任正非關于“價值評價”的25條干貨思想

2024年3月7日發(作者：魯迅故事)

任正非關于“價值評價”的25條干貨思想

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本文編自《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》（黃衛偉/主編），經出版方獨家授權，如需轉載請通過向華夏基石e洞察公眾號后臺申請授權

價值評價面臨的基本挑戰是如何平衡短期貢獻與長期貢獻，如何平衡結果貢獻與過程貢獻，如何平衡責任與結果，如何處理度量與評價的關系。價值評價總的原則應當是：不能夠度量，就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻、過程貢獻以及責任 意識的量化標準或事實依據，以便為主觀評價建立客觀基礎。否則，這些關系公司長期價值創造的潛在貢獻就得不到認可，公司就不會有未來。（黃衛偉）

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不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬

1.作為一個公司，我們追求的不是先進性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。你們認為很有學問的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認為并不是很有學問的人，在我們公司可能待遇很好。因為我們的評價體系不一樣。學

校是以學術來作為評價體系的標準，我們是以商業性來作為評價體系的標準，兩個不同評價體系不可能產生混合。

2.我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。我們的價值評價體系要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術論文有多好。

3.公司對人的評價是現實的，不在你理想有多大，而在于你的實際貢獻。

4.公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻，看潛力。

5.要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗；二是提供優異的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。我認為認知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運，就是我們打比方說過的茶壺中的餃子，倒不出來，不產生貢獻，就不能得到承認。要通過奮斗，形成結果，才能作為要素。

6.茶壺里的餃子，我們是不承認的。倒不出餃子，還占據一個茶壺就是高成本。因此，學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、內部公關等，不能作為薪酬的評價依據。

7.知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。

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反對辛苦的無效勞動

8.很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績，沒有業績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業績，要強調成效。公司要生存、要發展，必須要有業績。

9.市場經濟肯定以市場為中心，這個目標導向是不能變化的。我們以市場為中心，是目標。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態度很好，任勞任怨，不怕臟、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價值和意義。我們只有明確了目標導向——為市場服務，才算是我們的服務目標明確。

10.大家必須提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。

11.華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到 22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不愿意去研究。如果我們

減少 20% 的無效工作，那么既節約了成本，也不用加班加點。

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產品開發堅持技術導向

12.產品研究過程中，評價標準要調整一下，注重產品的商業價值和利益，而不是片面重視發明創造。將新穎性、實用性、先進性相比較，更應突出實用性，形成面向客戶的研究開發體系。

13.中研部長期重技術、輕管理，重學術、輕文化。如果不能與華為的價值評價體系相一致，如何協同發展？我們只有融入一個大家庭，才能有強大的力量參與國際競爭。磨刀不誤砍柴功，現代戰爭不分前方、后方，我們必須在同一文化平臺上，才能協同作戰。想一想我們常常不重視處理老客戶的問題，只重視新產品的開發；在其他一些產品上，也只是重視優化，而不重視處理在網上運行的產品，這些也是一種價值評價體系的不良導向的結果。

14.華為公司不是要培養教授的群體，我們是要培養一批商品專家，培養一批對商品、客戶有高度認識的商人。片面地追求新穎性、片面地追求超前，就不可能成長為一代真正的商人。

15.質量第一，功能第二，技術第三，一定要注重客戶需求。客戶的評價標準是覺得質量很穩定，功能很好，技術還

先進，這就是好。誰按技術好壞來評價工資與獎金，就肯定不對，一定要按貢獻來評工資與獎金。

16.對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經分析過華為技術、LUCENT 可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。去年我開始對華為技術進行結構性調整，現在看來是正確的。華為在前幾年賣產品的時候，我們進行了大量的宣傳，七八個月后，當鹽堿地洗得差不多的時候，對手的產品也出來了。對手說我的產品與華為的一樣，價格便宜 10%。這 10% 就是我們超前鋪路的錢。這說明技術過分領先并未給我們帶來效益，帶來的是為人們鋪路，去洗鹽堿地。網絡社會技術傳播速度增加了，新技術涌出的速度會非?？?，但新技術并沒有轉化為客戶需求，在你費大力做了大量宣傳之后，反而給別人得了好處。所以我們不能把技術領先擺一個最高的位置，要關注客戶需求。

17.客觀上說，技術是重要的一個手段但不是唯一手段，更重要的手段是滿足客戶需求。當今的客戶需求是由多種環節、多種技術組成的，比如剛才說的小盒子并不是每人都能做出來的，它并不簡單。因此從這個角度講，大家要慢慢認識到，技術是很重要，但崇拜技術不能像崇拜宗教一樣，因為宗教已經被當作神了，會為它而視死如歸，我們對待技術不能有這樣的想法。

18.我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以商業為導向。

19.產品研發不能唯技術為重。我們的價值評價不能唯技術為重，一個人技術再高，做不出產品或者做出來的產品沒人買，那么就沒用。千萬不能唯技術衡量人，否則用這種價值導向牽引下去，公司就是死路一條。

20.在價值評價方面，我們也不能認為只有做新技術的人才能評高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當總監。什么是小盒子？日本的數碼相機就是小盒子，他們的小盒子把全世界都打敗了。這個小盒子看起來沒有最新的技術，但真的沒有技術？技術不是理論，不是功能，而是包括工藝、材料、多種科學在內的綜合技術。我們華為也需要能做這種小盒子的工程商人，而不是僅僅做出功能來的科學家。

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長官導向令人深惡痛絕

21.好干部的標準是實事求是，堅持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色。大家要警惕那些?？瓷纤灸樕惺?、阿諛奉承的人，他們不是為公司而是為個人利益工作，無數歷史經驗教訓證明了這一點。

22.我們公司里以長官為導向的情況實際上已經很嚴重了。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導向，而是看主管是否認可，只要按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任。這是公司存

在的大問題。長官導向不扭轉，公司就會偏離客戶導向，就會衰退。

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華為不要只會唱歌的“百靈鳥”

23.你們的價值評價方法是錯誤的，誰技術好？考試，歐姆定律考得很好，就漲工資，然而扎扎實實擰螺絲的人就沒有份。那么工藝質量誰去搞？我們不是以懂什么來作為評價一個人的依據，而是以會干什么來作為評價依據。你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的“百靈鳥”，“百靈鳥”的工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌。

24.公司需要的是員工的貢獻，因此薪酬及獎勵只能與其責任結果掛鉤，而不是一考定人生。素質與技能是員工在勞動準備過程中完成的，勞動的準備過程是員工的投資，應由員工自費在自己支配的時間內完成的，當他具有一定能力，就能在勞動過程中做出一定貢獻，我們按其貢獻給以報酬。這是馬克思在《資本論》中闡述的一個基本觀點。

25.我們是一個功利組織，我們要的是員工創造價值，如果以考試來定級，不作貢獻就給他升職，我不同意，考試怎么能證明他可以多拿工資和獎金呢，所以這是錯的。