了解
本文執筆：張偉俊（“50后”，務過農，做過工；“77級”大學生。20世紀80年代，他率先將美國的心理咨詢引入中國；90年代，又將美國的管理咨詢引入中國。本世紀初，他擔任過中外合資企業的CEO。之后的十多年中，作為領導力教練，張偉俊專注于為民營企業家提供一對一的個體服務和“私人董事會”形式的集體服務）
在我們這個“私人董事會”成立“半周年”之際，小組討論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價值觀”。
經過4小時、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達成一致意見：我們這個“企業家學習型組織”需要的核心價值觀為：信任、關懷和挑戰（見圖1）。
圖1：偉事達001組私董會的價值觀
與此同時，我們也厘清了這三者之間的辯證關系：互相挑戰是我們的學習方式的基本特征和
主要特色；關懷是挑戰的“孿生兄弟”，是挑戰之所以有效的出發點；而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。
有意思的是，當小組會議圓滿結束、大家熱烈鼓掌時，企業家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果”，即在組織宗旨、發展原則方面達成的共識；更重要的是這4小時的熱烈而又緊張的“過程”，即我們之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。
幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果！原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題！
這次特殊的小組會議之后，我應邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。現把相關要點整理出來，以饗讀者。
01
價值觀的形成過程
每當我問及企業的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結果”，即掛在公司墻上的那十幾個字，很少主動告訴我這個結果究竟是如何產生的。而我總要不厭其煩地逼問老板：公司的價值觀是如何提煉出來的？
我對結果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執，非要了解提煉過程的方方面面！殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值！
現在，還沒有用明確的文字來描述企業核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話，就會發現大多數公司的價值觀陳述頗為雷同。這關系倒不大，因為區分優秀企業和一般企業，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時的一貫性和嚴肅性。核心的問題在于，大多數中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上幾條，似乎有點趕不上趟。于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循這個領域的“老祖宗”吉姆·柯林斯的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路線。
盡管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如：
?你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質？
?如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億元的財產，你還會正常上班工作嗎？為什么？
…………
要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態之后，我的問題便開始向公司“
傾斜”：
?我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司……（填空）。
?如果你離開現在的公司去創立自己的企業，你會期望這個新企業具有怎樣的特點或特征？
…………
為了有助于大家感性地傾聽自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。
只有當這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“we are ready”（我們準備好了），才開始引導大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀？
我一般先給大家幾分鐘時間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規定的時間內交出一份大家都贊同的價值觀清單。
可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當各個小組內的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。我還時不時地說一些“怪話”去激
勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點能得到大多數人的贊同”“看看誰能真正影響其他人的看法”。
如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質內容和語言表述的一致意見。
接著，我還會拋給大家幾個經過精心“修飾”的本公司或本行業有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。
于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且幫助大家及時修正或改善了相關的內容或陳述。
提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：
?公司的“一把手”，尤其是民營企業的創始老板，務必“貴人話語遲”。他的話具有“定調”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以便大家暢所欲言。
?先個人，再小組，最后大組；先書面，后口頭；先匿名，后公開（對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權”）。這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。
?價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協調者”“催化師”（facilitator）的我，必須同時擔負起“警察”“裁判”的職能，“制裁”“打擊”各種可能破壞民主討論氛圍的言行。當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權”并得到他們的批準。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒有經歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經“錘打”“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀起到其應有的作用，還有另外三個重要的、不可或缺的條件。
02
價值觀與資質模型
核心價值觀作為宗旨、理念，本質上是抽象的，形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”（“勝任力素質”“資質”）。
自這個領域的“老祖宗”麥克利蘭和他的同事在約半個世紀前提出了這個概念并發明了一系列相應的技術之后，其顯著成效已經為無數中外企業的實踐所證明（20世紀末和21世紀初，作為管理咨詢顧問，本人就親歷了在美國的IBM總部、英國的聯合利華總部和中國的華為總部將其企業優秀員工堅守的價值觀系統地細化為員工行為細則的一個個高低不同的等級的過程。十多年后，我還一直關注著這些企業如何在招人、用人、留人等實際工作中深入運用這些資質，并不斷與時俱進、更新其模型）。
由于阿里巴巴的核心價值觀已經在媒體上公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍
一看，這些被神叨叨地稱為“六脈神劍”的價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，無非“誠信”“客戶”“激情”等老掉牙的內容。但你若愿意花兩分鐘時間細看一下的話，就會發現這個企業的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業的核心價值觀中，都有這一內容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：
