華為公司KPI關鍵績效指標體系

2024年3月7日發(作者：久啪)

總裁寄語

“建立完善統一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力和以責任結果為導向的價值評價體系。”

“減人、增產、增質、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標。”

——摘自《99年管理要點》

刊號:第80期

標題:各系統對公司級體系的討論意見

作者:黃衛偉整理

內容:

2月3日到2月5日，公司各系統對“華為公司公司級關鍵績效指標()體系(草案)”進行了認真討論。經過討論，對本次制訂公司級的思路、原則有了更深入和更具體的理解，尤其是增強了對強化公司整體核心競爭力、形成連帶責任和堅持最終成果導向的價值評價體系的全面理解。

研發系統的討論要點及修改建議

大家共同感到，本次公司級體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司規模的成長擴張，人均效率的提高和成本的控制，指標間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運作模式和運作機制。

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討論的焦點集中在幾個關鍵矛盾上。(1)強調了新產品銷售額比率的增長，會不會忽視老產品的穩定和優化；(2)強調了成本控制，會不會忽視質量；(3)強調了人均新產品毛利的增長，會不會產生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長；(4)如果市場部不積極銷售新產品，影響了研發系統關鍵績效指標的達成怎么辦。

經過反復討論和爭論，大家的認識逐漸趨向下述觀點：

(1)新產品銷售比率和人均新產品毛利的增長，是研發系統對增強公司核心競爭力的主要的責任和貢獻，為了防止可能發生的短期行為，應對“新產品”的概念合理定義，使之能夠包括老產品的優化與穩定，以及為進入新的市場領域對老產品的完善和改進。此外，為防止短期行為，應堅持數年地推行這一指標體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發系統運行機制。

(2)以新產品銷售比率增長率和人均新產品毛利率考核研發系統，最直接的效果是促使在開發中降低新產品成本，在設計中構建成本優勢，盡管沒有直接強調質量和穩定性的指標，但由于質量和穩定性是造成成本上升的重要原因和影響新產品銷售的主要原因，因此研發系統在分解公司級指標時，必須把提高產品質量和穩定性放在突出位置。

(3)為了進一步強調質量和穩定性的重要性，降低質量成本，建議將“技術和元器件復用率提高率”指標，更換為“用服費用率降低率”指標。以體現研發系統必須對產品壽命周期成本負責，促進中研、中試、用服的一體化。

(4)研發系統指標的完成依賴營銷和其他系統，而營銷系統和其他系統指標的完成也依賴研發系統，這正體現了任總要求在指標設計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限，促進部門之間的協作。

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采購系統的討論要點和修改建議

采購系統在討論公司級指標時，特別對“準時合格物料采購率增長率”指標中的“準時”(是否該用“及時”)進行了充分地討論。

主張采用“準時”概念的認為，它強調的是滿足采購計劃要求，有利于促使生產系統提高物料需求的計劃性，進而提高采購的計劃性，改善物料供應。供應鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進實施的的物料采購系統的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。而強調“準時”，絕不意味著忽視“及時”供應的責任，采購系統必須保持對生產系統物料要求及時作出響應的責任和能力，但雙方都應朝著提高計劃性的目標努力。

主張“及時”的認為，在目前市場環境不確定的情況下，物料采購計劃是不可能很完善的，采購系統必須無條件的“及時”保障供應。我們應當是在“及時”保障供應的前提下，努力提高采購的計劃性和降低采購成本。而采購計劃性的提高，根本上在于銷售計劃性和管理責任的提高。銷售計劃性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產系統和采購系統“救火”式管理的根源。

此外，還建議在“可比采購成本降低率”的對比標準中加入與“業界最佳標準”的比較。

營銷系統討論要點及修改建議

營銷系統在討論中特別提出，公司組織增幅應突出強調兩個重點：一是新產品的增長點，二是新市場的增長點。對于營銷系統的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應特別強調海

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外市場的增長，故應將出口收入納入營銷系統的指標。

對于其他系統的公司級指標，營銷系統在討論中特別對研發系統過于強調新產品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認為，提高新產品的質量和老產品的穩定性仍然是公司當前和今后一段時期工作的重點，因此，建議在研發系統的體系中加入有關網上運行產品的故障率，以及與提高老產品穩定性和降低老產品成本有關的指標。

生產系統討論要點及修改建議

生產系統在討論中，總的感覺此次公司級指標體系對質量強調的不夠，從生產系統來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質量問題造成的，但從降低制造費用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯。建議在成本控制的中，加入與質量成本直接有關的指標，如產品直通率提高率。

此外，生產系統對提高公司整個生產經營系統的計劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時正確交貨率的提高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產經營系統計劃性的源頭在營銷系統，故建議在營銷系統的成本控制指標中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉率提高率兩個指標。

再有，生產系統在討論中認為，目前，采購系統還是強調合格物料“及時”供應率提高率為宜。

財經管理系統討論要點及修改建議

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財經管理系統在討論中肯定了此次公司級體系中對財經管理系統規定的三個指標，同時對其他系統的指標提出了修改建議。

主張采購系統的組織增幅還是強調合格物料“準時”供應率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平，降低由于計劃不準給公司造成的損失。

此外，認為營銷系統的成本控制指標中應加入“存貨周轉率提高率”指標，以考核銷售計劃的準確性和科學性，由于銷售計劃的不準確，執行偏差太大，使公司整個計劃系統處于大幅波動狀態，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。

華為電氣討論要點及修改建議

華為電氣在討論中建議對“產品銷售成本率降低率”應是規定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因為造成產品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產品售價的下降。

此外，華為電氣認為“人均超額利潤增長率”指標，應與虛擬利潤的概念和統計口徑一致。

對公司級體系的修改

根據各系統的討論意見，經反復考慮后，對原體系初稿作下述修改，增加了有關產品質量和質量成本的指標。

1、在公司組織增幅指標中，補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率。

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2、在研發系統的成本控制指標中替換和補充下述指標：老產品物料成本降低額、運行產品故障數下降率。

3、在營銷系統的組織增幅指標中補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯誤率降低率。

4、在生產系統的成本控制指標中，補充下述指標：產品制造直通率提高率。

5、將采購系統的組織增幅指標改為：合格物料及時供應率提高率。(黃衛偉整理)

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刊號:第80期

標題:華為公司公司級關鍵績效指標()體系(修改稿)

作者:

內容:

編者按：

現將公司持續提高核心競爭力的指標思路和指標體系發給大家，以起一個拋磚引玉的作用。歡迎全體員工在管理優化報上展開討論，進行論證后修改，以便成為激勵與約束我們發展的文件。

歡迎全體員工參與！

一、建立與落實公司級體系的迫切性和存在的問題

1、建立公司級體系的迫切性

●落實《99年管理工作要點》

●傳遞市場壓力

●建立綜合平衡發展的管理體系

●推動干部職業化

2、在建立和落實公司級方面存在的主要問題

●現行的公司級不能直接明確地體現公司戰略，不能緊扣年度管理工作要點。

●由于公司級不明確，致使各大部門不能聚焦，客觀上助長了部門各自為政。

●原有的體系求全求細，沒有抓住重點和關鍵，主線不清楚。

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●在原有的公司級分解中，過于強調部門的可控性和責權對等，忽視了跨部門的責任，致使公司的最終成果指標不能落到實處。

●公司級指標的主要責任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。

二、公司級體系的建立原則

1、體現公司中短期的發展戰略，緊扣《99年管理工作要點》，以增強核心競爭力為最終目的。

2、簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。

3、強調市場標準和最終成果責任。

4、強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協調，不遷就部門的可控性和權限。

5、綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。

三、公司級體系的設計思路

(見管理優化報第80期第1版)

四、公司級核心指標

宗旨：

●減人、增效、降耗

●實行工資總額與部門績效掛鉤的原則

●工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創利增幅

(見管理優化報第80期第1版)

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五、主要責任中心

1、研發系統

2、營銷系統

3、采購系統

4、生產系統

5、財經管理系統

6、華為電氣

六、各主要責任中心指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

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數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

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數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

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1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

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指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：制造費用率降低率

指標定義：產品制造成本中制造費用所占比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低制造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品制造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

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1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

●華為電氣

1、組織增幅

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指標名稱：銷售收入增長率

指標定義：計劃期內，按權責發生制計算的銷售收入增長率

設立目的：反映規模的增長和市場份額的增長

數據收集：華為技術財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均超額利潤增長率

指標定義：超額利潤：計劃期內，實現凈利潤扣除按核定的凈資產利潤率計算的凈利潤的超額部分。人均超額利潤增長率：超額利潤與員工平均人數之比的增長率

設立目的：旨在反映扣除資本要素創利部分之外的其他生產要素創利效果及其增長

數據收集：華為技術財務部

3、成本控制

指標名稱：產品銷售成本率降低率

指標定義：計劃期內，產品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當于銷售毛利率增長率

設立目的：降低產品銷售成本，擴大毛利空間，為加大研發和市場投入創造條件

數據收集：華為技術財務部

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刊號:第80期

標題:研發系統考核指標()討論會議紀要

作者:技術干部部

內容:

黃衛偉教授介紹了建立公司級考核指標體系的思路、原則和指標（），詳細講解了研發體系99年考核指標。會議重點討論了研發系統的指標。

“新產品銷售額增長率”

這個指標是合理的，但需要進一步討論。

1、需要明確“新產品”的具體定義。如果沿用98年指標，以“非交換類產品”來定義，則交換類的128、海外產品如何看待？同一類產品中的不同版本是否算新產品，如何促進一些老產品的升級換代？因此，新產品至少可分為同一領域的新產品和不同領域的新產品，希望能夠就“新產品”的界定與公司相關部門作詳細充分的討論。

2、運用這個指標時，必須避免短期行為。通常一個研發項目獲得市場銷售額，是在該項目立項1—3年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項目上，必然會影響公司長期持續的發展。因此在分解、貫徹該指標時，必須避免短期行為。如果能夠堅持該指標考核三年以上，可以解決這個問題。

3、今天銷售的新產品是在一兩年前開始開發的，在設立指標值時，應考慮到開發績效的滯后效應。

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“人均新產品毛利增長率”

該指標比較好，從長遠來講，可以促進研發體系的良好運行。它不僅迫使我們去降低成本、提高效率，同時也會引導我們去追求抓住產品的機會窗。作為一個財務指標，分解下去時也可形成像“縮短開發周期”等過程指標。需要進一步討論的問題與第一個指標相同。

“技術和元器件復用率提高率”

建議把該指標改為“用服費用率的降低率”，突出質量因素。

1、其他系統在定義關于成本的指標時，都是對整個系統的成本的概括。而“技術和元器件復用率提高率”只是成本方面的一個分支描述。并且技術復用及元器件的復用、替代和優選等可在“人均新產品毛利增長率”中體現出來。該指標可用于下一級部門的考核，如元器件復用率可以分解給硬件工程室。對研發系統有毛利的要求，會促進研發系統對產品成本的關注，進而促使研發系統提高元器件的復用率。

2、技術的復用率目前難以統計，并且該指標生產部無法統計。生產部能夠統計出元器件的復用率，但統計不出軟件的復用率。如果交給研發系統統計，又不符合考核指標應由其他部門統計的原則。目前該指標可作為一個導向提出來，經過一段時間的建設，公司有關部門可以建立數據統計體系，并最終作為考核指標。

3、用服費用與產品開發的質量、穩定性密切相關，用這個指標可以促進研發質量的提高。在市場開拓中，質量是資格因素，價格是競爭因素，目前我們產品最關鍵的問題是質量，

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十分有必要對產品質量重點關注。并且用服費用這個指標體現了對產品生命周期成本負責，符合研發體系改革的大目標。用服費用的指標將促進中研、中試、用服的一體化合作。

由于用服的費用與網上設備的保有量有關，所以這個指標應當是用服費用率增長率的降低率。

新產品的銷售很大程度上依賴于市場部的努力，研發系統充分理解的設計原則“不遷就部門的可控性和權限”。同時希望公司各責任中心的指標具有系統性和互相支持性。(技術干部部)

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總裁寄語

沒有基層工作經驗的員工不能提拔到科以上干部，沒有周邊工作經驗的員工不能提拔到部門主管。在這次組織改革中，要將實踐經驗作為選拔干部的重要標準。

刊號:第70期

標題:堅定地實行以責任結果為導向的價值評價體系——任總在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話

作者:白云華 整理

內容:

一、建立以責任結果為導向的價值評價體系

我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系，而不再以能力為導向。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因為我們實行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來——咱們的C＆C08交換機已癱幾次了，深圳聯通、香港和記都癱過幾個小時！這種以技能導向造成了一種不良傾向：重視產品的技術水平而忽視產品的穩定性；重視產品性能的創新而忽視產品的商品化、產業化。企業是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實行以責任結果為導向。

我們現在必須明確：基層員工的職業發展要建立專家體系，中高層員工則可以是雜家體系。今后不再強調基層員工工作的流動性和崗位的可置換性，要激勵基層員工在一個崗位上長期工作，不斷鉆研業務,提高業務水平。為此，首先要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開始拿起。當然，也要建立一套牽引機制，讓他們在崗位不變的情況下，工資有

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晉升的機會。

基層崗位考核標準的建立應遵循兩個原則：第一原則是以業績考核為主，按實際作業結果給予評價，等級標準可按三級來設定：一級是要達到上崗要求，達到本崗位的基本任職能力；二級是要達到本崗位內中等以上水平，即對業務能手要求的水平；三級是根據本崗位特殊的業績要求，要達到本崗位內資深專家的水平。第二原則是要明確規定每個人只能選本崗位中所直接從事的專業項目來進行考核，就是以他所認定的最主要的專業參加考核，其他專業項目一概不予計分，如果其他專業答錯了要扣分，答對了也不加分。對于特別優秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要與次要的專業項目都考好了，也只能鼓勵，一定要從管理機制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學歷的基層員工我們鼓勵他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。

我們應建立一個為公司服務，而不是為員工服務的管理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們為他們著想的是只要他工作效率和品質提高了，就應該得到合理的報酬。我們實行按勞取酬的原則，在分配上實現同工、同責、同酬，對于在一個崗位上停留年頭長的員工，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學歷定工資的技能評價體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責任心和貢獻是相同的，碩士和大專生就應該拿相同的工資。但在現實條件下，華為公司在全國大規模地撒網撈人，要逐個去談工資的確不現實，只能先按學歷確定個初始值，待有經驗了就按標準去調整。調整后，工資漲了，考核標準也要再提高。世界上沒有免費的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退。

二、同工同酬，建立職業化的基層崗位體系

在行政管理部和生產總部，我們只對骨干管理人員實行薪酬待遇級別制，因為他們負有管理責任；對于基層崗位人員，應該嚴格按崗位要求和標準進行考核定級、晉級，干不了的

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可以走，可以流出華為公司。但是我們一定要把崗位描述清楚，應明確哪些崗位不可以流動，哪些崗位可以流動及怎么流動。

行政管理部在建立職業化基層崗位體系的同時，要堅持能夠社會化的就要社會化的原則，比如公司的信函服務能否由社會專門公司來承擔，實行送信收費制度？又如，公司的話務員可以到尋呼臺去聘用受過良好職業訓練的尋呼小姐，在待遇上比同行業的其它公司高50％，我們就可以建立一支小小的隊伍。這樣一步步展開走穩，我們的行政管理系統最后就只剩下一些招標和投標的管理人員，我們的管理不就簡化了嗎？但是你們現在僅擔負著向公司輸送低素質人員的責任，所培養的人既不是小草，也不是喬木，而是一些灌木，而有些灌木老想著流動，就流到了喬木林中，結果高不成低不就，搞得很難管理。

生產總部的任務是要建立一支穩定的技術骨干隊伍，你們調查一下每個崗位的工齡結構，看看崗位工齡超過3年的有多少人。你想一個工位如果連三年工齡的人都沒有，怎么能把產品搞好？要分析一下他們呆不了三年的原因，要拿出解決這個問題的辦法，就是要建立一套上面所說的有牽引力的基層崗位價值評價體系及崗位等級考核辦法，解決同工不同酬、低酬的問題。

鐘點工和臨時工的工資待遇要比正式工高20％～30％，退休金、社會保險全部捆在一起給他們，同時要享受華為公司的伙食補貼，因為我們對他們沒有長遠利益承諾，對他們的關懷也是短暫的，所以要多給他們工資。臨時工的工傷要按國家的有關工傷規定辦理，要按公司正式員工的待遇對待。可以讓基層員工在正式工和臨時工中做出選擇，如果選擇做臨時工，工資就比正式工高。

華為公司每走一步都要把公司發展的安全問題解決好，把所有雞蛋都放在一個籃子里，風險太大了。以后公司的退休金政策要向國家政策靠攏，對退休金的管理也須從減少風險的

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時間：2021年x月x日

書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟

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角度去作些調整。公司將實行很多改革，自然會碰到很多思想問題，大家要從正面去認識公司、宣傳公司，正確地去解決問題、化解矛盾。矛盾是客觀存在的，經過一段時間各種渠道的疏導，總是會解決的。

(白云華 整理)

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