性價比的商務差旅人士、旅游者和休閑散客，目前只在和開設了兩家；大禹·開元是主題文化類酒店品牌，主要目標客戶是商界名流、文人雅士、都市精英等高端散客市場、高端政務接待市場、小規模高層次團隊市場等，全國僅此一家。

開元的酒店分布以省為核心向周邊省市輻射，走的是“農村包圍城市的道路”，開元酒店集團的董事長妙林解釋道“從小地方開始，農村包圍城市。”現在已經開始向，與重要省會城市布局。與此同時，與國際聯號搶灘登陸中國的二三線市場。

目前的運營模式主要有三種：自建，租賃和品牌輸出。

（三）存在的問題

上市計劃一再受阻。

開元這種“酒店+地產”模式，一旦出現像2008年的金融危機，房地產行業、酒店行業均下行，它會遇到很大的危機。

國際酒店集團紛紛在中國跑馬圈地，品牌輸出管理遭遇國際知名酒店品牌挑戰，國高端酒店市場趨于飽和。發展中端商務品牌面臨著使開元品牌遠離高端的市場地位和公眾形象。

開元酒店的平均房價比同級別外資酒店低出很多，需要更長的周期才開始盈利。以與在一線城市的影響力較弱，能否順利進軍一線城市仍需時間。

三 、 開元酒店集團的SWOT分析

3 / 12

. .

部優勢S:

資金充足

品牌美譽度較高

經營酒店的能力較高

具有多元化的品牌

劣勢W：

融資渠道少

人才缺口大

在一線城市缺乏品牌號召力

缺乏規模優勢

擴速度慢

外部機會O：

整體經濟環境好

面臨威脅T：

國際聯號的競爭壓力

政府的第三產業扶持力度加大 全球經濟危機的影響

環境將進一步改善

替代品和潛在競爭者的威脅

（一）開元酒店集團面臨的機會

中國經濟經過三十年的積累，國民收入的增加使國民消費結構正發生明顯變化，用于外出旅游的開支明顯增加，這些都為中國的商務與旅游市場的膨脹提供了客觀基礎。以與政府出臺一些政策對中國飯店業進行宏觀調控，如2011年首先將作為試點城市的“營改增”，無疑對于酒店等服務業是十分有利的。

（二）開元酒店集團面臨的威脅

不管是在平均房價、平均出租率還是在品牌指數上，國際聯號都遠遠領先中國的國酒店。在一線城市國際聯號相較國酒店具有絕對的優勢，而且國酒店面臨著二三線市場被侵占的威脅，近兩年國際聯號紛紛在二三線與中國陸地區跑馬圈4 / 12

. .

地，這無疑對國酒店的擴是個很大的威脅。

全球經濟危機使得對飯店和出行的需求下降，尤其在國際客源方面表現得更為明顯。不管是國的酒店還是國際聯號都感受到巨大的壓力。雖然飯店業屬于資金密集型的產業，有一定的進入壁壘，但是對于與國際酒店集團合作多年的房地產巨頭而言，這個壁壘就不存在了。反而，得益于房地產充足的資金和管理飯店的經驗對于進入飯店業是種優勢。另外一方面的威脅來自于經濟型酒店的成長戰略----向高端酒店市場的擴。

（三）開元酒店的部優勢

開元酒店集團經過20多年的穩定發展已經積累了充裕的資金，另外開元的擴模式為“酒店+地產”的聯動模式。該模式是將住宅、酒店和商鋪結合，其首先投資開發的是住宅，將住宅售出后，以回籠資金來投資現金流效益較好的酒店和商鋪，然后用“以點帶面”的方式再鋪開戰線房地產建設周期短,資金回籠快,而酒店建設周期和投資回收期都較長,利潤卻可以細水長流。五星級酒店可以提升其房地產含金量,而地產利潤又可以支持酒店的擴和發展,這種復合地產模式實現“雙贏”。2007年財團凱雷投資1億美元入股開元，資金對于開元而言已經不是發展擴的障礙。

開元酒店品牌在邁點上的排名在2012年下半年穩居榜首，這就說明開元酒店不管是在業還是公眾媒體以與消費者方面都是非常具有知名度的。從2006年到2012年更是獲獎無數，第八屆金枕頭獎：2011年度中國最受推崇本土酒店集團、2011中國杰出本土酒店管理公司（集團）、中國最佳酒店管理集團、2010-2011年度酒店業最具吸引力雇主300強（其中有7家單位入選）等榮譽。

（四）開元酒店的劣勢

5 / 12

. .

開元酒店集團上市計劃一再受阻，導致融資渠道有限，無法像金陵飯店那樣迅速擴。由于走的是“農村包圍城市的道路”所以在一線城市的品牌知名度較小，何況大眾多國際品牌占據市場的情況下，如何突圍獲得消費者基礎還是首先要面臨的重大問題。在擴的同時，開元也面臨了高級人才的短缺，是采用酒店業的普遍做法引用“空降兵”，還是采取自己培養屬于開元的高等人才開元也面臨著成長的煩惱。

由于以上這些因素的限制使得開元酒店的擴步伐緩慢，而正是因為這樣才導致了開元酒店集團缺乏規模優勢。

四、開元酒店集團的五力模型分析

潛在進入者

現有競爭者

購買者

五力競爭模型分析圖

供應商

替代品

6 / 12

. .

（一）潛在進入者分析

是指當前不在本行業但是有能力進入本行業的公司。潛在競爭者的進入風險是進入壁壘高度——令進入產業的競爭者付出代價的函數。代價越高，壁壘越高，這一競爭力量越弱。阻止新競爭者進入的五種主要壁壘形式： 品牌忠誠，絕對成本優勢，規模經濟，顧客轉移成本，政府管制。中國酒店業的市場集中度很低，沒有哪個酒店可以對酒店市場價格起決定作用；由于飯店屬于勞動密集型產業，除了初期的固定資本投入還需要后期的不斷投入和維護，因此不可能實現絕對成本優勢；顧客在各個飯店之間的轉換成本很低，但是會員制對忠誠客戶的反饋計劃會讓這種情況有所緩和；政府對于酒店業持支持態度，尤其是那些具有品牌知名度和較好的雇主形象的酒店更是歡迎態度，因為酒店不光吸納了當地的就業還是城市吸引力的元素之一；由此可以看出中國五星級酒店市場的進入壁壘低，潛在進入風險大！

房地產巨頭進軍酒店業，建立自主品牌。綠地集團旗下綠地國際酒店管理集團發布了兩個自主高端酒店品牌“鉑瑞”和“鉑驪”，并于2012年6月落戶于浦東。碧桂園旗下碧桂園鳳凰國際酒店管理集團擁2012年，萬達酒店與度假村管理集團宣布成立，6家萬達自主管理酒店連續亮相。目前，萬達集團已開業與籌建16家萬達嘉華、10家萬達文化、2家萬達瑞華，并且擁有國際酒店品牌合作酒店35家。有“碧桂園鳳凰”和“碧桂園假日”兩大自主品牌，核心品牌為“碧桂園鳳凰”。

國際聯號在華推出新品牌。2012年3月19日，洲際酒店集團隆重推出全球酒店業首個為中國旅客度身打造的高端國際酒店品牌——“華邑”。華邑將最初在中國一、二、三線城市和度假勝地推出，然后會逐漸推廣至世界各地的主要城7 / 12

. .

市為出境的中國游客帶去熟悉的中華旅居體驗。悅榕莊推“都市度假酒店”悅榕莊集團宣布，將于年進駐與，將“都市度假酒店”這一概念引入地。

經濟型酒店發力“中高端”品牌。漢庭酒店集團對外發表消息稱，旗下正在籌備的高端酒店品牌已經完成品牌注冊，定名為“禧玥”。漢庭的多品牌戰略開始向更高端的酒店領域進行延伸拓展。七天正在籌劃一種類似于“mini五星”的中高端酒店，2012年第一家全新的酒店有望在率先面市。如家酒店率先推出精品生活概念的和頤酒店。在進軍高端市場的同時，如家的多品牌戰略也在努力擴大中端市場份額。

（二）現有企業間的競爭

廣義的競爭對手是指產業相互競爭市場份額的企業。其表現形式：價格，產品設計，廣告和促銷，直銷，售后服務和支持。產業現有企業的競爭強度主要是以下三個因素的函數：產業競爭結構，需求狀況，產業退出壁壘的高度。產業的需求水平是企業間的競爭強度的一項決定性因素。中國旅游業的發展，經濟的繁榮，以與國家政策的支持；另外新顧客的加入和老顧客的反復購買，有助于緩和競爭，形成較高的產業利潤。但是退出壁壘高，競爭者數目很多且規模與競爭力相當；產品和服務的差異性小；固定成本很高，儲存成本高；產品的生命周期短，容易過時；現有的產品具有重大的戰略。

國際聯號和國酒店在品牌指數MBI間的差距非常大。從飯店來看，2010年，國際飯店集團所管理的五星級飯店相較國飯店管理公司的五星級飯店平均房價高出近300元；在一線城市平均房價差距達到了將近400元；國際聯號平均 工資比國酒店高出了10000元左右。從區域來看，國際聯號在一線城市的競爭優勢較為明顯，在二線城市中，國際聯號和國酒店的平均房價差距較小。我國五星級8 / 12

. .

酒店在一線城市的表現要優于在二線與其他城市的表現。從酒店類型來看，國際聯號的表現優于國酒店集團，國酒店集團的表現又優于單體飯店。

（三）購買者討價還價能力

購買者討價還價的能力是指購買者與產業生產產品的公司砍價的能力，或者是購買者通過要求更好的品質與服務抬高這些公司成本的能力。強大的購買者令產業的利潤空間被擠壓，能力較弱的購買者提高了產業的利潤。

強大的購買者所具有的特征：購買者是大公司并且數量?。毁徺I者的購買量很大；產業絕大多數訂單來自購買者；轉移成本低；購買者在不同的供應商處進行購買在經濟上是可行的，有利于競爭對手互相壓價；購買者具備自己生產、進入本行業的能力。

中國五星級酒店的客源市場：除了國際客源，主要目標客戶是國商務客源（企業，政府，會務）、國散客旅游。國際客源----全球金融危機對酒店的國外客源影響較大，因此以接待國際商務客人為主的五星級酒店會首當其沖。商務客源----企業收縮差旅出行成本，因此，出行人數受到極大影響。商務活動的減少直接削減了商務酒店的客源，而企業商旅成本的壓低又導致了商務酒店不得不面臨價格的挑戰。國際聯號在中國的大舉擴，以與國酒店集團的擴計劃，中國五星級酒店的數量增長迅速。顧客的轉換成本低，顧客的可選擇圍比較大！

（四）供應商的討價還價能力

供應商通過抬高投入價格或通過降低投入和服務的品質來增加產業成本的能力。強大的供應商通過抬高產業公司的成本擠壓產業的利潤。 供應商對企業的影響取決于兩者間的相對力量對比。 供給的競爭力量取決于以下幾個方面：

資源的壟斷程度，資源的短缺程度，購買的相對份額。酒店業所需資源都是非稀9 / 12

. .

有的，供應商很多，酒店購買的相對份額不會對某一家供應商形成主導作用，因此中國五星級酒店供應商的討價還價能力不強！

（五）替代品分析

替代性產品即來自其他企業或產業的能夠滿足顧客類似需求的產品。五星級酒店的替代品主要有：私人會所，酒店式公寓，城市精品客棧等其他的住宿形式。

私人會所（俱樂部）是外來詞，誕生于17世紀的英國，是指同一階層私密性的社交環境，是財富和地位的象征。一般采取會員制，入會費?？蛻羧海浩髽I高層、藝術界人士、海歸派人士、各國外交官、外籍商務人士---“金字塔”的小眾階層，集中于、、，如名流會、蘭club、長安俱樂部，馬會等。酒店式公寓是“酒店式管理、家居式服務”既能享受酒店提供的殷勤服務，又能享受居家的快樂。客戶群：長期在華的商務人士，外企的經營管理者以與正在放長假的家庭來華旅游等。大多分布在中國的一線城市，如雅詩閣。城市精品客棧，在外觀建筑、部裝修、傳達的文化背景都有很大的差異，而且客房數相比五星級酒店都非常少。正是這種具有故事性、小而雅致、營造出的寧謐氛圍，才使這種城市精品客棧散發出迷人的魅力。它的優勢：管理靈活，創造出具有差異性的住宿產品，為顧客帶來與眾不同的體驗，只有核心產品--住宿，這樣就只需要很少的員工就可以勝任，其他的一些服務可以外包為其他的企業。風險：回收成本周期較長，而且還會受到當地旅游業季節性的影響。

五、總結

經過對開元酒店集團的SWOT和五力模型分析，開元雖然擁有很多優勢和促進酒店業發展的外部機會，但同時自身的不足和來自外界的威脅，以與激烈的市場競爭和具有較強討價還價能力的顧客群，開元想要走得更遠更好還是困難重重的。10 / 12

. .

2007年與外資企業凱雷的合作對于開元再次準備上市是有利的。開元也增試圖與國際酒店集團英國艾美合作，但是卻沒有成功。筆者認為既然與外資企業合作無果，不如積極探索出一條中國酒店民族品牌的發展之路。如大禹·開元就是一次積極嘗試，不只是否受到國際奢華度假品牌安曼的啟發，這樣的酒店形式一方面創造出了異質化的產品，在市場上具有較高的競爭力，另一方面也滿足了部分高收入消費者對于酒店產品文化性和休閑性的追求。因為大禹·開元是對一個古村落的直接改造，保留原有的建筑風貌，力求原汁原味的江南水鄉特色，這會對中國文化遺產起著一定的保護作用。開元的中檔商務品牌開元曼居酒店的發展之路還有待時間的檢驗，但是開元這種勇于在激烈的市場競爭中創新新產品，開拓新市場的精神就是其競爭力的核心。

參考文獻

[1] 玉萍 . A酒店競爭戰略研究[D] . 大學專業學位研究生學位論文 ,2011 .

[2] 費常泰 .開元“酒店+地產”模式的是與非[J] .21世紀經濟報道 ， 2006 .

[3] 宋正慶 .開元旅業資本路線漸明晰[J].中國房地產報 ， 2007.

[4] 宗新建 .牽手凱雷 開元夢想“資本大躍進”[J].第一財經日報 , 2007.

[5] 樂平 .開元旅業：從資本擴到品牌擴[J].日報 ,2010.

[6] 冠明 .開元的投資模式與中國民族酒店的發展趨勢[J].話題 .

[7] 徐友龍 .成長的煩惱----開元尋求將才[J].獨家策劃 ，2005 .

[8] 丁龍慶 .主題酒店的主題開發論析---以大禹·開元酒店為例[J].商業經濟 ，2012 .

11 / 12

. .

[9] 徐靜 . 以開元品牌為依托創城市酒店特色[J] .中國旅游報 , 2003 .

12 / 12