沃爾瑪組織結構分析

2024年3月7日發(作者：彩色米飯)

沃爾瑪百貨公司組織結構分析

一、公司簡介

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。

經過四十多年的發展。沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的零售企業。目前，沃爾瑪在全球開設了6600對家商場，員工總數180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.75億人次。沃爾瑪是世界500強榜首企業。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。

二、沃爾瑪總部組織結構圖

公司總裁

財務副總裁

執行副總裁

區域副總裁

地區經理

地區經理

分店經理

助理經理

部門經理 部門經理

助理經理

部門經理

助理經理

部門經理

地區經理

分店經理

助理經理

新店規劃副總裁

沃爾瑪總部采用的是事業部制組織結構。它是在總公司領導下設立多個事業部，各個事業部有各自的獨立的產品和市場。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”。它把屬于同一性質的工作任務或職能編在一起形成一個部門。這種組織形式以直線指揮系統為主體，同時利用職能部門的參謀作用。這種劃分有利于提高專業化水平，充分發揮專業職能，有利于提高管理人員技術水平和管理水平。但是沃爾瑪采用這種形式管理，也有不足之處。就是要求管理者精干得力，知識面廣，如果管理者素質達不到要求，則會造成事業部管理的困難，而且還存在著分權所帶來的一些不足。但是沃爾瑪在這方面處理還是很好的。

三、沃爾瑪公司總部實行組織扁平化

在沃爾瑪的組織結構里，上層的CEO設立四個事業部，分別管理著購物廣場（含折扣店）山姆會員店、國際業務和物流業務、下面就是龐大的分店；另設兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。

四、人力資源管理之激勵

1.重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不是有好奇的顧客同其合影留念。這不僅起到了安撫員工的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。

2.用專業的心，做專業的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓。在沃爾瑪有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發展起來的學院。鮮食學院的成員都是經驗豐富的鮮食專家，他們定期到全國各地出差，給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。課程覆蓋全中國所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等，商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關鮮食方面的工作，鮮食學院都會涉及到。此外，沃爾瑪還對員工有一些公開課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識，更好的為顧客服務。

3.沃爾瑪致力于招聘誠實、專業的同事并為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核。深圳總部每年都會組織鮮食技工進行兩次專業考核，包括技能和理論兩個部分。

4.沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，由于工作單調乏味，零售業成了人員流動最大的一種職業，適當的崗位輪換和職務調動，有助于消減等級分化，提高員工的積極性，也有利于不同部門的員工，能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司的內耗，達到信息分享。

5.領導和員工是倒金字塔的組織關系

沃爾瑪是成功零售企業的學習典范，經營模式看沃爾瑪，管理模式還看沃爾瑪。沃爾瑪的顧客管理一流，所以他能有如此大的發展。在沃爾瑪，任何一個員工佩戴的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名。我們把員工當作沃爾瑪的合伙人。領導是為員工服務的“公仆”。公仆領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。為什么這樣說呢?零售業是服務性行業，顧客就是“老板”，這是一個真真切切、實實在在的事實。

五、采購改進建議

盡管沃爾瑪不是所有最先進的零售業態或經營模式的締造者，但它卻把零售理念和技術的應用發揮到極致。從另一方面我們可以看出，對于全球供應商來說，沃爾瑪一直是強硬的，令人生畏。沃爾瑪采用在采購時嚴格采用全面壓價方式并與供應商結成戰略伙伴關系，排斥了大量的中間商，同時盡可能的從供應商身上獲取最大的利益。

雖然沃爾瑪是從顧客的角度考慮問題，但從長遠來看，是存在著極大的危險。這個危險就是供應商的聯合反抗。所以我覺得沃爾瑪在在保證價格低廉的前提下，要進一步改善同供應商的關系。

首先，要做到充分的信息共享，同所有的供應商建立真正意義上的戰略伙伴關系，從而達到雙贏。其次，在一定程度上，利用自身的優勢提供適當的技術幫助供應商進行商品改造，從而保證商品的質量和低成本供給。

六、沃爾瑪在中國發展的建議

1.了解中國市場并做適當的調整

歐美的成功經驗并不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 “本土化”，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。

2.實現管理層的本土化

要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大

中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港臺的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。

3.沃爾瑪在國外有價格低，服務好的優勢

但價格低，在中國不明顯，沃爾瑪主要靠先進的物流管理系統來減少運營成本，但在中國，道路交通不夠發達，優勢沒有體現出來。而他的全球衛星定位系統（物流管理用）也無法進入中國。成本上節省不了。中國的中百，中商等都有很強的競爭力。但服務中國的超市普遍沒重視，沃爾瑪雖在這方面有所成就，但還是比國外的差。再者，山姆會員店也比較少。