公司合伙人制度方案

2024年2月23日發(作者：冬奧會作文)

公司合伙人制度方案

公司合伙人制度方案

人才是第一資源，創新是第一動力。于企業如此，于城市亦如此。下面是我給大家帶來的合伙人制度范文4篇，希望能夠幫助到大家!

合伙人制度范文1

合伙人的提名和選舉

阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定能否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的參加需要得到不低于75%的合伙人同意。

候選人需具備下面條件方可進入選舉程序：

品格優秀、誠信正直;

在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;

曾對阿里巴巴集團的發展有積極奉獻;

是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業文化傳承者〞。

我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅能夠讓合伙人對相互負責，可以以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經從公司的股權鼓勵中獲得了一定數量的股權。

合伙人責任

合伙人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們等待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。

合伙人委員會

合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數一樣的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均中選為合伙人委員會成員。

董事提名和任命的權利

按照公司章程的規定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。

阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可中選。假如阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。

如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數低于半數以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數到達過半數。

阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票的候選人中選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人能夠是阿里巴巴合伙人的成員，可以以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

阿里巴巴合伙人需遵循（合伙人協議）的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該（合伙人協議）于2021年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對（合伙人協議）中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合（紐約證券交易所上市公司手冊）第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，根據公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可施行，股東本人或通過

代理人投票均可。

目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數少于過半數，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數到達過半數。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的（投票協議）約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因而，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數中選。

現有合伙人

下表為現有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以參加時間為序。

合伙人退出與免職

合伙人能夠隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人能夠一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違背（合伙協議）中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應根據下述規定持有公司股權：合伙人因知足年齡和服務要求而退休的，能夠被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人假如不再擔任公司職務，即使其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但假如其為榮譽合伙人，則能夠獲得年度獎金池的延期分配份額。

限制性規定

根據公司章程，公司假如出現重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將獲得一樣對價。

此外，公司章程規定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人能夠選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對（合伙人協議）中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合（紐約證券交易所上市公司手冊）第303A條的規定。

阿里巴巴合伙人協議的修訂

根據（合伙人協議）的規定，除普通合伙人對特定管理性規定的修訂，（合伙人協議）的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

阿里巴巴合伙人持股規定

阿里巴巴合伙人能夠以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟

股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自2021年1月1日起算，3名合伙人自2021年8月26日起算，4名合伙人自2021年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議假如約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。

合伙人制度范文2

合伙人制度的起源

合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并共享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點以為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，根據出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承當責任，而航海者承當無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍以為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制

度已經被運用到各行各業，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業都采用了合伙人制度，為企業發展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是（公司法）還是（合伙企業法），描繪的更多是企業控制權和“資合〞的做法，對于“智合〞的合伙人制度怎樣操作，則需要進一步討論。

合伙人制度的類型

目前來看，合伙人制度主要有四種類型。

類型一為合伙人分級形式。即在企業內部，根據業務領域或者根據市場區域或者根據分管部門規模，能夠將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業務領域或者部門，對其分管業績負責;高級合伙人則對公司整體的業務發展和企業經營管理負責。合伙人分級形式更適用于傳統知識密集型行業。

類型二為合伙人分類形式。合伙人分類形式更適用于對資本和人力資本都依靠的行業，或者對風險承當有更高要求的行業，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙

人對公司承當無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合伙人對公司只承當有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。

類型三為合伙人高管形式。合伙人高管形式更多見于互聯網公司這樣的行業。互聯網企業組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統知識密集型企業有類似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯網企業又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因而，很多互聯網企業如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權構造設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。

類型四為事業合伙人形式。事業合伙形式的特點是將共同經營目的從公司層面下移到事業層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業能夠是一個新業務可以以是一個新開發的市場區域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的形式多見于房地產行業，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。

綜上所述，國內勘察設計行業需要考慮更多的是合伙人分

級形式。當然，對于有些勘察設計企業，可以以采用混合類型，例如能夠將事業合伙人形式作為合伙人制度的補充。

合伙人制度的設計

合伙人制度的內涵是建立“共創、共擔、分享〞的管理機制。所謂“共創〞，即需要通過合伙人制度激發優秀人才的工作熱情，將幾個企業高管的奮斗轉變為合伙人團隊的奮斗。所謂“共擔〞，即合伙人團隊需要共同承當企業經營的挑戰，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業經營形勢出現問題時，合伙人收益的兌現應該在員工工資、獎金兌現之后。所謂“分享〞，即企業成長的收益應該在合伙人團隊之間進行共享。在分享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的施行獲得了企業的業績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有鼓勵作用的“分享〞機制。

合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。

一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業更合適于合伙人分級形式，即根據企業的人才鼓勵和發展需要，對于優秀人才采取不同級別的合伙人管理形式，需要考慮能否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權

利怎樣考慮?合伙人決策機制和公司治理構造的決策機制怎樣平衡?在合伙人的數量方面，沒有明確的標準，傳統知識密集型企業能夠在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對于規模較大的勘察設計企業，合伙人級別能夠劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和鼓勵方式應該有所區別。準合伙人為優秀骨干員工，是企業將來的接班人，主要以業績獎金鼓勵為主，并有公司超額利潤的共享權。合伙人和高級合伙人包括公司業務領域負責人、部門負責人和核心專業技術骨干，能夠采用“分紅權〞(虛擬股權)鼓勵，共享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權鼓勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下列圖所示。

不同級別合伙人在公司經營管理方面的責權利也應有所區別。在責任方面，主要基于企業組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、介入權和資源分享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的共享等。合伙人責權利如下列圖所示。

在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理構造決策機制，在合伙人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合伙人制度能夠規定將涉及大部分公司經營管理的決策受權給管理合伙人進行。

二是合伙人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合伙人怎樣確定，入選標準和入選流程是什么，怎樣和員工職業發展體系相結合?合伙人內部能否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種鼓勵工具鼓勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(鼓勵額度是多少?授予節拍怎樣安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目的(能否設置股權或分紅權鎖定及業績要求?)、定來源(新增股權怎樣而來?)。

在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標

準能夠包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業績、重大奉獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執業資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合〞為前提，價值觀一定需要有共鳴，只要能力和業績的合伙人團隊不能充分發揮“1+1

2〞的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。

在合伙人的進入程序方面，能夠建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下列圖所示。

相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。

三是合伙人的鼓勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，能夠通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創、共擔、分享〞的工作激情。

在任期考核方面，根據不同的合伙人級別，能夠有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，能夠由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合伙人、合伙人進行評價。如以為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被

退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，能夠由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合伙人進行評價。如以為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。

在鼓勵方面，合伙人的鼓勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對于不同發展階段的企業以及不同級別的合伙人三者的比例構造應該有所不同。例如，對于成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以鼓勵合伙人快速做大規模;而對于處于成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業整體業績。

當前，很多管理學家都提出“企業雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經到來〞。面臨著人力資本時代對企業人力資源管理形式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業而言，合伙人制度或許是個選擇。

合伙人制度范文3

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：

1、學習的時機

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但但凡有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草〞!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設計好，員工都不知道將來能夠去到哪里，那他就只要本人尋找出路了!

4、將來愿景

企業文化沒做好，員工不知道將來發展方向在哪里，你企業的愿景、使命、價值觀!

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化;

2、老板錢給少了;

3、員工工作沒希望，沒動力;

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比擬差。面對這種情況們怎樣用股權鼓勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定〞的機制，才能讓員工真正為公司干活像為本人干活一樣。

三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業：

(1)把每個崗位干好工作的標準不明確;

(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;

2、中企業：

(1)把每個崗位干好工作的標準比擬明確;

(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;

3、大企業：

(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確;

(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確;

四、改良方式

真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確;

2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確;

合伙人制度范文4

我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有很多服務于企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。

10月底的一天，我伴隨事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了2021 年集團重組上市、2017年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。溝通中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，十分介紹了引入合伙人制度強化員工內部鼓勵的做法。

他講：“美的的轉型升級始于2020年，2021年重組上市之

后，公司開場不斷創新內部鼓勵機制，相繼推出了股票期權鼓勵計劃(針對骨干員工)、全球合伙人和事業合伙人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票鼓勵計劃(針對部門負責人等管理人員)三種不同鼓勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到2018年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從2021年的50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開場，這些外籍員工可以以獲得期權和限制性股票鼓勵，做到了與中國員工同等待遇。〞

合伙人制度的創新施行，對企業留住骨干人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。

無獨有偶，我國某全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也來歷已久，隨著企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權鼓勵計劃演進為TUP(Time Unit Plan)鼓勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家盡早引入合伙人制度，提早做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。

作為當代企業制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種詳細形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目的一致、價值觀一致的事業共同體。隨著當代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新形式、新業態不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的鼓勵已經無法知足企業招攬優秀人才的需求，這種愈加嚴密的分享、共擔、共贏的事業合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。

人才是第一資源，創新是第一動力。于企業如此，于城市亦如此。

青島有著優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包涵的社會氣氛，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長發展，推動其價值實現。

王清憲書記曾講：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。〞這里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這里的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合伙人〞。